高管阵容豪华，一年招聘近千人

　　“仅我们信用卡事业部，就需要上千人。”深圳平安银行主管人力资源、业绩考核的副行长谢永林告诉理财周报记者。“具体要招多少人，我们会按照中小企业、公司业务、零售业务、信用卡几个业务部门的需求量，来招聘相匹配的人数。”

　　谢永林介绍，目前招聘进展顺利，2006年底全行共1700多人，到现在已经扩大到2600人，仅去年就招了近1000人。而从谢永林介绍的情况来看，这分明远远不能满足业务发展的需求。因此这份没有标明简历投递截止日期的招聘启事，暗示着深圳平安银行招贤纳士还将长期持续下去。

　　这是自2006年12月，经银监会正式批准，中国平安集团持有深圳市商业银行89.36%的股份成为该行最大股东之后，深圳平安银行在人才架构上的第二次变革。

　　去年3月，当时还未更名的深商行曾引起媒体热议。当时，该行挖角原招商银行总行副行长及董事陈伟任职常务副行长，而作出与陈伟相同选择的还有国内外银行业的不少名角，如冯杰、叶望春、何思文、AliBroker、雷志卫、方乃贞等。

　　其中，目前在深圳平安银行主管风险控制的何思文，曾在花旗银行、美林国际银行和德意志银行担任过要职；而在该行担任财务总监的Ali Broker也曾在花旗台湾、韩国、香港担任过CFO等职；叶望春离开了华夏银行转投平安银行；雷志卫辞去的是中信银行行长助理职位；方乃贞曾在花旗银行、建华（华信）商业银行任职，全面负责IT及运营工作。

　　“骨干到了就好。”谢永林对理财周报记者不经意的一句感慨，透露出在经过艰苦的高层重组之后，中低层管理人员招聘数量虽然大，但已相对容易。

　　新银行以结果为导向加速奔跑

　　“招聘人才是第一步，但远远不够，更重要的是对员工进行全新的制度化管理以及企业文化再造，并转化成生产力。” 谢永林说。

　　平安银行的管理制度，在坊间被评为“不像银行，而像保险”。对此，谢永林认为，平安集团管理文化的核心以结果为导向的绩效文化。这种文化不是“保险的”或者“银行的”，而是被证明行之有效的跨行业管理文化。

　　理财周报记者接触到的深圳平安银行几位中高层人士均表示，“这是肯定的。身处中国平安集团，平安银行不可能游离于整个平安集团管理模式之外。”

　　这种管理模式最核心的就是业绩考核制度和人才激励制度。从谢永林和其他中层人士的透露中，记者明显感受到这种管理模式的“残酷”。

　　“我们推行的就是绩效文化，具体来讲，就是主管对下属进行考核，然后按业绩分出前四名。排在前面的员工奖金高，排在后面的奖金少。排名要记入银行IT系统，晋升、工资都要与其挂钩。”

　　对于业绩考核，谢永林介绍“要强行拉开档次。现在国内很多银行也做业绩考核，给员工打分，但档次拉开不大，反映到工资和奖金上的区别不显著。但我们不一样，评分系数的档次拉开得很大，导致的奖金差距也很大。比如得分系数为2.5和0.5的，奖金差别达到4倍。这4倍对应多少钱，不同层次上又不一样。”

　　这一套考核制度是去年上半年推出的，当时只在深圳平安银行干部层推行。但谢永林介绍，从2008年开始，“全行要全面推行，一个人都不漏掉，连司机在内。”

　　谢永林也坦言：“这一套业绩考核制度的确有点狠，员工压力肯定大，但压力大公司业绩就往上涨，业绩涨了就可以回馈员工。作为后起的银行，我们只能考虑怎么往前奔。”

　　未来3－5年成长为国内一流商业银行

　　业绩考核虽然残酷，但能让优秀的人才很快脱颖而出。据透露，平安银行的客户经理激励机制比同行更积极，让客户经理制有更强的内在动力。平安银行也有一套自己的员工培训制度，据了解，平安集团的培训费用占总支出的4%－5%。

　　平安银行还将推行闻所未闻的“指导人计划”，主管必须对下属进行辅导，定期找被指导人谈话，并对其每个月的表现打分，建议上哪门培训课，上完课后还要检查。

　　这些在同行中“匪夷所思”的文化和管理制度，在谢永林眼里却很正常。“每个银行有自己的做法，我们的员工来自五湖四海，进入平安银行就必须接受这个银行的做法。”

　　目前，这种做法已经显示出威力。“2007年我们的利润表现很好，信用卡业务也突飞猛进。”

　　平安银行依托业绩考核制度和标准化的管理制度，“野心”是想在未来的3－5年内成长为国内一流的全国性商业银行，平安银行行长理查德（Rihcard Jackson）和高层人士多次公开表示。

　　如果顺利实现，这将是一个令人惊叹的速度。招商银行从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成一家全国性商业银行也经过了将近20年的时间；而平安银行从其前身深圳市商业银行（成立于1995年），到2006年底被平安保险控股89.36%，继而在2007年上半年合并、更名，才不过12年。