面对强者如林、对手拥有垄断性资源的市场时，华夏银行选择了创新作为安身立命的突破口，而打破突破口的工具就是信息技术。

或许华夏银行斥巨资进行核心系统的建设在许多国内银行看来有些“超前”，新系统中有许多银行增值业务并没有开展起来，但在华夏银行看来，正是由于这样的超前预测、主动支持，许多国内未曾涉及的银行业务都可以从新系统中逐步“挖掘”出来；同时，由于在整体架构和设计理念上与国际金融业保持一致，新系统也将让华夏银行在运营基础上较之国外银行不落下风。

有专家指出，通过实施新的核心业务系统，华夏银行不仅能够节约IT成本，而且可以提升管理水平和业绩表现。但是，新核心业务系统的实施是一项高风险的工程。华夏银行选择与专业IT厂商进行合作，在商业软件包的基础上进行客户化，来降低系统实施中的风险。除此之外，华夏银行还要采用合理的手段来控制其他方面可能出现的风险，从而确保实施的成功。

在银行的IT系统中，核心业务系统是负责处理和管理“核心”银行产品的生产系统。所谓的“核心”银行产品，指的是银行向其客户提供的存款、贷款、汇款、支付等产品和服务。因为这些都是最主要的、最常使用的银行产品，所以核心业务系统必须具备可靠性强且能支持大数据量任务处理的能力。“在一定程度上，核心业务系统是一个商业银行日常运作的基础，核心业务系统的先进程度对整个银行的运作表现有着至关重要的影响。”华夏银行首席信息官恽铭庆告诉记者。

目前，国内银行核心系统发展大体经历了四个阶段，第一代系统是指电子化的初期阶段，基本上是电子算盘的概念，其典型代表是PC单机系统。第二代系统是1990年前后大范围的联网和通兑，其典型标志是在硬件上使用了小型机以上的服务器和网络。第三代系统是1995年前后，在第二代系统基础上对业务管理流程进行变革，其中加入了业务部门的参与，并且提出了大会计与综合柜员制的概念。第四代系统是在中国世贸组织之后，强调对内以会计核算为中心，面向管理，对外以客户服务为中心，面向差异化的个性服务。由此可以看出，在不同的历史发展阶段，核心系统都有不同的内涵，它反映了一个历史阶段的银行信息化需求。

在华夏银行副首席信息官张胜看来，我国的商业银行信息化建设起步较晚，而且在信息化进程中不同业务部门各自为政的情况比较严重。由此产生的分散开发或者单独引进的业务系统，在银行内部形成了一个个“信息孤岛”。孤立运行的IT系统，不仅使银行的系统维护成本居高不下，更重要的是导致银行不能够充分的开发利用自己所拥有的信息资源，以推动业务的发展。

“尤其是近年来，我国的银行市场上创新产品的不断出现，外资银行的进入以及银行上市的浪潮，都给我国商业银行的业务经营环境带来了很大的变化。业务经营环境的变化给银行的IT系统带来了新的要求。”

国际化的战略眼光

核心银行系统关乎到银行的整体运营，就相当于人的“心脏”之于人体。

对原有核心银行系统的整合，不能仍停留在对原有核心银行系统基础上的改动。现实有何需求，系统就适时添加相应的功能，这等于是“给心脏动手术”一样根本不能解决系统架构上以账户为中心的先天缺陷，必须要引进一套新的业务系统，在新的基于以客户为中心的设计的架构上将原有系统推倒重来，按新系统所要求的一切，进行全面的体制、管理及流程的改造与创新，这无动一次“换心手术”，当然其难度、复杂度和所隐含的各种风险可想而知。

从早期的引进国外软件产品，到后来引进技术，直到近几年的引进战略投资者，中国银行业寻求与国际接轨的脚步从未停止。但无论是软件也好，技术也罢，都无法解决根本问题——凡国外引进来的东西，不是水土不服、就是南橘北枳。

有专家直言，中资银行在经营效率上和外资银行根本无法同日而语。“外资金融机构在华建立自己的法人分支机构后，其产品、服务半年内就可以上线。但与中资机构合资后，用2～3年时间，即便取得了经营权，其经营管理还是有问题。”

华夏银行就曾面对过这样的尴尬。2005年，华夏银行引进战略投资者，与德意志银行签署了全面长期战略合作协议。双方在产品合作时遇到了问题：华夏银行的业务处理系统不支持德意志银行的产品，系统经改造后兼容性还是无法解决。

原因是德方要求系统必须具有参数化设置功能，即可以根据不同的客户需求自动配置产品、对产品定价、计算成本、匹配风险资源、识别交易渠道等，而中方的核心系统却只是个一维的会计驱动的交易系统，不支持国外银行的产品研发和销售。

