青岛啤酒华南事业部位于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁、黄石等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家深销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北、湖南、江西、海南六省区11家企业的啤酒生产和市场销售；销售额和利润均占据了青啤的半壁河山，但辉煌业绩的背后却隐忧重重。

　　供应链的短板

　　青啤旗下的郴州啤酒厂，原材料库存常年保持在200多万吨，成品库存超过3000吨，库存居高不下的根本原因是内部管理难以与外部市场无缝连接。厂方无法拿出准确的销售计划，如对一批（一级批发商）、二批（二级批发商）没有详细的库存统计，也不能实时汇总，只能到月底才能统计。销售计划是结合青啤华南总部的销售目标来定的，而不是通过渠道的反馈，与实际数字偏差较大。由于销售计划不准确，生产计划就缺乏计算依据，生产和销售不能协调配合紧密衔接。

　　在青啤管理层看来，问题主要在以下四个方面：

　　一是随着青啤华南业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化。华南事业部的管理链条随着业务越拉越长，内部管理幅度增大，各个部门间的协同问题重重。

　　二是财务模式方面。由于在财务上仍采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应缓慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，造成财务风险增大、内部交易成本增加、内部决策和反应速度减缓。

　　第三，华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。

　　更重要的是，青啤华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。这缘于提供给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的销售返点，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。能够增加经销商价值的手段较少，除了培训、协助制定市场营销计划等外，几乎没有有价值的手段。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏统一平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。

　　打造协同供应链平台

　　青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。在这样的平台上，从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条。

　　在与上海国通供应链管理有限公司进行深入交流后，青岛啤酒确定了建设供应链管理平台的思路，即通过供应链管理平台，以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，使华南事业部能够利用渠道的行为惯性锁定渠道；实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方（包括华南事业部、一批、二批）的高度协同，减少供应链的存货数量，加速对客户需求的反应能力；实现对一批、二批行为的管理，包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等。

　　跨企业协同管理的业务模型分成五个协同主体，四大协同环节，跨企业协同管理平台软件系统由协同计划层、协同执行层、协同支持层、协同绩效管理层等基本业务管理和平台基础架构及管理层构成。渠道业务管理层通过基本系统软件模块的配置，实现跨企业的协同预测与计划、协同产品管理、协同订单管理、促销费用管理、渠道资源及供应商和客户关系管理。

　　系统：自建还是外包？

　　供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。青啤有两种解决方案，一是自建系统，按传统方式自行购买软硬件设备，搭建专用网络；另一种是实施ASP模式的供应链管理服务平台，以应用外包方式实现跨企业供应链管理的协同。

　　经过一番权衡比较，青啤选择了以ASP方式提供的供应链管理平台服务。这种模式的显著特点是先使用后付费，而且是按照日常的业务流量付费。另一方面，ASP模式复制、扩张容易，只需要适当培训、增加用户即可，作为用户来讲不需要承担更大的投资和管理风险。系统建成后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，在平台上协同完成所有业务流和信息流的交互。

　　平台另一个特色之处是应用了移动供应链管理。利用上海国通拥有的短信接入号，青啤可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。

　　流程：先固化再优化

　　系统的实施思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商。他们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。

　　青啤详细了解了以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；2002年12月开始，青啤选择深销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名代表性一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、现场演练、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平台，熟悉供应链管理平台的业务标准；2003年4月起，青啤又对管理人员、业务人员及一级经销商管理人员、业务人员提供了详细、具体的培训，规模达400人次以上。

　　为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，华南事业部联合一级经销商、二级经销商和上海国通供应链管理有限公司，共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动。青啤用IT手段重塑销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成技术密集、知识密集型渠道，全面实现了青岛啤酒的渠道变革。

　　（责任编辑：李超）