当1949年到来的时候，和上海的许多人士一样，胡时渊也面临着艰难的选择，这不仅仅关系到他的后半生，也关系到他背后的一个大企业——招商局。

 

　　自从1930年国民党政府将招商局收归国营后，招商局被划归交通部，运输降至5万余吨；房地产投资则续增，占总资产的80％左右。在经历了多年艰难发展之后，招商局突然发现自己面临一个难得的历史机遇：作为国营企业，它顺利地接收了敌伪轮船332艘，另外购买外国轮船106艘，修复和新造码头仓库，恢复和新辟航线，新增油轮运输、船舶救捞等业务，合组经营远洋运输，在资产、规模和利润上达到了开局以来的顶峰。到1948年，招商局在国内外设立的分公司、办事处、代理处共达43个，拥有员工总数达到15,665人。招商局拥有船舶466艘，合404,144总吨，码头68座，趸船13艘，房地产基地5,145.88亩，仓库233座，容量806,000余吨，加上对外投资，总资产价值1.5亿美元，成为一个庞大的企业。一个黄金时代似乎已在眼前。招商局一方面扩大业务，一方面雄心勃勃地投资其他轮船公司。

 

　　不久，招商局的美梦就被国共内战的炮声惊醒，超越常规的发展其实不过是一个美丽的泡影。招商局被迫参与繁重的军事运输任务，正常的经营被打断，结束了短暂的辉煌。1948年8月，国民政府为挽救统治危机开展币制改革，将招商局改组为招商局轮船股份有限公司，以一半股本出售招商股。44岁的胡时渊任招商局轮船股份有限公司总经理一职。此时国民党政权节节败退，一些企业迁往台湾，另外一些则远走香港，已经对国民党政权丧失信心的胡时渊决心留在上海，抵制搬迁台湾。他电令各地分公司，督促全体职员，严守岗位，做好船舶、码头、仓库的保护工作，严防破坏事故。

 

　　1949年5月27日，上海解放那一天，一群穿着绿色军装的人走进招商局上海总公司。胡时渊立即发布《总经理通知》，号召各部门、各单位和全体留守上海的员工积极行动起来，配合接管工作。各地分支机构的负责人和员工也以高度的热情和工作效率完成交接。一周后，上海市军管会正式举行了接管招商局交接仪式。

 

　　招商局已经不是第一次经历政权鼎新革故了。回望38年前，它已经目睹过清王朝的黯然谢幕，当时这家由李鸿章一手创办的中国首家官督商办企业已经存在了38年了。作为洋务运动的产物，招商局和洋务运动一样命运起伏跌宕。在清王朝即将结束前，它也进行了改革，成立董事会，改为商办。只是董事会几经改组，经营无起色。第一次世界大战期间为招商局带来了机会，可是也仅仅数年而已，而后再次走上了艰难的发展之路，即使1930年招商局收归国营，也没有改变其命运。

 

　　新政权成立了，胡时渊和他的9000多名员工站在五星红旗下，期待着招商局获得新生。

 

　　二

　　1950年2月1日，招商局上海总公司改组为中国人民轮船总公司。不久，香港招商局致函中国人民轮船总公司，要求沿用招商局轮船股份有限公司原名，以杜纠纷。中国人民轮船总公司复函香港招商局，同意该公司继续保留招商局轮船股份有限公司的名称，洋务运动的唯一血脉就这样被保留下来。但它不再像以前那样业务遍及全国，而是蛰居香港，被划归交通部华南区海运管理局领导。

 

　　直到1956年，招商局才恢复业务，但是发展缓慢。五六十年代东南亚经济开始崛起，当香港的许多企业抓住难得的历史机遇起飞的时候，招商局却步履维艰，过去的辉煌更像是在梦里：组建近代第一支商船队、开办中国第一家银行、第一家保险公司、第一家电报局、修建第一条铁路……诸多中国工商业史上的第一成为遥远的回忆。

 

　　与此同时，当年撤退到台湾去的招商局同样命运坎坷。尽管原招商局船只总吨位的86%、全局员工人数的1/3撤退到了台湾，可是到1950年底，台湾招商局的船只，就因被征应差而遭击沉、航行失事、被政府拨充台湾航业公司、售予台湾银行抵债、被国防部拨充工事、移拨海军长期使用、退还美债船只及售予外部等，船只大量减少计58艘，共17万载重吨。与鼎盛时期招商局在大陆时拥有448艘、40余万载重吨的船队相比，已是一个天上一个地下了。为增强台湾招商局的实力，1951年2月，台湾“行政院”将已撤台的中国油轮公司划归并入招商局，但台湾招商局的发展仍是举步维艰，一方面是市场空间小，经营恶化，另一方面军方对招商局的频繁征用。1956年，台湾招商局重新开始新船的建造业务，但因航运市场萎靡，台湾招商局逐步陷入财务困境。1963年，台湾交通部开始整顿、重组台湾招商局，向台湾招商局增资6亿新台币，并任命交通部政务次长张寿贤为董事长。经整顿，台湾招商局经营状况渐佳，到1970年底，台湾招商局船队拥有船舶21艘，载重49.6万吨，阵容重新庞大，并在1971年盈利1.07亿新台币。

