主持人：关于管理，可能我们学习了很多理论，这些理论需要有一些在企业实践中落地，看看怎么样把这些管理，包括体制也好，包括一些制度也好，让它成为一个企业的神经网络，布在整个企业中间，其实它最需要你有规律可行的，而不是说今天领导拍脑袋说这个东西可以，说完了，后面没有任何动作，知道了，过两天习惯又回去了。这是一个非常关键的一个问题，创新很容易，但是让创新成为一种成果很难。

      王新波：所以说，你这些问题，我刚才看了一下，其实关键我觉得还是围绕着昨天你的一句话，怎么理解IT和创新之间的关系。

      主持人：对。

      王新波：你昨天告诉我之后，我也真想了想，我说有好几个层次：第一个层次，IT是企业创新的一个支撑手段，比如我们做飞机的时候要登机，原来有纸质的机票，现在都是电子客票，网上直机。一个业务流程的再造必须依赖于信息系统才可以做。第二个层次，业务流程的再造必须是由于信息系统的存在，才可以再造。这里面与刚才讲的那个例子，由于我有集中系统了，所以我才可以进行全系统范围内的重新分工，如果没有这个系统，像原来一样分散系统，大家各做各的，你没有办法分工，因为这个东西交叉来，就是一个几何数量级的，对照起来没有法做的。但是如果集中系统，我就考虑一下重新分工，哪些工作放到中国来做，哪些工作留到美国，这样，由于信息系统的实施带来了业务创新的理念。第三个层次，我觉得这是一个比较高的层次了，技术本身推动了业务创新，这个推动跟刚才说的提供技术也不一样，它推动了，比如说FID，当时GPS出来的时候它可能也带来了一系列的业务创新，如果没有GPS谁会想到导航，因为这个东西出来，大家知道可以定位了，才会想到这么多东西。

      主持人：可以把这个东西放到新业务中来运作。

      王新波：对，比如FID对于整个供应链效率的提升，它就会有很大的提升。但是如果没有这个技术的话，谁也不会有这些，有些是先有技术，后有业务流程。这是第三个层次，我觉得最高层次就是技术带动业务，我们一向追求的就是这个。但是实际上在企业中谈的最多的是怎么支撑业务流程。这是刚才的三个层次。

      反过来讲，还有两个弊端，就是不好的方面。我这个业务流程再造了，我想再造，但是我的系统不行，没有办法再造，信息系统成为了业务流程再造的一个瓶颈，会有这个问题的，特别是现在系统越来越复杂，你要改的话，可能说是需要很长时间才能改完。

      主持人：它可能还阻碍你的业务进程的发展。

      王新波：因为你系统架构太复杂了，所以说为什么我刚才提到了SOA，架构太复杂了，你这个系统是很先进，但是业务流程改的时候也很迟缓，稍微改一个东西可能要花很长时间，这个市场机会失去了，这个流程也没了，客户也丢了，带来一系列的问题。信息系统如果搞不好的话，以后会成为业务流程再造或者业务创新的瓶颈，这是第一个不好的消息。

      第二个不好的消息，对于一些企业会存在这样的问题，它现在没有信息系统或者信息系统不是很完善的时候玩儿的很好，特别是在一些核算方面不是很清晰的，它玩儿的很好，它凭感觉来做，很多是在做资本的，凭着感觉，觉得这个时候该进去就进去了，该出来就出来了，赚的还不错，活的还很好，有很多这样的企业。真的让它上系统之后，它可能反而不知道怎么样了，束手束脚，它的那种风格也丢失了。它的风格丢失了之后，可能带来的是灭顶之灾。这个时候就想起蜗牛和蜈蚣的故事，蜗牛会嫉妒蜈蚣会跳舞，它就拜访蜈蚣，“你是怎么来跳舞的，你是抬起第36只脚，你为什么不抬起第37只脚，”然后蜈蚣再次跳舞的时候，它老考虑这个问题，它为什么不这么做，后来它就再也不会跳了。其实这个问题，信息系统对于某些企业来说可能会有这种情况发生，它一但上系统之后，可能面临的是灭顶之灾。这是业务创新的三个层次和两个不好的消息。

