前几天，淘房网的王慧文(校内网的联合创始人)约我见面聊聊电子商务。没想到，在我公司旁边的新岛咖啡，我们一起上了一堂生动的供应链管理课。

　　下班后，我们来到新岛咖啡，落座后他点了麻油鸡饭，我点了台式排骨饭。10分钟后，我点的餐送到，可是送错了，送来的是豆豉排骨饭。我与服务员 交涉，因为是他记错了，所以我让服务员通知厨房重做。王慧文的餐随后送到，在接下来的30分钟里，他都吃完了，并为我催促服务员3次，我点的餐才姗姗来 迟，而我已了无兴致。服务员可怜巴巴地请求我不要退掉，我也不愿意难为他，正好借此给王兄讲讲电子商务供应链：

　　我为什么点台式排骨饭？因为先点的台式肥牛饭没有了(订单缺货更换商品，这属于销售预测失误，没有备足生产订单商品的原材料)，而台式排骨饭通常比较快(点的人比较多，订单量大优先处理)。

　　我点的餐很快送上来了，但是送错了。这有两种可能原因：订单由前台(服务员)传递到后台(厨房)时发生信息错误(病单)，或者后台订单处理时发生分拣错误(发错货)。

　　在我向服务员说明情况后，服务员通知厨房重做一份台式排骨饭，这时，我的订单在前台变成了一张暂停订单。在长达30分钟的时间里，这份暂停订单没有被处理，相当于补货速度太慢。

　　王慧文很热心地为我催促3次而我坐着没动，因为我知道新岛咖啡在订单高峰期响应速度太慢，催促也没用。无论是前台(服务员)还是后台(厨房)都 没有弹性处理/生产的能力，客服响应速度超慢，而且就算他们响应了，对后台亦没有加快作用，只有单纯的工单催促信息传递，而后台订单处理能力本来就已到瓶 颈无冗余的能力，且订单生产采用播种式(一锅炒N份一样的菜)，而非摘果式(一个一个地炒)，无法把暂停订单插入优先处理序列。

　　我点的餐过了30分钟才送来，要是我退掉就成了拒收订单，加上之前送错的那份，如果没有食客碰巧点了与这两份订单同样的餐，新岛咖啡就只能把它们计入退货损失或者作为售后良品由内部员工消化了。

　　供应链就是价值链，链条中每一个节点都是在为上一个节点服务。一旦上游节点出现问题，后面的节点会产生连锁放大反应，而如果链条上每个节点都不够完善，上游的一个小问题就会引发出整条供应链的灾难！

　　链条的通畅性不光影响一线业务部门，亦影响着客服和售后等服务支援部门。客服和售后是暴露问题的部门，却非产生问题的部门。比如客服部门，如果 网站用户界面简洁友好，用户帮助和自助功能完善；商品描述清楚，没有缺货；订单处理准时，配送及时；商品没有质量问题或者产生质量问题时售后能高效圆满地 解决，那么，顾客是不会没来由地去找客服的。

　　就像新岛咖啡，如果没有送错餐，也就不会有后面一系列的催单。客服是消费者和企业之间的防火墙，承载着帮助客户解决问题和企业内部协调沟通的作 用，所以，企业要为客服提供一定的支持和权限，否则就会出现客服不知道实际情况，却随口忽悠敷衍客户的行为；或者只能不停地向内部节点发工单，却得不到反 馈和解决；甚至不能当场答复客户的要求，只能层层上报，以致延误时间，最后导致客户不耐烦激而化矛盾。

　　由此我们可以知道，价值链的关键在于协同。想要协同，就要有制约机制，分清权责利。企业要建立起内部各部门之间的连环锁机制，实现相互监督、制衡、配合、问责的协同管理体系。

　　我还给王兄讲了传统零售企业和在线零售企业供应链的差别：虽然都是整进零出，但采购端特征表现不同，传统零售企业是多批量少批次，在线零售企业则是少批量多批次。

　　在供应链的终点，我用自助餐厅和新岛咖啡举例：传统零售企业好比自助餐厅，所见即所得，零售端到终端店面货架陈列为止，实际上零出的过程是由消费者(食客)自己把商品从货架上取走完成的；在线零售企业则好比新岛咖啡，所见的是菜单，零售端到顾客手中为止，零出的过程是由在线零售企业和第三方物流 (服务员)完成的，比传统零售企业多了一个环节，且覆盖全国又散又碎，这也是为什么配送被称为在线零售的最后一公里赛跑。

　　餐毕结账离开新岛咖啡时，王兄说：“一顿62元的晚餐，深入浅出融会贯通地让我理解了电子商务供应链，很值得。搞实物在线零售真是麻烦，我还是搞我的信息交易平台吧。”我说：“下次再也不点台式排骨饭了……”

　　两人大笑分手，王兄向左，我向右。

　　博主简介：职业电子商务人士