主持人：2009金融界直击夏季达沃斯，今天来到我们演播间现场的嘉宾是7天连锁酒店的CEO郑南雁先生，郑先生，你好。

　　郑南雁：你好。

　　主持人：跟我们金融界网友打一个招呼。

　　郑南雁：金融界的朋友，你们好。

　　主持人：您好。那么我们今天请到7天连锁酒店，我觉得你们在这个达沃斯上面现在最关注的问题是有哪些？

　　郑南雁：其实我们觉得来达沃斯最大的想法就是关注一下这个社会的发展跟潮流会怎么样，从这次看的几个议题来说，最在意的还是绿色跟持续发展的问题。因为7天做的是这种类似于消费品一样的行业，这个社会怎么发展，主流价值观怎么改变，对公司长远发展是很重要的。从我们这个行业来说，现在影响最大的可能是怎么样能够，因为建了这么多店，怎么样对环境能更好的保护，能够不会说只为了提高收入就是说很大的损害。

　　其实这次来最核心是想听听这个议题，但这个过程也会听到关注到别的一些，像今天早上讲的这些金融危机会不会导致一些社会的动荡，有时候会听一听，但是这些不是这么最重要，最关心还是持续发展问题。

　　主持人：其实我们也知道在国内有好几家跟咱们7天连锁有点类似的一些酒店，这个客户普遍年龄阶段或者说整个客源，可能都有类似的这种，好比说锦江之星，好比说如家，那么我们7天又是怎么做能够突破重围，让它有一个新的发展趋势呢？

　　郑南雁：其实7天就像我们讲多快乐自主，我的生活。我们实际上吸引客户群，目前为止还相当会更年轻一点，年轻会更多一点。从我们角度说，我们认为经济型连锁酒店，是一个像消费品一样的产品，而且又是服务性产品，怎么样能够跟客户沟通更多，互动性更强，让客户的自我投入感更强，长远来说就是你的竞争优势，不在于你的设施做得怎么样，那些都不是最重要的。

　　基于这点，我们会打造整个环境，为什么能让他快乐，包括我们网站的建设，包括我们会员体系和会员之间的互动论坛，现在把会员体系升级成这种SMS的互动社区，到他住店以后，可以对店整个设施公开的评论，在我们网站上全部都是公开的评论，等于说营造了这个环境，让他更自我更真实。

　　另外，就是到店里面，我们一直是鼓励我们的员工，能够跟客人更多的从快乐层面的这种沟通，包括公司内部营造的机制，能够让员工有更快乐的心态，公司能够更透明的开放。其实意思就是说你最终留住客人的，不是靠你的设施，或者你故意把它设计的有什么差别，而是你整个氛围把客户融进这个体系里面，跟你的员工有更多的互动，有了互动，他就会有更大的忠诚度，其实就是很简单一个例子。

　　主持人：能给我们举个例子吗，什么样的一个行动叫做互动？

　　郑南雁：我们可能是在我们的网上有完全对我们所有的评论、投诉，全是公开的，不管是好的不好，从来不做删减，除非是完全违反国家规定的一些国家禁止的一些言论了，这些我们要处理掉。如果只是针对企业的全是公开在网上，随时可以查到，不管正面负面都有。而我们觉得是投诉的，该回复的我们每个都要回复，这就一个最基础的互动了。

　　另外，我们把所有的信息整个体系，首先是在网上能够体验不管公司的任何东西，那这些主要年轻人愿意上网，愿意自我来做，他就能够第一手拿到7天的所有信息资料，不需要通过中介通过什么的，都没有。

　　到达店里面，告诉我们员工，包括整个氛围营造，对于员工来说，最好的服务不是说你真的要怎么笑，露多少颗牙，就是你真心的，跟客人有一快乐的沟通，你可以跟客人，甚至有时候，我们不同时期，像前段时间还在前台跟客人玩一些游戏，然后你跟客人有一个快乐的沟通，客人就会长远对这个品牌有一个更深的影响，其实就是这么简单一个道理。

　　主持人：在金融危机里，酒店行业会不会也受到一定的影响，另外咱们今年，好比说08年或者09年这样一个销售额的情况又是怎么样？

　　郑南雁：销售额方面不方便告诉你们，或者在这个阶段不方便，可能以后晚一点可以说。总体就是09年的经营情况比08年要更好，因为我们是每一年都在上升的，09年会明显的比08年好。