      主持人：接下来我们就对王总的这“三个创新”和“两个问题”来说一下，咱们先从两个问题开始谈起，在很多企业中都遇到过这样的问题，好比第一种，信息系统现在越来越繁杂，开始从人们对信息系统的排斥到慢慢接受，到最后离不开，以至于后来觉得信息系统是一个好东西，谁都要上，可能就会造成这个系统在整个设计的框架当中就有问题。但是另一方面也看到，很多企业包括政府部门，几乎很少有企业进行IT战略规划，我们看到一本书很流行叫《IT治理》，但是实际上真正在企业中或者在政府中，由IT部门的人来进行IT治理，其实这种现象很少。那就会造成，很多在企业中的CIO在做信息化规划的时候，实际上都是被动的接招，他并不了解，在他自己制定战略规划发展中也没有把IT部门完全纳入其中来，可能因为IT部门自身的原因，它也没有主动的愿意参与到中间去，由双方的原因造成。但是怎么样让它的系统架构更加灵活，除了SOA，这是目前业界普遍流行的一种架构以外，对SOA的尝试的人毕竟还不是很多，你刚才也谈到成本和风险的控制，有一些技术能力比较强的它可能愿意尝试SOA，但是有一些企业现有能力不是那么强，它对SOA有一些惧怕在里头。

      主持人：那么，如何看待解决第一个问题？

      王新波：我记得刚才不知道哪个演讲中讲了，硬件、软件和服务的比例，大约是五十几、二十几、十几的过程，实际上，国外正常应该是三三开，各占一份，三分天下，硬件三分之一，软件三分之一，服务三分之一。现在普遍是硬件大头，这是国内所有企业面临的通病，对于咨询来说，IT规划毫无疑问是咨询，这块企业见不到直接的经济效益，反而忽视这一块，这就需要CIO多做一些工作，多宣传一下，讲一些道理，多做一些工作，但是这个理念的转变是需要一定过程的。这是第一个，这也不是有什么招用完之后就立竿见影的，这肯定是一个过程，要有人吃过亏，就好象“9•11”发生了之后，有多少企业因为数据丢失，没有办法重新起来之后，大家才想起来灾备，有人吃亏过，有血淋淋的例子在这儿，有的企业才能去做，这个急不得，可能要有教训之后才行，甚至他自己血的教训或者别人的教训，有了教训之后，他会认识它，这是第一个。

      第二个，关于更加灵活的架构，我个人认为SOA更多的是一种理念，它不像是一个技术，不是那么简单，不是一个中间件的感觉，它是一个理念，你在做系统的时候，你要尽量考虑清楚，哪些是松的，不要太紧，你要配置。这种理念，你不能做SOA的企业总线，你就要多考虑一些在耦合度方面尽量的合理一下，谋划要设计的大小合适一下，不要设计的太大，或者移植了，或者流程再造的时候重新开发。这方面在设计系统之前要多做一些工作，这也是IT考虑衡量近期和远期的一个目标。因为用户要的就是一个东西，他不知道你后面是怎么设计的，你可能要多花一些时间设计一下，然后再把它开发出来，不要急急忙忙的开发出来，未来吃亏的可能还是你，因为你怎么这么生硬、调整一个东西怎么这么费劲，用户理解不了。但是你要太慢也不行，这么一个简单的东西你都做那么长的时间，或者成本那么高啊！所以，这里就有一个平衡，要有一定管控的人来平衡这个关系，做一个比较灵活的架构。

      主持人：对于第一个问题我们可以这样来看。那么，第二个问题，我们很多企业会遇到这样的问题，原来是知识型的工作型的，完全是有经验做的，反而有了IT之后确实会束手束脚。您能给我在创业过程中的一些经验吗，IT在什么样的场合中怎么设计它，什么场合比较适合于IT，在什么样的场合中，我们怎么样设计IT，让这种情况少发生？

