但如果追问起来，数字化经营到底对业务的经营发展是什么作用呢？

数字化说到今天，我们仍会听到一些朋友的质疑，数字化经营真的有效吗？如何证明有效呢？

这种质疑出现在一定程度上是可以理解的。例如：

1、过往以多级销售管理的业务发展模式仍然在发挥作用，做客户就等于做销售，大范围跨物理区域做实体销售就依赖于多级行政管理，因此客户与销售的关系是高度耦合在一起的，在这种耦合关系下，新的经营模式很难被切分独立核算。

2、大部分银行仍然是“业务部门”驱动前台经营，做业务就等于做销售，业务与销售也是高度耦合的，对于客户的经营就会被弱化，导致客户经营变成了客户关系管理，当客户资源主要用于关系管理而不是主动经营，围绕用户的经营模式自然更会被弱化。

3、银行渠道部门本该是用户客户经营的直接部门，但过往银行渠道主要作为服务的承接职能，是按照非前台机构进行管理的，即便渠道数字化是数字化发展的重要部分，渠道转型也难以与数字化经营在概念上划等号，渠道在数字化经营中的角色也被弱化了。

如果把数字化经营仅仅看做传统经营模式下的工具补充，我觉得是没有解决经营痛点问题的，这种数字化的经营也很容易碰到天花板和资源发展上的阻碍。毕竟存量与增量的矛盾问题没有实际解决。

究竟什么是数字化经营呢？

按照我的理解，以“数字关系”为起点的经营，就是数字化经营。

过去传统经营模式下的经营逻辑，是：

1、业务。2、渠道。3、人。

先有业务，依赖渠道，触及到人。

数字化经营模式下的经营逻辑，是：

1、人。2、渠道。3、业务。

先通过数字触点碰到人，通过特定的渠道，转化为特定业务。

不论是说新零售，新金融，还是数字化经营，人货场经营驱动逻辑的变化都是重要的因素。

但数字时代万物互联，传统模式下，也需要借助互联网工具，新模式也需要借助传统渠道落地，所以看起来仿佛线上线下融合中新旧合而为一了，数字化经营仿佛就是一种绝对的形态。

实际不然，简单分类下，一种模式是借助新交流工具的传统经营，其模式仍然是业务导向。另一种是借助传统渠道承接的数字化经营，其模式是用户需求导向。虽然都与数字化深度融合，但你细品，他们是完全不同的经营逻辑。

从服务对象来说，传统经营模式是对高价值客户关系进行管理，寻找与业务产品匹配的客户，完成具体销售转化目标。但数字化经营模式是对潜在的高价值客户需求进行洞察，在产品供给侧提供优先级选择，实现整体经营目标达成。

换句话说，传统经营模式，是对相对确定需求的经营，核心在于业务服务的有效、及时承接。数字化经营模式，普遍是对未知需求的经营，核心在于需求的挖掘与洞察。而数字化与非数字化的核心也就在于数字对未知需求的敏锐洞察，以及在效率上满足敏锐洞察后的敏捷供给。

之所以有些东西数字化能做，传统不好做，核心就在于“效率”。如果数字化解决不了洞察效率和供给效率，那数字化可能就需要打个大引号了。

如果数字化是以洞察未知为起点，那数字化经营就根本不是传统的经营逻辑，因效率的差异导致经营工具经营方法，经营流程都发生变化。

所以如果用传统经营模式的管理视角去看数字化经营也就难以看清它的实质，因为银行数字化经营在结果层面都需要回到传统渠道。当数字化经营流程完成转化的时候，未知早已变成已知，经营的成效就自动还原到传统经营成效中，新经营流程配上旧经营管理模式，谁都说不清楚。这个现象有点像薛定谔的猫，转化发生之时，新旧都变得混沌了。

当然这并不是说没有方法计量，比如严格统计分析用户的旅程起点，用时间分析其交易行为的前后影响因素，来确定每个人的每一笔交易到底是新模式驱动的，还是旧模式引导的，或者是用户自发的和经营不经营都没什么关系？至少目前我好像没怎么看到有银行做到这样的颗粒度。

虽然很多内容还很含混模糊，这并不影响我们去理解数字化经营。我们能够确定的事情，是在数字化经营过程中，业务与产品反倒不是最重要的，因为业务只是需求洞察后的供给环节，而不是经营的驱动要素，转化的推动不再依靠业务行政管理力量，而来源于自然的市场需求满足。

