江苏联发纺织股份有限公司隶属于江苏联发集团，是一家生产色织衬衫面料为主的外贸大型纺织民营企业。1998年改制以来，公司业务得到迅猛发展。2004年工艺CAD系统代替传统的手算工艺,在技术部得到应用,IT技术的使用初尝甜头。2005年，在总经理黄长根先生的提议下，ERP的导入与实施纳入公司正式议程。

　　当时的江苏联发还没有目前600多亩地的现代化工厂，老厂区的办公和生产条件让很多ERP系统供应商望而却步，这样的工厂买得起ERP系统，买了之后又有人用得了吗？集团公司的一些领导也基于ERP系统实施高失败率和员工信息化素质程度太低，觉得现在ERP系统是否有些超前？黄总也意识到ERP系统成功与否的重要性，提前从本地招揽人才组织了ERP系统的选型班子，最终选择了一套国外专门用于纺织行业的生产系统。为了保障系统实施与使用顺当，还重金从同行业信息化标杆企业－香港溢达集团聘请了有生产系统开发与实施经验的魏顺明先生，着手组建IT部。

　　在4年的时间里，江苏联发纺织股份有限公司IT部购买实施的系统有：意大利生产管理系统、立友信客户关系管理软件、台湾工艺CAD软件、法国工艺CAD软件、环思服装生产管理系统；自主开发了包括打样公司信息管理系统、联发纺织化验室配方与称重控制系统、联发纺织原纱仓库、联发纺织成品仓库管理系统、联发纺织原纱检测系统、联发纺织倒筒/浆纱/织造/后整理实际工艺系统、联发纺织浆纱开单系统、联发纺织配电房用电量管理系统、联发纺织排单系统/配纱系统、联发纺织色纱检测系统、联发纺织染纱排缸系统、联发纺织物理检测系统、联发纺织坯布验布系统/坯布管理系统、联发纺织成品车间验布/成件管理系统、联发纺织人力资源与工资系统、联发纺织订单生产统计系统、联发纺织整理调度系统、联发纺织整理助剂开方系统、联发纺织主计划系统、联发纺织设备管理系统、联发纺织内部管理网系统、联发纺织文件管理系统、联发棉纺生产系统、联发纺织实际成本系统、联发棉纺配棉系统、占姆士纺织服装分销与POS系统、占姆士纺织现货面料分销系统、占姆士纺织样品图书馆/剪布系统。申请软件著作权15个，并成功申报软件产品9个。

　　江苏联发纺织的信息化建设成果有利的支撑了公司持续迅猛发展，为公司出口免验，省质量奖，国家级高新技术企业荣誉和资质的获得作出了突出贡献。今年在一片恐慌的金融危机严峻形势下，江苏联发纺织异军突起，成为民营纺织企业突围的领头军。科技日报头版头条发表了题为《大浪淘沙显风流——揭示江苏联发纺织股份有限公司逆势而上的奥秘》

　　目前IT部，经理管理人员2名、维护组和开发组组长各一名，程序员２１名。联发纺织IT部人员数量在注重成本管理而著名的民营纺织企业里面或许可以排在前列。即便是在江苏联发纺织有限公司本身，企管部包括经理只有3个人，人力资源部包括经理也只有5个人，IT部人员数量众多似乎也是显得那么突兀。在信息化建设的道路上，江苏联发纺织股份有限公司有一般生产型企业所遇到的IT管理共同难题，也有因为自己区域、行业特点所遇到的个性难题。怎样让江苏联发纺织乃至集团的信息化建设能得到持续稳定的健康发展，IT部不断的尝试与实践，试图找到一种适合公司区域特点，行业特点较合理的管理模式。

　　江苏联发纺织是一个工厂型企业，地处南通市海安县，比较偏远。招到合格的程序员人才是第一道难题。好的程序员不愿意到偏的地方，也不愿意来一家工厂型企业，因为职业生涯发展空间受到了限制。人力资源部采取了两种措施。第一是持续的在人才招聘网站上招聘本地籍或周边的高级程序员人才，不断的面试与甄选。因为家庭或者房价等问题，一些有经验的高素质程序员会考虑回到家乡发展；第二是提前一年招收学校未毕业学生，进行校企联合培养，在公司内部建立强化培训计划和考评淘汰机制。这些措施的采取基本解决了偏远县城编程人才空缺的问题。

