后奥运时代，随着中国体育用品行业的发展，体育产业遭遇了其他快速扩张产业同样的全产业资金瓶颈，一场规模与资金的速度争夺战正在展开，而供应 链融资则为这种发展提供了动力。

　　李宁锦上添花

　　作为第一大体育用品民族品牌公司，李宁(中国)体育用品有限公司(以下简称“李宁公司”)携手其上下游数百家供应商与经销商，实现了规模的不断 扩大与业绩的持续攀升。从2004年到2009年，公司销售收入年均复合增长率超过35%，突破80亿元关口，净利润年均复合增长率超过50%，达到 9.4亿元。

　　然而，业绩提升的最大挑战来自于对整个供应链的整合和管理。由于品牌企业上下游公司重业务、轻资产的特点，注定了其在传统的银行信贷模式下难以 获取资金支持，无法持续配合核心企业进行战略扩张。如何解决供应链中众多中小企业的融资瓶颈，是李宁公司，也是诸多处于供应链核心位置的企业不得不面对的 问题。

　　经过深思熟虑，李宁公司最终选择了渣打银行的“供应链融资”解决方案。

　　所谓供应链融资，就是银行基于供应链中的品牌公司，针对其供应商的采购行为和经销商的销售行为开展的融资服务。品牌公司的供应链管理能力能够使 银行在一定程度上降低信贷风险系数。而品牌公司通过银行的帮助，能够做到信息流、物流、资金流的充分整合。供应商和经销商则可以解决融资难的问题。其最大 的特点就是在供应链中寻找到一个品牌公司，以品牌公司为出发点，为整个供应链提供金融支持。一方面将资金有效地注入处于相对弱势的上下游配套中小企业中， 解决中小企业的融资难问题；另一方面也将银行的信用融入到上下游中小企业的购销行为中，帮助中小企业增强其商业信用，促进中小企业与品牌公司建立长期战略 协同关系，最终实现整个供应链的健康发展与竞争力的提升。

　　2009年下半年，双方就供应链融资方案达成一致并开始推动项目的具体实施。李宁公司实现了借助渣打银行为其供应商和经销商提供增值服务的目 标，并使得自身的资金流变得更加有规律，在减少支付压力的同时，扩大了公司的生产和销售。公司的财务指标不断优化，而合作伙伴的业绩也实现了持续增长—李 宁公司及其上下游配套的中小企业成功地开创了共赢的局面。与此同时，渣打银行也依托李宁公司对自身供应链的强大的筛选和过滤作用，开发了一批新的优质客户 群体，培养出一批处于成长期的优质中小企业，极大地助力了银行改变传统的依赖大客户的局面，进一步提高了中间业务收入。

　　显然，供应链融资模式无论是对李宁公司、供应链上下游的中小型供应商、经销商，还是对于渣打银行来说，无疑都是一个实现多赢效果的最佳之选。

　　渣打解决方案

　　作为一种结构性短期融资工具，供应链融资是对传统流动资金贷款的升级和细化。相对于传统的信贷产品，供应链融资能够针对资金流和物流的操作控 制，淡化财务分析和准入控制，具有高流动性、短期性、重复性、准入门槛低和审批流程快等特点。这种融资模式在国外已经被广泛使用，超过三分之二的西方跨国 企业正在考虑或开始应用供应链融资项目来降低整个供应链的成本。近几年我国也加大了相关解决方案的设计和推广工作，特别是在流动性趋于紧缩的背景之下，国 内众多品牌公司的供应商和经销商都面临着资金短缺的压力，供应链融资模式无疑更加值得关注。

　　作为李宁公司解决方案的提供者，渣打银行自2005年以来，已经成功地为多家大型企业量身定制并成功实施了供应链融资项目。它所提供的供应链融 资方案大致分为两种：供应商融资和经销商融资。

　　所谓供应商融资，通常是指银行直接联系主要的品牌企业并向其提供供应商融资方案。通过这种方式，买方的财务总监就能帮助其供应商获得融资渠道， 而且通常融资条件比供应商单独申请融资更为优惠。当然，买方也可以借此向供应商要求更好的采购价或更长的付款账期。

　　在这一过程中，银行已经将单纯的装运后融资延伸至装运前融资。银行可以凭品牌公司下的订单向其供应商提供融资，支持其原料采购和生产活动。一旦 供应商将生产的成品装运后，随着信贷的风险减小，融资利率也会相应调低。