 

　　1971年后，中华人民共和国在联合国取得合法席位。台湾招商局为避免与大陆招商局将来可能发生的财产矛盾，1972年，台湾当局建立阳明海运公司，将台湾招商局的船舶以出售或租借的形式转给阳明海运经营。台湾招商局保留1艘船，并租给阳明海运经营，台湾招商局象征性地留存下来，而主业则转以承修阳明公司的船舶为主，变为一家修船厂。

 

　　当台湾招商局成为一个象征性的外壳时，香港招商局也搁浅在香江之畔，等待着新的时机。

 

　　三

　　1978年6月，袁庚来到香港。

 

　　抗战胜利后，这位情报人员出身的共产党人，曾和英军谈判，成立了今天中央驻港联络办的前身东江纵队驻港联络处。在此后的岁月里袁庚人生坎坷，既做过胡志明的情报和炮兵顾问，也住过五年半的秦城监狱。1975年当他恢复工作的时候，已经58岁了，他成为交通部外事局负责人。

 

　　1978年6月，交通部部长叶飞派部外事局负责人袁庚赴港检查招商局工作。来到香港的袁庚很伤心，他看到，1950年招商局起义时有13条船，包玉刚才有两条船，到1978年包玉刚已经成为拥有2000万吨船队的世界船王，而拥有106年历史的招商局却一条船都没有。如果有船到香港，船上的人需要蔬菜、水，招商局就把东西送到船上，收取手续费。香港没人知道招商局，问人，人会反问：“照相还有局？”

 

　　深受触动的袁庚开了眼界，他奋笔起草了一份《关于充分利用香港招商局问题的请示》报告，提出要“面向海外、冲破束缚、来料加工、跨国经营、适应国际市场特点、走出门去做买卖”。而今这些人们耳熟能详的词语，在三十年前却不啻一声惊雷。袁庚没有受到批判，反而被任命为香港招商局常务副董事长，主持招商局全面工作。很快，袁庚就提出招商局要在广东宝安建立蛇口工业区，三天后即获得了中央批准。61岁的袁庚和107年的招商局被推到了改革的第一线。

 

　　袁庚准确地把握国际航运市场的脉搏，借鉴香港经验，大力发展港口，蛇口港的成功成为国内港口城市一再复制的模板。之后蛇口深水码头、蛇口港泊位、集装箱码头次第建成。而对工业区的开发方面，袁庚确立了“产业结构以工业为主，企业投资以外资为主，产品市场以出口为主”的规矩，确立了蛇口工业区生产型和外向型大方向，以至于在国家紧缩银根期间，蛇口工业区的日子在各特区中最为好过。

 

　　除了开发蛇口工业区，招商局还率先创办中国第一家股份制中外合资企业——中国南山开发股份有限公司。并先后创办中国大陆第一家股份制商业银行——招商银行(15.27,-0.60,-3.78%)；倡导成立中国大陆第一家由企业合股兴办的保险公司——中国平安(50.95,-2.28,-4.28%)保险公司，同时还收购了伦敦和香港的两家保险公司，成为第一家进入国际保险市场的中国企业。到1992年袁庚离任时，招商局的总资产已由当初的1．3亿增至200亿。

 

　　四

　　1992年以后，国内企业陷入盲目多元扩张的亢奋之中，招商局也沉醉在盲目多元扩张的 “漩涡”里不能自拔：投资涉及航运、港口、金融、地产、工贸、旅游等17个领域，几乎是在一夜之间，招商局就成为一艘“航母”，野心勃勃地要驰骋商海。

 

　　耐人寻味的是，1995年5月，台湾“立法院”交通委员会通过合并案，将台湾招商局并入阳明海运，并于7月1日付诸实施。至此，台湾招商局正式退出了历史舞台，位于香港的招商局独自承担起中国民族企业的百年梦想。它似乎也越来越逼近那个梦想，没有人意识到，这艘航母是那么的脆弱。只有当1997年的亚洲“金融风暴”来袭之际，人们才惊觉，这个“航母”是多么的脆弱：投资过度，负债经营，整体负债率达61.6%。在100多年的历史上，这并非招商局第一次遭遇风暴，但是这次的考验绝对是史无前例的。

 

　　招商局集团开始收缩防线。它通过适当的收缩来调整结构、化解风险；另一方面采取多种措施，努力筹措资金，调整债务结构和币种结构，密切关注和确保财务安全。同时，招商局尝试对集团资产做一些初步的整合，1998年招商局把清理后的工业资产合并成立招商局工业集团，确定工业集团主营业务为修船业、港口钢结构重工业和铝加工业；1999年1月，为发展高科技，集团把有关科技行业的资产分离出来，在香港成立招商局科技集团。不过，这些尝试性的整合措施，谈不上是严格意义上的整合重组，当时的主要任务还是还债。

 