　　新手进来后，如何快速的对系统能够拿得起，放得下？工厂做系统任务很多，业务规则很琐碎，不可能让新手有太多的时间来学习编程，熟悉生产业务。魏顺明制定了比较有特色的导师制强化培训计划。其主要的要义就是。每个新手会指定自己专门的导师，自己的座位原则上就在导师旁边。学生与导师的关系原则上一年半不变更。这些关系包括导师指导学生案例作业，导师指导学生完成零碎的新增需求；学生生活或工作上的一些疑问解答；学生跟从维护导师开发的程序，学生原则上跟从导师从事的项目。理论的培训和案例的课程培训一般都结合生产实际特点由专兼培训职责的同事另外进行。在基本技能通过考核后，部门会拿出一堆系统持续改善需求功能点，由导师手把手指点新手完成。完成之后，根据每个功能点的工作量有适当奖励，奖励全部发给新手，由新手通过请客交际酬谢帮助过他的老同事。通过这种利益关系的绑定，导师从意愿上更希望自己的学生能尽快做多点事情，减少自己的工作压力。

　　在生产型企业的IT部都有一个共同的难题，就是程序员的持续专业培训非常少，基本上靠自学。如果部门没有营造自学的环境和氛围，程序员本身又缺少自觉性，部门的开发技能容易始终原地踏步走。为了鼓励员工自学，IT部使用社会上比较公认的软件水平资格考试作为测评工具，对初级，中级，高级资格给出不同的津贴。津贴平均水平占到基本工资的１５％左右。这种津贴幅度，极大刺激了一些以考促学同事的积极性。制度制定时，魏顺明和时任助理经理杨长春有过一场辩论。杨长春的顾虑有两个方面：一方面大家把过多的精力投放到考试中；一方面有的同事把自己的证书当成跳槽的敲门砖，公司得不偿失。采取内部的职称评价会比较好。魏顺明觉得企业应该对员工负责，共同发展。跳槽对于个人来说往往是好事，对于部门检讨自己的管理也有帮助。部门要要开发实施的系统太多，内部评级耗的资源太多，还往往不公正公平。执行该制度３年来，并没有出现杨经理当时２个方面的情况。但该规定对于部分员工理论知识提升产生了莫大的裨益。

　　开发了这么多系统，维护是公司IT管理的重头戏。为了减少软件维护人员的数量，系统能稳定使用和持续完善。IT部引用精益生产里面多技能工的概念，用半年的强化培训时间，把４名硬件维护员培养成合格系统维护编程员。为了让系统不断的焕发青春，维护组每个季度对所有系统的关键用户进行系统使用座谈，在座谈会之前，需要发访谈通知和改善意见征集。通过座谈，IT部每个季度都能征集用户很多细小的改善需求。经过评审之后，IT部回复用户大致的完成时间并进行冻结，原则上此后新提的需求将不再受理，而只是纳入到下一季度需求的备忘中。这就是为什么新手可以获得很多小功能点来练手的原因。这些需求原则上本季度末提出的下季度都应该完成。经过这种自我挖掘，很难听到用户对IT系统不满意的抱怨声音。为了能够量化硬件维护的绩效，服务好用户。部门给每台电脑都贴上了维护责任人的手机号码和部门值班手机的不干胶条。维护组给每种类型的故障根据工作量进行定价，每次出勤维护，有一个表格供用户填写：故障、时点，还要就对出勤人员的服务态度，响应时间有个评分。维护员再填写故障原因，表格以台帐形式，人手一份，月底由专门人员统计绩效。每个半年度，我们结合季度座谈还有专门的客户满意度调查，满意度成绩直接影响到自己当年工资评等定级的资格。重大投诉，在部门组长以上管理人员内部讨论后，可以直接对当事人提出辞退建议。通过这些严格的制度，逼迫程序员和维护员始终意识到自己只是一个服务部门的服务人员。在这个生产型企业里面很难见到IT部拖延解决系统的Bug或者维护人员对用户态度恶劣的现象。