      王新波：如果用右脑思维的就尽量不要用IT了，可能要尽量挖掘他想象力的东西，但是也可以用一些IT，比如让他玩儿一些游戏。但是用左脑特别是逻辑思维的，肯定是算不过计算机的，这方面多做一些，比如设计广告创意的公司，做一些IT肯定是有辅助的，但是绝对不能成为主流，如果你的技术多好、特技做的有多好，你作为一个广告公司，如果没有理念的话，一样没有人喜欢。核心竞争力是在创意上，不是在技术上，以创意为核心竞争力的这些公司不大适合，最多是一个辅助的工具。但是如果是以精细化运营、成本一点点扣出来、涉及到物流环节特别多、涉及很多方面因素在里面，互相交互，之间有影响的这些东西，最好用IT，人脑子是管不过来的。我们公司有90万个集装箱，集装箱比较少的时候，大家用一个牌子，一个牌子上写一个集装箱号码，然后在墙上一摆，这个集装在哪，摆到那就行了，再多的时候，拿一个Excel表登记一下，90万个你怎么登记，而且它每时每刻都在动，我说话的时候，可能有几十个、上百个已经在动了，你怎么来管，不用系统是没有办法管的。所以，解决这种数据庞大、关系复杂的这种东西必须用系统来管。我觉得只能这么区分，要说具体的行业，比如集装箱运输行业中也需要创意，有些东西可能就需要左脑思维，可能跟行业的关系不大，可能跟具体的岗位特性关系比较大。

      主持人：其实今年从金融危机以来，可能航运业遭到了比较大的冲撞，从国内的经济新闻来看，全球的各大航运面临全线巨亏的状态。可能在这种巨亏的状态下，我们经常说“在危的时候找到机会”，其实机会很多时候是来自于你的创新，因为在常有的惯性模式下，你能打破这个惯性的东西，能够出现新的东西，才能给企业带来新的升级。刚才王总，您在演讲过程中也谈到过，使用了这些方面。我知道在中远虽然也有影响，但是可能是把影响降到最小的一个状态，在整个金融危机中间，对整个企业能够平稳运转，能够降低最大风险的，这种IT方面的创新怎么做的呢，

      王新波：我们这一块，就是刚才说的那几个层次，我们还做不到以IT来引导创新，我们目前来说，有这样一个东西，大家想想，可以再做点什么事。我们最大的一个优势是上了系统之后，我们的数据量比原来翻了一百倍，很多巨量的数据没有BI，我们会分析，基于这个，我们会做一整套的成本分析，我们的成本在这几年都在下降，甚至说，在业务量增长的时候，跟业务量直接相关的成本还在下降，这就只能用信息系统来解释，因为夜浪太大可能会有一些漏水的地方没有发现或者有一些做的不细的地方。现在上了系统之后，信息系统会帮我们做一些工作，把成本管控做的很好。如果面向客户的话，就是刚才说的，如果你能够把你的客户区别开，分分类，然后针对不同的客户采取不同的营销措施，会有一些的效果的。可能大家都会想，这个价格都是市场价决定的，不是我觉得，但是如果你别提高100美金一个集装箱，你提高50美金是不是可以，如果这个客户对运价根本不敏感，比如这个货值非常高，他其实对于这个价格就不敏感，他可能更关注的是我的电子商务，我是不是可以更安全的把货运到，你应该在运销的时候多宣传一些这方面，而不是说把价格拼命的压下来然后扔给他。这样，使我们的营销精细化，营销的精细化，因为我们有指导，哪些购物应该怎么做，如果说基于这个数据，因为有数据量在这儿，可以做营销信息化，把整个从收到支，精细化了之后，这个差异就体现出来了。突然间有一个模式的变动，然后别的公司都学不来，现在很透明，我们原来做过点到点的快航，我们发现原来从上海到美国的（长滩港），它的货量相当集中，这两个港的货量是最大的，我们就做了一个上海长滩快航，就只挂这两个，原来都是一连串挂的，中国一大串，然后到那边一大串。这样的话，就使交货期变短了，我运营的船也很少了，节省了一条船，我的价格可以更高，因为我的交货期短了，服务质量高了。