　　主持人：您觉得原因是什么？

　　郑南雁：有可能内外因都有了。大家可能看到的外因就是说由于经济没有这么好，可能大家都控制费用，控制预算，会有一些原来住在四星级的酒店会往下走，这是有可能一个原因。

　　另外还有一个原因，毕竟公司经营规模越来越大，影响力越来越强，而且可能我们前期实施的一些措施慢慢发成效果。就包括我刚才讲跟客人互动，慢慢产生效果，到这个时候就会发出来。因为7天的时间很短，05年才开始，到08年的时候才叫做基本成型成规模。

　　主持人：现在多少家店？

　　郑南雁：现在将近300家开业的店。

　　主持人：都在一些什么样的城市？

　　郑南雁：我估计国内主要的一二线大城市都有，就北京、上海、广州、深圳这些城市都有，就是长沙、武汉、成都、重庆、南京都会有。

　　主持人：那么到一些地级市呢？

　　郑南雁：地级市会少一些，我们现在还没有，或者说我们的能力还没有这么快能够到那个地方。

　　主持人：您刚刚提到绿色经济，我是在想是不是咱们接下来会有一些新的发展趋势，如何去打算的？

　　郑南雁：其实为什么会到这个问题呢？我们还是这样看，实际上每一种思潮或者每一种技术的产生，会对整个社会对消费的观念，对管理的理念和对内部的治理都会产生很的大变化。

　　我们说早期一点，比如二三十年代，工业革命的时候，就是伏特时代的时候，全部机械化、自动化，这时候引发了包括消费、管理的改变，而到二战以后，信息技术开始产生计算机，又会有一个周期，到七十年代互联网开始出来，到八十年代末开始慢慢普及，八十年代末普及出现互联网，这个又是一个年代。等于说到现在如果我们会发现，现在关注绿色环保已经成了一个，特别是新一代年轻人很核心的价值观，这个有可能必然会影响到消费取向，影响社会的一些法规制定，影响公司自我内部治理，还有影响管理手段和你的产品服务往哪方面走。

　　那有这么多重要的影响，我们在这里做一些稍微提前的投入，这个时代真正到来的4时候，就两个目的了，一个能够使企业做的社会责任，能够持续发展，能够达成社会责任。另外一个从企业经营本身，也能从消费的潮流里面获得必要的利润。我们现在可能往这方面在关注，逐步设立一个小的机构研究，看看能不能尝试性的做出更环保的酒店，从建设开始及而这个酒店只能消费观念、消费流程设计，能够更节约更环保，这个事业如果能成功，可能我们就会在大规模的店推广。

　　主持人：我们也知道国内酒店行业，可能打价格战的企业还是蛮多的，像7天连锁酒店这样一个企业会去打价格战吗？

　　郑南雁：其实我觉得在任何经营里面，价格战是一个永远都不容忽视的战术武器，但是你不能把它作为战略上的核心点。如果公司是把价格战作为一个战略武器的话，那公司可能迟早会出问题。但是从战术层面，在某些阶段偶尔是用一用需要，这个是很正常的。关键是看公司怎么来设定自己的长远发展目标。

　　像7天本身，从主体上我们是不会说刻意参加这种打价格战，因为我们整个营销体系全是做会员，全是会员散客，就像我刚才讲，我们的营销或者跟会员传递的核心观念，做快乐自主，跟会员的互动。但我们是也会为有可能在战术层面打价格战标准，怎么有效的控制成本，我们不会说硬性的增加很多设施，或是把投入放在最核心点上。

　　反正就像以前说的那句话，有这种能力去打，但是我们从整个战略层面更多是追求跟互动，使到这种联系性加强，在某些短时期，战略层面上说某个城市一下开了很多店，为了增加影响力，可能会用价格手段来触动一下，过一段时间就回归到正常的体系。我觉得这个很正常，任何行业主要是有市场经济，会在某个局部层面出现价格竞争，永远都是很合理的。但如果一个公司把这个作为长远发展的策略，那它就会有问题，有可能个面临很大的问题。

