一、钢铁企业供应链管理中的结构性问题

　　彼得·圣吉在其著名的《第五项修炼》第一部第三章中，提到了“啤酒游戏”，“啤酒游戏”采用的是营销供应链模型，主要表现了在零售商、分销商和制造商这样的供应链关系中，由于系统结构性因素，如：环环相扣的多层次供应链、供需之间的时间延迟、信息获取受限、每个环节决策者的目标、成本认知不同等，导致在市场需求发生较小的波动时，在供应链内部却会把这种波动放大数倍甚至数十倍，在各个环节中，时而缺货，时而又爆库。当然书中也提出了解决问题的对策：系统思考，克服局限于某个环节对供需变化的思考方式。另外，采用信息化手段对供应链进行整体管理，可以很好的解决供应链的结构性问题，一方面减少各个环节信息传递的延迟，另一方面，通过整体透明性和计划性为系统思考提供支持，确保即使在供应链最后的环节，如制造商，仍然可以通过全局透明度来了解最初的需求变化情况。

　　钢铁企业的供应链系统思考是从产销环节开始的。由于生产环节多、工艺流程长、产品复杂、物流供需关系复杂，客户需求会影响到生产的各个环节，产销矛盾非常突出，为此，钢铁企业提出了产销一体化的管理思想。产销一体化管理信息系统帮助钢铁企业能够获得从销售订单开始到生产全过程的透明性；通过整体计划编制和管理，有效缩短了物流和信息流的延迟，加快了生产和物流节奏；通过贯彻“以客户为中心”的思想，配合相应的合同兑现率等考核指标，统一了产销各个环节的目标和利益，解决了产销供应链中的管控问题，取得明显效益。

　　然而随着中国钢铁行业快速发展，市场环境竞争更加激烈，钢铁企业也在面临新的课题：兼并重组、产能过剩、原材料供应瓶颈等，企业从原来在一定成本控制下，生产出合格产品就能够盈利，到必须比竞争对手更快、更全面地为客户提供质优价廉的产品和服务才能获得更多的竞争优势。企业管理重点除了产销管理外，必须将采购、营销网络等都要纳入到企业供应链管理中来。

　　但是由于钢铁行业集中度较低等因素，导致钢铁企业对营销网络的影响力不断减小，据统计，2000年以来，钢铁经销商的规模和数量都呈几何级数增加，到2007年，多数企业钢材销售直供直销比重只占20.67%，企业分支机构代销占17.12%，通过中间流通环节进入市场的占61.7%。分销商有20多万家。

　　原燃料大幅涨价、产品价格升幅不大的情况，大大压缩了钢铁企业的盈利能力，很多钢铁企业意识到原燃料供应的重要性，因而通过建立长期战略合作关系来加强供应。但是如何提前让采购环节了解市场需求波动，提高采购管理的预见性，仍有待加强。

二、从金融海啸看钢铁企业加强整体供应链管理的迫切需求

　　2008年全球发生的金融海啸开始后，钢铁企业由于需求急剧下降，首先要解决的是去库存化，在这个过程中，反映出企业在整体供应链管理方面亟需加强。

　　从行业数据看，粗钢产量和铁矿石进口量的波动反映了这样的情况，在2007年4月开始金融危机后，中国的粗钢产量仍然是在增加的，到2007年10月，粗钢产量才开始下降，而在2008年2月至6月期间粗钢产量又开始上升，2008年6月份出现拐点，到8月份，钢材市场价格快速下滑，从9月份开始，钢材价格暴跌，钢铁产量大幅回落，这种情况一直持续到今年1季度，不少钢铁企业在一季报中预测2009年上半年都将出现亏损。从铁矿石的进口量来看，在粗钢产量出现拐点之前的2008年2、3、4月份，其进口量甚至超过了钢产量，而在这之前到2007年1月份期间，铁矿石进口量是一直远远低于粗钢产量的。当然铁矿石进口量中有部分是投机因素造成的波动，但这也是供应链管理要考虑的问题。
从钢铁企业个体看，由于大部分产品是通过外部经销商网络销售的，销售环节多，信息沟通不畅，营销环节成了钢铁产品的蓄水池，导致钢铁企业产量调整滞后也就不足为怪了。而即使是在钢铁企业下属的营销机构中，总部企业对下属营销机构、加工配送中心的产品库存、销售情况掌握也相当滞后，所以当市场需求急剧变化时，企业也就无法作出及时调整。