“差距不仅在应用层，更是在更深的结构层。”华夏银行首席信息官恽铭庆形象地借用“冰山”现象进行了解释：露在水平面以上的部分，相当于银行前台，水下的冰山相当于银行后台。水面上，包括网上银行、客户服务中心等，国外银行有的国内也有；但是，水面下，国外银行在处理每一笔业务时，计算机后台都留下风险识别、客户识别、产品识别、价格识别、营销渠道和会计核算等多个纬度的痕迹，而国内却只有以账户为中心一维的计算系统，再加上简单的报表和财务系统，得出的只有一些基本的账户信息。

不过现在华夏银行正在从根源上解决国内银行风险控制体系、管理会计体系、人力资源体系、产品创新和营销体系的欠缺，华夏银行制定了业务流程与IT建设国际化改造的2004～2009年发展规划，而具备“六个纬度”（产品分类、产品定价、渠道辨识、客户分析、风险分析、会计核算）功能的新一代核心业务系统建设及与之同步进行的业务流程再造则是华夏银行打造“以客户为中心的金融服务和细分市场的能力、适应市场需要的新产品开发和金融创新的能力、提高经营决策水平和风险防范的能力”的强有力支撑，是其实现与国际接轨的关键环节。目前，华夏银行现代化商业银行的蓝图已经描画清晰，正在走入与世界银行业标准接轨的快行线。

满足多样化的业务需求

毋庸置疑，目前银行的业务已经变得非常杂，从单纯的存贷款、支付业务逐步展到包括理财、资金交易、结算、托管、租赁、保险、证券等领域。随着银行业务的发展将会引起更多的IT需求，从过去一个需求到小银行有几十个需求，大银行有几百个需求。

近几年，金融科技水平发展很快，但银行管理层仍然感觉到IT系统对业务发展来说是滞后的，其对业务的推动要小于市场的需求。随着国内银行战略转型的实施，其对IT支持的要求越来越高，像网上银行的发展、以客户为中心的产品设计等，都需要完备的IT系统的支持。

华夏银行副首席信息官张胜对记者表示，目前大多银行的发展理念正在转变业务随客户的需求而改变。过去十年的时间银行的主要业务从以前的存贷款支付结算发展到今天的多渠道、多元化的业务模式，“传统的核心业务系统”已经不能持续支持业务的快速发展，“核心业务系统”的升级或更新换代已经成为行领导需要面对的一个大难题。“早在4-5年前，华夏银行的管理层已经未雨绸缪，开始考虑其IT系统能不能满足未来几年甚至几十年的发展需求。比如IT系统功能上的调整，包括向混业经营发展是否受制约，能否满足精细化管理的需求。避免IT运营中心变成业务快速发展的瓶颈。”张胜向记者透露。所以，“为了应对来自产品更新层面上的激烈竞争，华夏银行早在2006年开始提出再造自己的核心系统。”

现代管理学之父彼得•德鲁克说过：“企业的基本功能是营销与创新。”谈到创新，他说：“管理者必须把社会的需求转变为企业的盈利机会。这也是创新的一种定义。”面对银行客户日趋多样化的产品需求，灵活多样的产品线是银行赢得市场竞争的重要武器。“创新金融产品，从设计到最后的销售，都离不开一个具有灵活架构的IT系统的支持。”张胜指出。

中央财经大学银行业研究中心主任郭田勇认为，一个应用了先进设计理念的银行业务系统，具有参数化、模块化的特点。可以通过对业务系统的参数进行配置以及不同业务模块之间的组合，来满足来自新产品的业务需求，从而可以缩短新产品从设计到推出的周期，同时减小对系统进行修改和维护所需的工作量，节省IT成本。

从国际成熟银行的经验看，国外核心银行系统对产品管理以及产品创新，有着很好的灵活度和参数化关系，它的快速反应。可以列举一个例子，一些银行在改组之前，如果推出一个新的产品，一般它的周期我们估算过大约有16个星期，如果银行上一个比较好的系统，大概可能就3、4个星期就推出一个新的产品。

此外，有学者指出，利率、汇率市场化以及所引起的产品创新也会带来对银行核心系统的负载加大，老的核心系统根本无法满足市场化带来的冲击。随着国内金融市场的开放和政策监管的放松，金融衍生品交易快速发展，目前已经推出了汇率及其衍生品交易，而且即将推出股指期货等，这些都需要技术上的支持。尤其是外汇交易， 资金流动很大，对IT系统的技术支持要求很高。

