银行网点变咖啡厅，智能机器人变“大堂经理”，吃饭前先刷银行APP抢个餐券……银行与消费者的连接和互动已不仅仅是金融业务，智能化、便捷化、全场景逐渐成为银行服务消费者的新趋势。

银行为什么如此“不务正业”？

因为，提升消费者服务能力是银行零售转型的关键，也是银行未来核心竞争力所在。从目前发展来看，商业银行普遍缺少整体化、系统性的消费者服务能力搭建，往往是“头痛医头、脚痛医脚”，仅体现在表层的、有问题的服务能力改善。

2023年1月6日，在第七届新金融论坛上，瞭望智库联合中国光大银行共同发布了《2022消费金融行业发展白皮书——商业银行消费者服务治理体系（C-SAS）构建之策》（下称《白皮书》），中国光大银行股份有限公司信用卡中心党委书记、总经理蔡雪峰对《白皮书》进行了详解。

《白皮书》通过调查总结我国商业银行提升消费者服务能力的一系列举措，结合专业领域最新理论和实践案例，针对行业目标比较缺乏的消费者服务治理体系建设，提供了一整套系统方法论。这套方法论包括了战略、策略、能力、配套等层面的九大项具体能力建设，并从微观、中观、宏观三个维度提出了相关建议，为构建商业银行消费者服务治理体系给出了有益探索。

蔡雪峰认为，无论是党的二十大报告为中长期发展做出的战略谋划，还是中央经济工作会议为2023年中国经济做出的具体部署，都充分体现了“民惟邦本，本固邦宁”的深刻含义。因此，金融机构要坚持“金融为民”的服务本色，金融从业者要深入研究消费者需求和心理，从战略、策略、能力等方面形成完整的消费者服务治理体系，践行金融工作的人民性。

服务谋变，变在何处

商业银行对于个人金融服务，一直很重视，一直在谋变。

曾经，关于银行服务，消费者最直观的感受是网点排不排队、客服专不专业、APP好不好用等。这些问题，随着信息技术的发展已经得到了一定程度的改善。

比如，智能终端自助机的出现，实现了对网点柜台业务的分流，缓解了网点排队的问题；智能客服的出现，可以快速精准地解答业务问题；不断迭代升级的应用系统，涵盖了金融、购物、出行等一揽子服务。这些服务能力的升级，银行在过去这些年的探索中，已逐步实现。

如今，在商业银行普遍将零售业务转型作为重要战略选择的当下，那些停留在表层的服务能力提升，难以从根本上提升银行的核心竞争力。最核心的服务能力体现在，站在消费者角度，了解消费者，洞察消费者需求，通过战略规划升级和管理流程再造，形成从技术到业务、从高层到低层、从管理到服务的系统性服务能力提升。

比如在分析消费者需求时，商业银行往往需要按照年龄、性别、职业等传统维度进行划分，再进行消费者需求洞察。而如今的消费者群体标签更复杂，单一维度很难将消费者服务做到细处，于是利用不同维度对消费者进行划分，再提供更契合的服务才显得更有价值。

因此，从消费者角度出发、着眼于企业稳健经营与中长期价值增长的消费者管理战略，已经逐渐被提上商业银行的战略优化日程。

什么是“C-SAS”

《白皮书》梳理的“C-SAS”，主要是针对商业银行提升消费者服务能力，努力描绘一幅全面、系统、前瞻的转型实施路径图谱。“C-SAS”主要包括：一个核心、四层领域、九项能力和X项举措。

一个核心是“以消费者为中心”。商业银行从顶层设计到基层能力建设都必须区别于过去“以产品为中心”的管理体系，要围绕“一个消费者”理念整合内部资源，打破条线、部门壁垒。

四层领域是指“C-SAS”系统的实施，要依托战略、策略、能力和配套四个领域：

其一，战略层是为确保商业银行的转型定位和目标，从顶层设计上重视“C-SAS”并达成共识，继而确立战略规划。其中，消费者关系管理战略是很多同业惯用的战略内涵补充。

其二，策略层重在洞察消费者需求，然后根据消费者生命周期、消费者旅程等制定差异化策略，是战略层落地实施的有效承接，也是践行“以消费者为中心”理念的最重要一环。

商业银行可加强并前置消费者需求洞察能力的建设，通过多维数据采集、消费者精准画像、消费者需求预测等手段，站在消费者视角来梳理商业银行应该提供的产品和服务，找到两者之间的价值趋同区间，挖掘对客经营营销的关键节点。

以光大银行为例，光大信用卡结合业务场景，通过用消费者行为标签等多维度数据来对消费者进行分层分群分级。根据消费者生命周期、消费者财富等级和年龄将消费者分为青年才俊、商业精英、奋斗青年、新兴中产、颐享一族、蓝领打工人等群体，结合不同场景，根据客群消费偏好、渠道偏好等不同消费特征和习惯，差异化制定经营策略，获得了良好的效果，消费者体验得到了很大提升。

其三，能力层包括对客服务的五项基础能力建设：产品管理及创新能力、基础运营服务能力、经营营销能力、渠道管理运营能力、咨询投诉处理能力。

其四，配套层是指并不直接面向消费者，但会深度制约以上三个层次能力的配套能力，包括风控能力、科技能力、人员及组织管理能力等保障能力。

整合来看，能力层的五项对客基础能力，以及配套层的四项保障能力，它们共同组成了“C-SAS”的九大能力框架。

最后一个X项举措是指商业银行围绕“C-SAS”应该挖掘、实施的一系列具体措施，也代表动态调整一系列方向和数量后的未知性和无限性。

共创协同精进生态

从行业发展来看，构建消费者服务治理体系不是一家机构单打独斗就能形成的，需要行业协会、各家机构集思广益。《白皮书》结合行业实践，分别从微观、中观、宏观提出了一些建议。

从微观层面来看，银行要明确“以消费者为中心”这一转型目标，甚至要作为“一把手工程”来自上而下推动。在操作细节上，策略要细化至各个部门，提高执行力；不断迭代更新业务流程和管理机制；变革组织管理，建立消费者研究及体验管理的专业队伍；建立量化指标体系，实现长期监测和效果评估；巩固数据及科技能力，保障业务转型能有效实施；统一认知，强化员工培训及文化宣导，等等。

从中观层面来看，要从行业共识和机构协同着手。可以以行业倡议等形式达成行业共识；联合第三方机构共同制定行业标准；搭建行业交流平台，推动信息共享；关注舆论引导，适时推动宣传活动，等等。

从宏观层面来看，要形成政策引导、部门联动、社会监督的合力。包括加强“以消费者为中心”的政策引导力，构建透明竞争环境；增强部门联动，构建各方协同共治；更好发挥社会各界的监督作用，等等。

与此同时，课题组前期调研了丰富的银行业和其他零售行业经验，在具体阐述过程中，《白皮书》结合很多行业案例进行分析，其中不仅包括中国光大银行、中国工商银行、中国民生银行的一些具体实践，也结合了一些通讯业、互联网行业等异业实践，更全面、精准地进行了方法论剖析。