　　为了稳定骨干人员，部门采取了评等定级的工资制度，使得贡献比较多，工作年限比较长的同事就当地水平而言，能有一份相当不错的薪资。部门的绝大多数业务均采用项目管理的方式。即便是季度座谈，我们也按季度成立项目。每个项目明确目标，责任人，范围，交期，可交付物，检验标准等，并与项目经理在详细需求分析说明确定后，签订项目责任状。在完成项目后，给予项目成员项目奖励。为了能及时激励到大家，项目奖励的发放从过去项目全部完成后再经过复杂的内外部评审发放，更改为按照项目里程碑发放。骨干人员通过自己的能力，在项目中往往又能得到更多的奖励额度。

　　魏顺明知道IT管理中最困难是对工作计划的控制，因为程序员的工作往往较难衡量，原定明天完成的工作可能一拖再拖。魏顺明接受了香港溢达集团的AIPs管理思想，并将其改善用在IT部的人员计划与进度控制管理上。AIPs（Action In Process）是美国Thomas管理咨询集团的一项管理工具，在给香港溢达集团管理咨询中，在该企业进行了普及培训。具体来讲是一个excel文件,文件里面按照日常任务,待选任务,进行中任务,已完成任务分成几个不同的模块, 每天当事人需要具体填写和更新里面的内容,并上报给自己的上司。上司需要就这份工作计划和当前进度的表格和下属有所沟通。Aips有不少具体的要求，在此不在赘述。魏顺明改善了其中关键的两点。第一：任务粒度的概念。本周的任务的任务粒度必须小于0.5天，如果大于0.5天的必须进行分解;第二:冻结的概念.计划完成时间在三天之内的计划进行了冻结,如果没有进行变更申请的手续,3天内的计划没有完成的将记录违规。为了强迫AIPs能够正常应用，部门有专职人员对AIPs表格任务进行冻结和汇总绩效。汇总的绩效分数和违规次数会影响到自己在项目中奖励的比例和当年基本工资的评等定级。4年来，在该项管理工具的应用下，魏顺明才有可能在IT部操纵管理多个项目的同时，还担任过集团占姆士纺织公司的副总经理和占姆士电子商务公司的总经理。

　　为了解决地方民营企业员工的信息化素质普遍不高的局面，魏顺明在部门成立之初，就通过信息化素质提升计划的实施，为ERP系统的使用做好前期的铺垫。在大部分系统实施完成之后，依旧成立专门的信息化素质提升项目，结合人力资源部的岗位胜任能力模型要求，对每个岗位的打字速度、Office办公、ERP系统操作能力、操作系统和常见硬件故障解决能力几个维度建立标准。对没有达标的同事建立爬坡计划，进行追踪的服务和每月的定期测评。通过每年一期的信息化素质提升项目的开展，同事的办公效率提高了，简单的故障往往都不需要维护员出勤就解决了。

　　为了建立和稳定一只适当规模招之能战的IT队伍更好的为集团长远发展做出持续的贡献，集团董事会制定了集团的信息化建设规划,其中延伸了信息化建设的范围，信息化建设转移到以江苏联发纺织股份有限公司为中心的供应链信息化建设当中。为联发纺织的上下游集团兄弟企业建立健全生产管理系统，并对核心外发工厂进行信息化的集成。现代工业工程的研究领域包含了管理信息系统，制造业的工业工程正在同管理信息化进行着紧密结合。公司根据本身的发展，引入卓越绩效管理模式，成立工业工程部。为了持续挖掘IT利用价值，从组织结构上把IT部归入工业工程部下直接领导。工业工程部的主要职责是以压缩成本和提高质量为目的的业务流程重组和持续改善活动。在工业工程部的领导下，IT将会更有组织、更为深入的为企业生产改善做好支撑服务。