毕马威管理咨询:区域性银行数字化转型路径选择

支宝才 开云 柳晓光 | 2021-02-05 10:14 89961

以线上化、开放、智能为特征的数字化是一次银行业的“产业革命”。对区域性银行而言,拥抱数字化、积极寻求适合自身条件的转型路径是生存和发展的必由之路。


以线上化、开放、智能为特征的数字化是一次银行业的“产业革命”。对区域性银行而言,拥抱数字化、积极寻求适合自身条件的转型路径是生存和发展的必由之路。


区域性银行转型痛点及建议


目前区域银行在数字化转型过程中碰到了诸多困难,总结下来有五大痛点:一是缺乏整体规划,资源投入分散,造成投入大,产出小;二是运动式转型,持续迭代能力较弱;三是过于追求先进技术,忽略了真实的客户体验和误判了技术业务价值;四是盲目跟风,转型方向、内容及路径和自身基础能力基础不匹配;五是在技术单点发力,缺乏业务支持及配套的机制体制改革。


针对上述痛点,我们对区域性银行开展数字化转型提出五点建议:一是数字化转型一定要规划先行,全盘考虑;二是从全行级的场景转型切入是推进数字化转型的可行方式;三是补足和构建基础数据能力是当务之急;四是需要配套升级当前银行的技术架构;五是数字化转型离不开组织转型和人才团队培养。

  


区域性银行数字化转型路径


规划先行

数字化首先是一个银行的战略选择,银行的目标客户是谁,采取什么服务模式,提供什么产品和服务,决定了在数字化上的需求是什么。对以城商行和农商银行为代表的区域性银行而言,由于历史原因,相对多元的客户结构、大量的物理网点、众多的一线员工、相对薄弱的IT能力和数据基础、较少的可投入资源,都对数字化转型提出了挑战。

统筹布局对区域性银行开展数字化转型尤为重要。首先,规划可以在战略层面明确数字化的定位和目标,统一全行认识。其次,通过规划,制定科学、可行的实施计划,并在资源上提供持续的保障。最后,规划可以更好地平衡长期目标和短期收益的关系,既避免急功近利,又可以避免长期没有业务效果导致内部转型信心的丧失。

场景切入

数字化在使银行传统业务场景向特色业务场景转化过程中起到了决定性的作用。相比大型银行,区域性银行更了解区域内的零售客户和行业企业,因此区域性银行应依托本地优势,确立优势行业业务场景。

明确差异化的服务定位是区域性银行发展与场景建设过程中的重要方向。可以通过产业链全景分析、明确战略定位与发展模式、识别核心痛点和关键资源、精准匹配客群产品服务、建设数字化生态平台等步骤来逐步开展和进行。

补足和构建数据能力

区域性银行可从三个层面构建支持线上化、移动化、智能化的数据能力。

夯实数据分析平台化能力是基础。数据分析平台化包括数据治理和数据资产平台化、数据中台化、人工智能服务平台化。区域性银行可通过持续加强数据标准管理、强化数据质量、数据安全管理等数据治理举措,并配套数据资产登记、数据资产分析、数据资产评估、数据资产运营等系统功能,让业务用户对数据 “随处可见”、“随处可查”、“随处可用”的使用诉求成为可能。


积累数据应用场景化能力是关键。区域性银行需主动将数据工程、数据分析、数据科学与业务场景做深度融合,积极探索和积累在新客获取、老客经营、渠道运营、产品创新、风险管理等场景的数据化应用。不断加大数据化场景探索力度,积累起适合本行业务发展的数据化应用场景库。


发展业务数据化经营能力是核心。业务数据化经营是指要用数字化思维和数据驱动的方式全方位经营客户、创新产品设计、优化业务流程、转型业务运营模式,发展业务数据化经营能力将是区域性银行数字化转型的重中之重。

升级技术架构

区域性银行通过搭建业务中台、数据中台、云化架构、稳敏双速等多层次驱动的数字化技术架构体系,构建“链接一切的能力”以及连接前中后台的“变速器”,从而获取对前台业务和市场需求的快速响应能力。

业务中台。为前端业务提供可快速共享和复用的中台服务,高效整合内部资源,实现新业务可配置化和交易快速处理,赋能金融与生态的协同发展。

数据中台。实现银行数据的集中汇聚和互联互通,对内提供管理层和决策层所需的数据洞察,对外提供高质量的数据服务。

云化架构。充发挥云计算的弹性、灵活、自动化优势,优化开发架构、部署方式和运维方式,帮助管理者将精力集中到业务创新之中。

敏捷双速。构建稳敏并重的管理模式,既保障稳态业务高可靠稳定运转,也为敏态业务提供灵活易管理的创新机遇。

推动“数字化组织”转型和人才培养

银行传统的固态组织结构、集权的管理模式等已无法适应快速变化的外部环境。因此,敏捷型组织和数字化人才应运而生,成为区域性银行成功实施数字化转型的两个关键组织要素。

敏捷型组织。银行组织由按照业务职能划分条线组织转变为依照业务场景和任务目标构建跨部门的敏捷团队,由论资排辈的管理方式转变为挑选合适、有能力的人员担任敏捷项目经理和管理人员,赋权一线,精简审批流程,确保项目组成员“端到端”职责全覆盖,对整体交付和项目全流程负责,并增加定性的项目表现及专业能力评价,建立差异化的薪酬激励机制。

数字化人才队伍。区域性银行可通过提供数字化能力培训和实务培训,组建一支专业化、扁平化、柔性化和网络化的数字化人才队伍,培养一批具备相应业务知识并且能够较为熟练掌握数字化工具的专业人才。

银行业数字化转型“六步法” 


建议区域性银行遵循“六步法”,系统地推进数字化转型的规划和实施。

战略明晰。基于全行发展战略,制定与之相匹配数字化转型战略,包括转型的愿景、目标、定位以及关键举措与策略等。

能力评估。对银行业务、数据、科技等数字化能力成熟度进行评估,立足现状和需求,明确转型所需的关键能力及差距。

模式调整。基于转型战略和能力评估结果,重新设计业务模式,打造敏捷组织及文化,设定新绩效考核体系和人才梯队。

机会识别。识别业务和管理领域的数字化机会,测算价值、实现难度、优先级和资源需求,对关键流程进行数字化重塑。

技术重构。全面构建数字化转型所需的技术架构体系,包括研发、运维、数据服务、云服务、安全以及配套的治理体系。

路径确立。考虑预算、资源、风险等因素,将所有变革活动整合到一个转型计划,并制定数字化转型战略实施管理机制。

当前国内银行业数字化转型总体上处在加速阶段,区域性银行应抓住战略机遇期,探索适合自身定位和未来发展的转型道路,构建数字化竞争优势。


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