——访华油惠博普集团执行副总裁/CFO 田千里
CFO需要设身处地的站在股东、CEO角度思考和执行。坚守合法合规底线，做好股东利益、企业利益的看门人和CEO及管理层业务发展的坚定后盾。
文 | 记者 陈美琪
来源 | 《贸易金融》杂志2019年12月刊
任何一家公司，在特定的时间都需要一个财金专家，而这个专家，往往会在最关键的时候力挽狂澜。
从CFO天然的优势来说，其对于整体业务的理解方式是不一样的，CFO会根据公司财务运营数据做出相应的判断，整合后台数据资源和前台实际业务深度分析、挖掘数据、指导发展。
华油惠博普集团执行副总裁/CFO田千里告诉《贸易金融》记者，从全球来看，企业、股东、监管机构对CFO的职责、能力要求不断提高，从传统的财务会计转变为管理会计，并进一步向战略财务演进。
现代企业管理的大财务管理范围包括战略管理、预算管理、内控及风险管理、成本管理、运营绩效管理、投融资管理和信息管理等。CFO就是研究企业的战略和愿景如何落实到预算、计划、策略和不同部门的具体指标上，进而实现经营目标、战略目标。
CFO的工作面对内外部多重利益相关者，需要从多个角度思考和提出解决方案。尤为重要的是，CFO需要设身处地的站在股东、CEO角度思考和执行。坚守合法合规底线，做好股东利益、企业利益的看门人和CEO及管理层业务发展的坚定后盾。
在谈及田千里的个人经历时，记者了解到，田千里在大学毕业之后选择了四大，但不同的是，他将四大当成职场大学并确定了CFO的职业理想。四年如一日，从未在11点之前下过班，年底通宵更是常态。想必财会人员都知晓，在四大4年时间就相当于正常的公司8年。也正是这样的环境下，和田千里“匠人”一般的精神，为其打下了坚实的财务基础，改变了工作习惯和思维方式。他认为，思维方式尤为重要，一个好思维方式是个人的底层操作系统，而知识和经验是应用模块。思维方式可以跨越不同工作并镶嵌到工作的各个环节，更有利于剖析问题，找到本质的原因及解决问题的关键路径。 紧接着，田千里还分享了他的4年审计时光，当时其在制造业与服务业领域。基于制造业的审计业务非常复杂，尤其在进销存这块，对财务的基本功要求非常高。另外，涉及年审、IPO、并购，国企、外企、民企，境内、境外等多种类型的项目，并且基于不同的财务准则、行业和经营环境，四大的时光是辛苦付出伴随着飞速成长，每一步都算数。除此之外，他曾在一家能源科技公司从事过管理会计及投融资工作，负责全球新能源投融资业务，会涉及业务战略管理、组织架构的调整变革、业务筹划及开拓等。经过多年的四大审计、国际化企业境内外财务管理、投融资管理历练之后，田千里如愿先后担任了两家上市公司CFO。不难发现，从田千里的个人经历来看，他一直都在打破边界，不断在提高自身战略和眼光。正如田千里所说，在所有的资源里最宝贵的是时间，因此，要把有限的资源用在产出效率最高的事情上，在面对不同选择的时候，不一定要去挑战最难的，而是要去挑战战略框架下投入产出比最好的。同时要坚信一切皆有可能，勇于挑战。作为CFO来说，要善于在资源约束下解决一些瓶颈问题，循环去找投入产出比最高的去解决它，公司才能够补短板、建立核心竞争力，更好地发展。换言之，一个优秀的CFO需要较强的综合能力，要为公司创造价值。在战略制定完后，CFO要制定出整体经营上的管理目标、内部控制、风险管理和信息管理对策等。实际上，对外部的报告是反映一个最终结果，而对内部的控制则更重要，在前端的时候，要以战略目标、经营目标为导向，通过全面的预算管理、有效的预实分析，在经营过程中不断发现问题、解决问题。当然，由于行业、公司和发展阶段的不同，财务管理工作有不同的侧重点和难点，而财务不能只满足于基础的工作， 还要有经营思维和战略思维。目前来看，业财融合是企业运营管理的趋势和有效方式。CFO更多的精力会放到真正的管理会计领域，管理会计和业务融合且贴近，而CFO往往在业务过程中会成为业务的有力副手。田千里认为，财务会计与管理会计最本质的区别是思考维度的不同，财务会计更多是基础财务工作，符合法律法规、会计准则的要求，财务会计更多的是解决了一个“是什么”的问题。这个业务“是什么”要依法依规如实的反映清楚，解决一个真实性、准确性、及时性的问题。然而，管理会计要有目标、有导向、有分析、有纠正、有结果。要解决一个“为什么”的问题，进而“怎么做”，从而保证目标的实现。田千里表示，从财务会计到管理会计再往上还可以有战略财务，解决一个企业要“去哪里”的问题。管理会计偏重内涵性增长，但企业的发展需要有一个更加中长期的战略方向，战略财务结合投融资业务拓展外延式增长。当然， CFO并不是制定战略的角色，但却需要较强思考能力，要参与到公司整体战略的制定当中。CFO如何做好企业的风险管理是至关重要的。企业的内控又会涉及各个部门和业务流程，不同的业务又要因地制宜设置不同的内控。与财务直接关联的比如销售收款、采购付款、费用报销、进销存、投融资、固定资产、人力资源等。田千里说，风险管理首先要有一个总体的方法论。在这个基础上，要结合企业具体的特点梳理内控流程，建设一套内控与风险管理体系，再匹配相应资源。在数字时代，CFO及整个财务部门的角色正被重塑。财务人员不仅要把财务本职工作做好，还要以提升企业整体的管理效率和经营效益为目标。但目前来看，很多企业中业务数据和财务数据统一都很难做到，业财融合还有很长的路要走。田千里告诉记者，要解决业财融合的难点，整合IT和财务解决基础设施建设问题。把业务流程和财务语言统一于一套整体协同的ERP系统中，让数据的音符在规则的五线谱上跳舞。成功的企业数字化项目，关键在于顶层设计， CFO是企业数字化最合适的设计者和执行者。缺少CFO深度参与的数字化，注定难以成功。数字化的企业中，数据的采集是在处理业务的过程中自动归集，数据记录到整合的财务信息系统，数据的分配有序流转到使用者，才能保证数据的口径是一致的。 另外，在数字化时代的冲击下，财务工作整体效率得到了较大提高的同时，传统财务岗位也受到了冲击。不过，在田千里来看，数字化时代下的财务人员转型，无非是一个“用石器还是用现代武器去打仗”的问题。当下，人工智能确实存在对人工的替代。但它替代的是基础性的会计核算工作。单据处理、凭证录入等重复性低附加值的操作，比较适合用机器，且成本低、速度快、准确性高。 在机器代替简单的财务工作后，财务人员释放了精力才可以去做更高附加值、创造性、综合性的工作。譬如：可以将财务管理水平从第一层次的财务会计，提高到第二层次的管理会计。通过信息化、财务共享，提高财务人员的工作效率，同时也可以通过培训转变财务人员的思维方式，提高工作技能等。
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