　　主持人：跟其他的一些酒店会不会也有一些合作，或者是互动。

　　郑南雁：现在可能市场还没完全到这个时候，因为现在其实在市场占有率都还是低，整个中国的酒店市场，或者说经济型酒店能够覆盖的市场还是非常非常大，现在我们能够影响的其实还是很小一份。如果纯从商业层面，一般的这种更大互动合作是在大家为市场影响更大的时候，现在从整个市场看，几个品牌间还不是特别多。

　　主持人：我们想了解一下7天在经营的模式上面，您刚刚提到营销，从管理模式这些方面都有一些什么样的突破口，或者说有一些您觉得比较好的，或者有一些什么不足？

　　郑南雁：因为是媒体，我们可能讲好的会多一点。其实从7天的特点，我觉得可能归纳为，如果跟同行品牌相比，可能是三大方面：

　　第一是任何连锁品牌都涉及到扩张，怎么扩张，怎么增长。我们的扩张策略，可能跟别人有一点点不同，就是我们会更集中在一些我们认为想取得领先的城市，而不是整个全国的面，虽然全国面上很多地方都有店，但是我们会把我们资源更集中在一些就是我们认可的城市，就会发现7天总是进一些城市，就会一下开很多很多店。

　　主持人：这个标准是什么？

　　郑南雁：我们有几个，第1，就是整个城市经济活力，第2，我们自己经营能力。第3竞争者的情况。所以我们会在华南跟西南很多城市都形成比较优势的位置。所以我们总店是在全国离开行业最多的如家还是有一定距离了，但我们在华南、西南很多城区我们都排在第一位，就跟这个经营扩张策略有关，我们叫做集中开店。这是第一个。

　　第二个差异，跟行业的可能有一点点不一致，我们在经营和营销上只做会员，基本上就没有那种团队，别的都没有，全是会员散客。会员散客，怎么跟客人互动这是一个优势，还有我们通过会员增加忠诚度，有效控制营销成本，这是大家都很理解的了。都是会员的话，导致我们整个电子商务、网站访问量会在行业内全国排在第一，而且是遥遥领先，因为都是会员互动很强。

　　第三个，更根本性的跟别的品牌差异和不同是内部管理结构，因为7天是一种更加扁平更加开放式的管理结构。其实这也跟企业的经营思路有关，我们在内部信息更公开更透明，为什么这么说？打个比方，我们所有连锁品牌都有分区，7天也没有说完全没分。就是我们的分区的管理人员不是由总部认定，是所有这个城区这一片区域店长自己选出来的，选出来一个是他们认为最好的店长，兼任这个区的头，我们起个名字叫执政官，就是说这个执政官由这些店长选出来，他有一个任期之后会被罢免，任期到了会下来，如果中间做的不好可以被店长罢免。

　　怎么能做到这一点？只有把公司内部的信息，更多的公开，让店长能够更加参与，更加一个民主决策的机制，他们才能够参与来选，要不根本不知道要选什么人。

　　另外一种，就是公司的很多内部管理规则跟规范，就是连锁店管理规范，我们是全国300多个店长，选出了立委，他们就是制定公司的管理规范，叫立法委员，就九个立委，这九个人是要对公司连锁的管理很多制度规范，他们要投票，如果他们投票不同意，公司实施下去会很麻烦，因为大家觉得大家都不同意了，你一定要做，大家的东西会下降。

　　其实这些措施，我刚才举的两个小例子，中间还有很多别的例子，总体反映我们经营思路，我们认为一个公司或者一个企业的管理，战略跟方向可以自上而下的推动，但是动力跟监督一定要自下而上，只有这样的话，公司的效率才能够更高，而且员工参与度高了，主动性会越强，就不需要老是好像要领导下命令，推着下面去走。这个经营模式会导致我们跟别的品牌很大的差异，才会导致我前面说可以跟客人的互动。因为动力是员工自己来的，他就会主动的跟客户互动性会更强。

　　主持人：我刚才问到很多问题里面，就是危机当中，可能国际友人们，包括中国自己意识到中国发力还是蛮强大的，大家可能在这个情况里，都会有一些行业内的重新洗牌，您觉得咱们7天连锁酒店在这个时间点里面，应该做一些什么样的工作，或者说对未来的一些预期，一两年三四年能达到什么样的期望值？

　　郑南雁：主要是这个阶段不方便讲公司的预期。