　　所谓经销商融资方案，则主要考虑到品牌公司要面临着经销商或者客户要求延长账期的压力。其最大突破在于银行评估信贷风险方式的转变。在传统模式 下，银行在信贷评估中主要靠分析财务报表来认定客户的财务状况。如果银行对客户的财务报表不甚满意，就会要求客户提供担保或抵押。而在经销商融资中，银行 首先考虑的则是企业产品是否畅销，这通常体现在市场份额上。

　　由于在经销商融资项目中，银行并不强调一定要控制货物和货权凭证，这使得交易处理流程变得简单高效。典型的交易流程如图1。

　　经销商融资的兴起对企业的财务管理具有重要的战略意义，因为对处于供应链核心位置的企业来说，既可以延长经销商的账期，又不必承担所有的风险。 在某些由几家企业主导的行业中，如果大家都是以现金结算，那么能率先提供信用账期的企业无疑将立刻提升其竞争优势。

　　此外，供应链融资方案的有效实施，也离不开信息化的辅助手段。渣打银行的Straight2Bank 电子银行系统，涵盖了资金管理，传统贸易融资和供应链融资等多项业务，并在这一平台之上为客户提供强大的报告功能。使得客户可以通过电子银行平台在全球各 地实现发送交易指令、查询交易、定制报告等。从而在最大程度上实现交易的自动化。

　　成功关键要素

　　为了真正获得供应链融资带来的益处，作为项目实施的主体，品牌公司无疑需要有一个清晰的战略思路和内部准备。最重要的一点就是，财务总监和企业 内部其他高级管理层要授予项目主管足够的权利。因为在供应链融资这样跨部门合作的项目中，销售、采购、资金和财务部门很可能由于自身不同的利益而无法协调 一致。如果在项目伊始管理层就一起参与，能够帮助有效地协调各部门的利益，使大家为了共同的目标合作，从而给整个企业带来最大的利益。比如，作为提供融资 的回报，品牌公司是想向供应商要求更低的采购价，还是要求更长的付款账期？在现今和不远的将来，对品牌公司来说现金流和利润额哪个更为重要？而在经销商的 融资项目中，品牌公司要考虑好该如何衡量经销商融资给企业带来的效益。

　　此外，由于供应链融资的信用是建立在供应链整体管控和品牌公司的信用评级之上的，品牌公司对经销商的管理能力至关重要。李宁公司制定了严格的经 销商管理办法，经销商必须满足：

　　1. 对李宁品牌及李宁文化的认同，符合李宁未来发展战略及业务策略；

　　2. 在李宁的供应链体系中占有重要地位，是李宁的核心合作伙伴；

　　3. 与李宁合作记录良好，符合银行要求；

　　4. 近几年发展迅速，未来有进一步发展的潜力且有资金需求。

　　在企业做好了自身的内部工作之后，接下来一个非常重要的问题就是该如何挑选与其合作的银行。李宁公司的财务总监杜道利提出了公司选择合作银行的 标准，即：合作方要有专业的运作团队；有规范的审查流程；有以客户为导向的服务意识并具有较高的实施效率。渣打银行的现金管理及贸易部相关负责人对此也表 示赞同。成熟的供应链评估理念、全球化的视野与布局、专职供应链融资团队提供的标准化服务以及配套的技术平台等都是企业在选择合作银行时需要全面考虑的问 题。

　　在风险控制方面，渣打银行有完整的运作体系与明晰的部门分工，同时还建立了风险预警机制。在贸易融资额度的审批流程中，由客户经理在进行深入客 户调查后提出申请，根据客户信贷界别及信贷额度的不同由具有不同权限的信贷审批官进行审批。在额度被批准后，客户经理和信贷监控部门负责对客户的额度使用 进行风险监控。此外，渣打银行还有完善的管理信息报告体系，主要贸易融资业务风险控制报告包括：逾期报告、额度使用报告、早期风险预警报告和特别关注账户 报告等。这些报告能够帮助客户经理和信贷监控部门对融资产品和信贷额度进行风险监控。

　　“我们选择与李宁公司合作，主要是看中了李宁公司优秀的研发、设计能力和品牌建设、营销能力，及其精准的品牌差异化定位和完善的供应链管理。” 渣打负责人说。杜道利也强调，李宁公司携手上下游合作伙伴致力于达成长远的战略发展目标，通过多年的合作，建立了稳固的伙伴关系，这无疑有助于自身与合作 银行降低项目实施的相关风险，最终实现多赢的结果。