记者：广发行下一步将如何重点布局，继长沙分行开设之后，下一个会在哪里？

董建岳：广发银行已经六年不开设分支机构了，去年第一家分行在长沙开业，具有里程碑意义的事情。下一个分行会设在天津，银监会已批复同意。

广发行机构布局基本比较合理。第一块是珠三角，总部在广州。第二块是长三角，这部分我们还要增加机构，尤其是江苏、浙江、上海三地。第三是环渤海板块，这一带发展势头非常好。北京、天津、辽宁还要增加机构。另外还会在四川、重庆等西部地带加大布局力度。但是机构布局要受各方制约，除了监管指标制约外，银监会有“东西均衡”的要求，需要保持发达地区和不发达地区之间的平衡。如果成本和风险都太高，我们还是会再斟酌。

记者：目前国内股份制商业银行大部分都已经登陆资本市场，广发银行因为种种原因，一直还没有成行，你上任后将如何推进相关工作？

董建岳：上市对广发行来说非常重要，不光是我们的股东关注，很多客户也都很关注。广发行是为数不多的没有上市融资的银行之一，上市不仅能解决资本持续补充的问题，更重要的是能够改善公司的治理机制，得到更广泛的关注。

现在我已经把上市作为头等大事来抓，专门成立了“上市办”，研究上市方案，希望广发行将以最快的速度上市。但眼下我们的资本已经不能满足业务发展的需要了，因此我们会通过其他渠道来补充资本。广发行会以最快的速度成立机构，形成“倒逼机制”，视具体情况择时将广发行推向资本市场。

记者：广发行自引入花旗等战略投资者之后，公司的管理架构和业务运营发生了很大的变化，主要体现在哪些方面？对广发银行的未来发展将产生怎样的影响？

董建岳：我们是2006年引入花旗为首的新的股东进入，这些股东进入以后对广发行良好的公司治理机制建设以及未来发展起到了很多作用，主要做了以下工作：一、对以前广发行111项业务流程进行了重整，把广发行变成流程银行，把前中后台进行分离，我来的时候进行了微调。二、组织架构重组。这个工作也做得差不多了，再就是我们IT的改造，现在银行业竞争很重要的是依靠IT，IT不行的话竞争没有实力。特别是我们一些现金管理平台，以前广发行和其他银行差不多，新团队进入之后我们对35项IT业务项目都进行了重整。这些方面无疑对广发行未来的发展打下了比较好的基础。

记者：除了息差收入之外，在中间业务和个人零售业务方面进展如何？

董建岳：与其他银行类似，广发行业务收入还是以利息为主，占85%以上。这个局面并不理想。随着企业融资的脱媒，资本市场可以直接进行融资，以后银行的贷款也不那么容易了。未来广发行会更关注中间业务收入和个人收入，在住房按揭、汽车消费等方面多做工作。我们的股东在这些方面有很好的基础和经验。目前我们已经计划将部分员工送到花旗的组织架构中，学习个人业务、资金交易、产品开发、风险管理等业务，再回来充实广发行的每一个岗位。我对调整收益结构、提高资产质量充满信心。

记者：过去一年，广发行是如何与广东本土中小企业一起共渡难关的？

董建岳：中小企业融资难的问题由来已久，各界都关心，但总是做不好。针对中国中小企业的现状，广发行与花期银行一起研发出了“好融通”这个新产品。在广东和长三角推出以后，去年6月份已经开始在全国推广，普遍反映非常好：更注重企业经营者和管理人员的水平、企业上下游的口碑和现金流，而不仅仅是财务报表。有的贷款要批三个月、半年，但是使用“好融通”，快的一天、慢的五天就可以。

记者：你之前在政府和中行(601988)系统担任要职，金融工作方面“半路出家”却有着许多令业界称道的经历和出色表现，其中尤以带领辽宁中行、北京中行崛起备受关注。你的治行法宝是什么？

董建岳：我主要从这几个方面作努力：一、建好机制。没有一个好的机制要取得好的业绩是非常困难的，我建立了一个“多挣多花多贡献”的机制，在辽宁是这样做的，在北京的时候也见效很快。二、依法合规。这是银行的底线。业务做得再好，如果出现一两件案子，那么一切努力都将付诸东流。三、风险控制。这是我们的生命线，我们的心是热的，但是脑袋在任何时候都要冷静，不该做的项目我们不会去做，四、建立良好文化。现代企业最难复制的是文化，企业竞争根源是文化的竞争。还有一个重要的方面就是干部。

所有的事情都要人去做，我经常说，“没有不合格的员工，只有不合格的领导。”不管是在辽宁还是在北京取得的业绩，都不是我一个人的功劳，而是全体干部员工辛勤努力的结果。