　　在供应领域，不少企业到2009年第一季度末仍然在消化去年高价买进的库存就是例证。

　　由于经济全球化使得局部经济的波动可以在数周内影响到全球，钢铁企业如何打造能快速适应的企业整体供应链管理系统来应对日益“易动”的经济环境，已经迫在眉睫。

三、钢铁企业加强整体供应链管理的思考

　　笔者就如何加强整体供应链管理进行了一些思考，供读者参考。

　　第一，强化整体供应链管理的思想，积极引入新的管理模式。建立企业整体供应链思想，将营销网络、产销系统和供应网络纳人企业供应链管理的范围，在管理模式、手段上进一步创新。笔者通过观察发现，国际先进钢铁企业一些做法值得参考，比如：安赛乐米塔尔公司的产品销售分为直销和分销两种渠道，分销部分主要由下属的AM3S(Arcelor-Mittal Steel Solution & Service)机构和其他供应商来负责，AM3S销售的产品中超过80%来自安赛乐米塔尔集团，其他的则来自其他钢铁企业，同时，安赛乐米塔尔有大约20%的产品是通过其他经销商销售的。

　　另外，在安赛乐米塔尔的分子机构，如巴西的Arcelor Mittal Belo Mineir公司将营销网络延伸到零售网络，将工厂、钢材加工中心、配送中心和外包商，以及数万名用户组成的供应链网络全面管理起来，实现了一体化供应链管理和计划的目标。

　　第二，加强整体供应链管理，建立覆盖整个企业供应链的信息系统，强调信息透明和协同。目前，国内大部分钢铁企业可能还无法做到将绝大部分产品由自己的营销网络送到客户，但是至少可以将企业自己的营销网络纳入企业整体供应链的信息化管理中，在计划、库存、资源方面实现协同，确保集团对整个供应链的透明度，随着对下属营销网络管理能力的逐步加强，不断拓展营销网络的覆盖面。这里需要强调的是，一体化供应链管理更侧重在信息透明和协同，而不是权力集中，营销渠道管理与钢铁制造企业的管理方面有较大的差异，必须确保渠道开拓市场的积极性和灵活性，另外，针对营销机构的信息化建设，也有其特殊性，营销机构是一类贸易类企业，其主要业务类型是代理和买断，其信息化系统必须适合贸易企业的特点，在业务处理(买卖的关系、费用、成本控制等)、合规管理、风险控制等方面满足其特定的需求。

　　第三，进一步提升企业对市场需求变化的预测能力。加强渠道管理的目的最终是要加强钢铁企业各个环节能够协同起来满足市场需求的变化，通过加强与其他经销商的协同，加强与客户的协同，来增强企业对市场需求变化的预见性。过去我们看到钢铁企业对于月以上的中长期计划往往不够重视，一方面是由于缺乏来自经销渠道方面的信息，导致中长期需求预测计划准确性不高；另一方面是企业对中长期计划价值的认识不是。市场需求管理是整个供应链管理的核心，需要通过管理模式创新和信息化手段加强来双管齐下。

　　第四，充分利用企业对市场需求的预测计划，加强原燃料的供应管理。加强中长期需求计划管理，一方面可以增加企业对市场的预见性，同时也可以为原燃料采购提供指导。因为中长期的市场需求预测周期通常在3个月以上，这样正好在时间维度上与原燃料的采购周期吻合。当然在这里需要强调的是，由于钢铁企业生产的连续性特点，我们不能期望将市场预测直接作为原燃料采购计划来直接输入，但是如果采购部门能够及时了解比较准确的市场需求变化趋势，就可以主动制定相应的采购策略，帮助企业降低采购成本和防范风险。