在数字化经营中，作用地位不变的是渠道，因为渠道是承载经营行为的核心场所。虽然地位不变，但渠道的角色却发生了变化，曾经的服务承载，变成了经营的场所。

可以想像，伴随商业银行间夺取数字用户的竞争日益激烈，“全域渠道经营”是不可阻挡的发展趋势，前台经营绝不会再是业务部门的特权，前台一定会与渠道深度捆绑而非是业务，甚至经营的授权会逐渐向各种类型的部门延展，只要能合规创造价值，任何能碰得到用户的机构都可以开展经营。

这也是未来金融在供给侧模式调整的必然趋势。业务管理只是管理业务的合规性。而业务产品的适配性在未来新经营模式中不一定是业务经营的范畴。（下一篇我们重点聊一下未来银行的市场营销趋势）

最后说会到“人”这个话题。

客户存量时代，金融服务供给越发丰富，而人的金融服务意识在觉醒，存量需求的挖掘将替代传统的客户增量红利，未来“人->渠道->业务”的数字化经营模式只会越来越占据驱动地位，一方面成为新价值创造的主要驱动力，另一方面成为构建服务粘性的主要驱动力。传统经营模式则是在确定的客户关系下，落实属地化管理，深度服务承接，区域特色服务等功能。

数字化经营，本质不是对某一业务的经营，而是对“人”的经营。在金融业务中，对“人”的经营，就是对“时间”的经营，所有对人的洞察都是寻求对时间的精准及时掌握，通过掌握需求发生的时间从而改变资金的走向，这可能才是数字化经营的真实内核。如果不能运营“时间”，那金融机构就需要为争夺“时间”而用利润买时间，当然我们也不排除未来的经济社会就是这样的利益分配机制，但是时间仍然是不可忽视的运营要素。

所有的数字化经营手段，都是对“人”的探测，通过不断的“信息测验”来与用户对话，理解用户的潜在需求，了解那些靠传统方式根本掌握不到的用户诉求、发生时间、持续周期。这一行为才是真正的用户洞察。

而在传统经营模式中，对人的管理更依靠形式要素信息的收集，对于信息的质量和维度都难以做到动态校验，对于用户客户的画像，难以做到每天跑数迭代不停更新，毕竟效率上是有天花板的。

但是在银行机构中，业务经营部门总是很常见，但有几个能定义为实实在在的“客户经营部门”呢？或者能够把客户关系管理与客户经营做出明确的区分呢？既然经营是价值创造，又有没有独立核算的基础能力呢？

总结而言。

数字化经营，是通过数字工具或渠道的交互，围绕用户行为创造增量高频且多维度的数据资产，并通过这些数据资产挖掘潜在需求，及时反馈业务信息展开经营。

数字化经营既不该聚焦于某一业务，也不该聚焦于某一渠道，数字化经营本质上就是还原到第一性原理的经营，是跨渠道跨业务的经营方式。

在这其中经营的对象既可能是存量的高价值客户，也可能是存量无法判断的潜在高价值客户，更有大量可能是完全不能确定价值的长尾未知客户，这都没有关系，因为通过数字工具进行经营，范围越广边际成本越低，只要交互够频繁，交互量级够大，转化就会自然发生。毕竟金融是刚需，只要时间正确，收益性、流动性、安全性在产品供给侧都能满足预期，加上一点点权益激励，以及相对更鲜明的品牌声量，转化是必然的结果。

所谓的竞争力差距，只停留在“渠道有效性”、“信息处理效率水平”、“产品供给丰富度”、“精准营销运营”、“数字品牌打造”几个核心要素上。

数字化经营本质上也不是为了替代传统的经营模式，而是作为一种用户习惯的必然应对方式，去了解未知世界中的价值点在哪，通过运营引导用户注意力转移，找到撬动需求转化的那个支点，最后温柔的送上推波助澜那一下子。

但如果只用业务经营的视角去看数字化经营，或是将传统业务经营与数字化经营去比较孰高孰低孰长孰短孰好孰坏，不能转变经营的逻辑惯性，认为经营就是业务经营，那么数字化经营也就总不会得到该有的重视，或是在发展中逐渐跑偏为传统经营模式的新枷锁。

数字化经营有用与否取决于用什么视角进行评价。