张胜认为，正是由于国外先进银行在以上等各个方面都走在了世界银行业发展的前列，使其在评价银行各项性能指标也都优于国内银行。例如在稳健性指标、盈利能力指标、经营效率指标上，而国内银行只在总资产、核心资产这种体现银行规模与总量指标上略胜一筹。现在一些世界顶尖的国外银行涌入中国后，效率与质量可能成为决定胜负的祛码，而数量与规模可能下降到次要或者说不是太重要的地位。

此外，张胜介绍，新核心业务系统的参数化设计和灵活的架构能够提供强大的金融产品的建制能力。由于在目前我国银行所使用的业务系统中，在设计开发时没有考虑足够的灵活性，只具备支持当前产品的处理能力，因此通常需要IT人员在原系统的基础上进行二次开发，来满足新的业务需求。这种二次开发的方式与一般的系统开发一样，需要经历从系统设计、编程实现、测试到最后系统上线的整个过程，开发周期很长，同时费用昂贵。而新一代核心业务系统因为已经在先进的银行得到应用，所以确保了在系统设计开发的环节上就考虑了未来可能出现的新业务需求，从而确保系统的灵活性。更为重要的是，新核心业务系统将系统中的和产品相关参数进行了规范和组织，引入了“产品工厂”的概念。银行的业务人员可以通过直接使用产品工厂对相关参数进行设置，自己在系统中创造金融产品，大大缩短了产品开发周期，加快了金融创新产品上市的速度。

“以客户为中心”

也许在不久的将来，华夏银行的客户将享受到更加温馨和定制化的金融服务。当客户进入到华夏银行宽阔明亮的大堂，支行的液晶显示屏上就会自动显示出他到哪个窗口办理业务，而该窗口柜员的电脑上则会根据这位客户的金融资产状况自动生成相应的金融产品推荐。这就是华夏银行新一代核心银行系统上线之后，支行的新型柜员系统为客户提供服务的方式。

“以客户为中心的系统架构是新一代核心业务系统与现有业务系统的主要区别所在。”张胜告诉记者，当前我国银行所使用的业务处理系统是以账户为中心进行设计的。以账户为中心的系统架构，使得业务数据的存储、更改和展现等操作都在账户层面进行。客户信息作为账户信息的一部分，在不同的应用系统中分别进行存储和处理，导致了数据冗余以及数据不一致的问题。同时，客户完整关系视图的信息在以账户为中心的架构下也难以获得。

张胜介绍，华夏银行新一代核心业务系统采用以客户为中心的设计，通过惟一的客户信息文件将不同应用系统中属于同一客户的账户连接起来，并且在客户信息文件中定义不同客户之间的相互关系，来形成客户完整的关系视图。以客户为中心的核心业务系统帮助银行获得更多客户层面上的信息，作为正确制定业务策略的基础，令银行管理者能够实现更为精细的风险管理和差异化服务。

华夏银行董事长吴建此前在采访中表示，华夏银行新的核心银行系统它的核心设计理念就是以客户为中心，这样就会根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，能识别分析提取出优质客户、大客户，从对这部门客户能进行更加周到有针对性的特色服务，比如对他们的审批环节会精简化，进行特别通道处理。

提供高可靠性的全天候服务也是新一代核心业务系统的一个重要的优势。随着网上银行、ATM等自助服务设备的普及，银行需要具备向自己的客户提供全天候24×7服务的能力。受到技术手段的限制，现有的银行业务系统通常需要在每天特定的一段时间内执行批量操作处理，将当天发生的所有交易入账。在这段批量处理的时间段内，系统不能向客户提供服务。新一代核心业务系统，通过各种技术手段，例如多个数据库互为备份、多线程技术等等，尽量缩短批量操作窗口，进而实现真正的全天候服务。

华夏银行的流程再造

自上世纪八十至九十年代，美国与欧洲银行业就开始流行流程银行（或称银行再造）的现代商业银行管理理念。所谓流程银行，就是真正以客户需求为出发点而设定各项业务流程，以扁平化、集中化和专业化的组织体系及前、中、后台分离的一体化流水作业为模式的银行。从西方银行业的发展经验来看，流程再造不但能够明显提高银行的经营管理效率，更能从本质上提升银行的风险管理能力。

近年来，国内已有相当数量的商业银行开始进行业务流程优化、整合和再造。虽然流程银行的建设本身是一个长期、复杂的工程，但流程再造的过程成为了国内商业银行提高风险管理水平的契机。

不过有专家也一针见血的指出，很多银行引进项目之所以会失败，很大一部分原因是由于跨不过流程再造的坎，落后的生产关系束缚了先进的生产力能量的释放。也就是说，如果系统上线了，制度流程不做出重大变革，那么就只能是“新瓶装旧酒”，穿新鞋走老路，势必影响系统整体效应的发挥。这一点，在华夏银行核心系统重构之初就引起了银行管理层的高度重视。