      主持人：这种模式马上会被Copy下来。

      王新波：对，当然开始一两个月会有一些收益，觉得不错，但是很快就会有人Copy下来，很快就没有了。但是你说这个没用吗，其实是有用的，因为你发现了这种机会，你获得了一两个月的利润，其实差异往往体现在一两个月，如果经常有一两个月发生的话，你的利润就比别人高，你的竞争力也比别人强。

      主持人：您刚才说了，用BI这种数据分析手段挖掘企业内在的活力和生机的时候，可能对原来固有的业务流程带来一些冲击。你怎么样让它更加的提高，可能平时的行为习惯都会发生一些变化，这个东西是一个好东西，但是你喜欢不代表所有人都喜欢，你是如何使得大家都喜欢这样一个东西呢，

      王新波：这个其实挺难的。当然，系统实施的初期一定是一把手工程，“一把手”并不是公司的CEO才可以，是公司所有的一把手，不管哪个层级，你是一个部门，你就是部门长，你是一个科，你就是科长，甚至说你是一个组，你就是一个组长，反正是所有的一把手都要去支持信息系统才可以。我们开始实施的时候肯定是用这种方法做的，有一点强制性，因为这个必须得到这个意识性，如果满足所有人肯定是不会的，但是再往后做，到现在的阶段，我们必须满足客户才可以，因为现在已经不是到那个阶段了，不是第一次以大批上系统了。现在的上系统肯定要考虑效率怎么样，现在做系统在某种角度上来说更复杂一些，你要平衡很多方面，你既要提升管理，又要提升效率，不能说一个管理上去之后效率受到影响了。其实这是一个难题，但是管理就是一个难题，你必须两方面都要满足。但是有些难题实在不行的，只能强制了，就又回到那个地方了。

      所以，我们在谈论需求的时候，尽量的去从客户角度多添一下，看怎么来做。当然，你看的角度要层次更高一点，有些业务流程再造的时候，对于他这个业务流程会增加工作量，但是对于其他人来说会省很多工作量，比如他录进去了之后，其他所有人都可以用，其他人都不用再录一遍，他可能多录了几个，对于他来说，他叫的比较厉害一些，其他人少了的话，他也不说，给人的感觉好象是这个系统上去了，怎么效率低了，其实从总体来看，效率是高的，这是局部和整体的关系。再有，让更高层次的人来看，他来支持就行，这都是有一定的关系在里面的，一定要有一个人，他能看得清这里面确实有效益，比如管理和工作效率这一环节，如果说管理和工作效率之间出现问题的话，二者之间出现交叉或者不一致的情况时，我们就可以把这个问题提交给我的管理层，由你来定，你来说要管理还是要效益，如果说解决不了的话，当然我们现在绝大多数情况下是不会提交到那个层面，我们靠自己多想想什么招，甚至一个键盘的操作先点左还是右，这都要想好。所以，做系统也要精细化才可以满足用户的要求。

      主持人：我觉得其实这个真是挺大头的，因为咱们老说“管理是一门艺术，但是管理和IT结合，艺术会更高！”

      王新波：对，比如刚才我说的管理系统上线以后，毫无疑问是对我们口岸代理会有一个冲击，因为肯定有一部分的收入没有了，但是这种流程必须是公司层面决定的问题，如果觉得对公司有利的话，就力行推下去，效率肯定不如原来，因为原来口岸客户一来了，他决定多少，当场就可以了。而现在不一样，现在有问题得回报到总部来，但是跟着带过来几个亿的纯收入，你愿意不愿意这么一点客户服务，这是有一个平衡的，不是说，所有的客户你的服务质量都很圆满才可以，有些客户如果要求的太过分或者跟我们公司战略部一致的话客户也可以舍弃的。这方面的工作会越来越突出，因为它的信息量，前几年是搜集信息的过程，现在是挖掘的过程。其实挖掘数据本身就是站在公司CEO的层面来做了，但是我们做的系统是公司决策支持，这个系统本身也是公司的领导层之一，因为它提供的数据是供用全公司来决策。

      主持人：从您的角度来说，我已经看出来了，其实信息技术不仅是客户的服务增加了，而且公司的成本下降了，实际上它是营收两边，营收和成本都进行了很好的一个提升。

      王新波：对。

      主持人：谢谢您，王总！