　　有关部门也伸出了 “救援之手”，在人民币收益换汇汇出外汇方面予以协助，并将原属交通部的管理中央高速公路投资权益的华建交通经济开发中心无偿划拨给招商局集团，这在很大程度上帮助招商局脱离了困境。

 

　　通过采取种种措施，招商局集团终于走出“金融危机”，度过了流动性危机。但它仅仅获得了一些喘息的机会，瞻念前途，招商局仍然举步维艰。在2000年底：集团总债务仍达250.5亿港元，债务率54%，净利润只有6.56亿港元，需消化的不良资产近50亿港元，更严重的是总部的经常性现金流量仍不足以支付所承受的债务利息。而且，招商局发展的深层次问题并未得到解决，长期以来形成的资产结构不合理，战线拉得长，投资规模大，管理跟不上，盈利能力不强，资本流动性差，不良资产包袱沉重，还债压力大等问题，仍在困扰着招商局的发展。

 

　　拖着疲惫的身影，招商局走出金融危机的阴影，步履蹒跚地步入21世纪。失望和焦虑笼罩着这个曾经两度辉煌的老牌企业，没有人能够预言，它还能维持多久？

 

　　五

　　2001年，秦晓被空降到招商局集团担任董事长。

 

　　这是秦晓企业生涯的第二站。研究生毕业后他在煤炭部、石油部的国际业务部门工作过，后来被拉进了中国国际信托投资公司，一直在王军手下工作，直到最后升任总经理。刚到招商局他就对招商局发出这样的质问：“我是谁，我从哪里来，我要到哪里去？”一句话，招商局集团究竟要成为一个什么样的公司？

 

　　2001年2月，新上任的董事长秦晓在漳州主持召开招商局工作会议，这也是秦晓在是年1月调任董事长以来第一次在公开场合和集团的中高层管理团队见面。秦晓并没有过多的提到招商局集团的现状和未来，只是用自己擅长的理论语言描述了理想的现代企业应该拥有什么架构。就像给大家上了一堂企业管理讲座，讲座名为《现代企业管理理论、理念与实践》，似乎是一个再普通不过的理念传输会。但是就是在这个会议上，调整组织经营构架以加强集团管控能力的要求被明确提出来。紧随其后，即配套实施新的业绩管理体系和分配制度、财务制度开始被强力推进。

 

　　招商局集团的治理团队达成了一个共识：子公司齐心协力实现在自己领域内快速调整并最终实现利润的滚动贡献，集团总部则竭尽全力领导子公司建立全新的投资和利润模型，重点是确定自己的核心产业板块。怎么办？秦晓的解决方案是，总部集权、决策民主、利润上缴总部、统一支配资源和投资权回收。只有做到了这些，招商局集团才能成为一个在竞争性领域具有竞争力的国有企业。在广泛回收权力的同时，招商局集团的主业板块清晰地展现在人们面前：交通基建、金融、地产和物流最终成为 “再造招商局”的核心力量。

 

　　经过这一系列的重组、调整，到2003年底，招商局的历史包袱和遗留问题基本解决，并且建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构等。招商局在2001年提出的五年目标，只用三年时间就提前完成：经常性利润从2000年的15.63亿元，增长到2003年的34.63亿元；集团总债务由2000年底的236亿元，降至2003年底的147.6亿元，减债近90亿元，债务率降低近18个百分点。债务结构也明显改善；不良资产中预计形成损失的46亿元消化了36亿元，并根据重组上市的需要对一些资产提取了21亿元的降值准备。集团的不良资产率由2000年底的12.12%下降到5.22%；集团总部经常性现金流于2002年实现收支平衡。2003年融资前合并现金净流入在偿还了近30亿元的债务本金后尚有能力进行部分新的投资。

 

　　秦晓不但对集团公司资产进行大刀阔斧的重组，而且亲手导演了招商银行上市。2006年，招商局集团总资产1140亿元、净资产344亿元，经常性利润89亿，净利润达55亿。与3年前相比翻了一番，有的增幅高达160%以上，利润总额在央企排名中列第16位。“再造一个招商局”的目标提前两年已经实现。秦晓顺势提出，到“2010年还要再造一个招商局”的目标。

 

　　经过几度沉浮，招商局开始进入130年以来最美好的一段时光。

 

　　六

 

　　问我航程有多远，

　　一八七二到今天。

　　有过潮平，

　　有过水阔，

　　有过急浪险滩。

　　问我航程有多远，

　　一八七二到今天。

　　金锚如山，何惧艰险，

　　团结起来向前……

 

　　这是中国招商局成立130周年时，著名作曲家阎肃创作的一首歌唱，意境深远，气势不凡，加上颇有气势的交响乐伴奏，让听者肃然。听着这首歌曲，招商局仿佛穿越了历史隧道来到我们面前，和我们一起回首100多年的中国现代化航程，展望未来的道路，共同祈望，中国现代化航程只有潮平水阔，再没有急浪险滩。

招商局，注定将在中国现代化的历史上镌刻下自己的名字。