华夏银行在启动再造核心业务系统之初，就将项目定位为“不单纯是技术层面的提升，更重要的是促进业务流程的再造”。围绕新系统的实施，探索建立“以客户为中心”的服务管理体系，以及灵活先进的产品定制管理机制快速高效的业务处理流程由此推动银行的业务发展步入快车道。

张胜告诉记者，华夏银行的核心银行系统建设只是手段而非目的，其本身并不能解决银行的业务和管理问题，只是从IT架构上提供了一个可操作的强大平台。但是经过核心银行系统整合后，期望会给华夏银行各方面带来改进，从而能真正增强华夏银行的核心竞争力，使华夏银行跟国际接轨。

他说，业务流程再造有助于提高商业银行风险管理工作的有效性。目前，各家商业银行都将业务流程优化作为推进机构改革和流程再造的工作重点，在满足市场及客户需要与风险制衡的双重原则指导下，梳理、整合并集中各项业务流程。业务流程的优化，一方面精简了繁杂的业务操作环节，能够有效缓解风险管理和内部控制规章文件因与现实情况脱节落不到实处的现象，另一方面，前、中、后台的专业化分工，使原本分散在多个部门和业务条线的风险管理实现了有效的集中，风险报告路径有效缩短，加之各类岗位职责得到了明确并且相互制衡，大大提高了风险管理工作的成效。

回溯历史，可以清晰地看到华夏银行流程再造的发展路径。华夏银行于2004～2005年，对信贷、资金管理进行流程再造，并引进和建设可用于新流程的国际先进的数字化信贷管理系统和资金管理系统；同时启动新一代核心银行系统及其相关系统的选型前期准备工作，以及总分行之间骨干通信网络建设和分支行网络改造等工程。2006～2008年，全面启动核心银行系统的功能需求分析及建设工作，并按照银行产品创新和精细化管理的要求，进行金融产品标准化梳理及参数化设计；全面启动新一代核心银行系统及其近60个关联系统的客户化开发。同时启动全行支付结算集中作业方式的流程设计和以客户关系管理为主要内容的营销体系流程设计。2007年，将新流程、新系统在三家新建分行并行试运行，并着手在北京建设同城灾备中心，同时进行异地灾备中心的设计和前期准备工作，为2008年全行推广新流程、新系统做好基础建设工作。

据了解，目前华夏银行的核心银行系统上线后，使得银行的整个业务系统统一在一个控制系统下，不管是江南小城还是塞北的村镇，其基层的储蓄网点被网络联在一起。在这种技术环境下，华夏银行原有的业务操作模式发生转型。张胜直言，核心银行系统为业务集中特别是后台业务的集中提供了可供使用的技术平台，为银行后台业务提供了一个可集中处理异地业务的处理中心，这非常有利于银行业务处理的前后台分离。业务处理中心的建设无疑会极大地改变现有银行业务处理流程。

有华夏银行内部研发团队成员表示，华夏银行的核心系统上线对各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突得到极大的改善。原来因为华夏银行服务流程往往由各业务管理部门目行制定，彼此间缺少衔接和协调，在重复和冲突。现在统一整合到核心银行系统上来，进行集中统一的管理，就会有效的避免了彼此间缺少衔接和协调这种状况发生.各个部门之间不仅能进行很好的协调，而且也得到了很好的信自、共享。此外，华夏银行核心系统对占据了大量的人力物力后台支持流程进行了信息化的系统整合。这样银行就会能把精力集中投入到核心业务的关注上。能按照自己实际的业务对人力物力进行很好的分配。

实施新一代的核心业务系统是我国银行提升竞争力的必经之路。尽管核心业务系统的实施是一项非常复杂和庞大的工程，也蕴含着很大的风险，但是新系统给银行带来的巨大效益推动了华夏银行核心系统的更新换代。

华夏银行副行长王耀庭总结道，此次新系统上线后，在六个方面促进了华夏银行的发展：一是完善银行内部控制机制和法人治理结构，实现资源共享，进一步降低管理成本；二是促进业务处理的标准化和规范化，缩短金融产品的创新周期；三是改革银行内部核算层次，加快银行资金的流动；四是集中、引进和保持优秀的技术资源，加强技术、业务和生产运营的统一、规范化管理，提高软件开发和系统运行的质量；五是实现电子化建设的规模效益，树立金融产品的品牌形象；六是实现全行经营数据的完整性、准确性和可访问性，奠定客户关系管理的数据基础。