一位银行人士的深刻思考：银行数字化转型的四把 “剑 ”
Fintech的八宝粥 |2020-04-01 14:18113151
站在中国金融科技的“风陵渡”——从KPMG中国金融科技50强说开去
站在中国金融科技的“风陵渡”——从KPMG中国金融科技50强说开去
黄河几字形最下面的大拐弯处，山西省芮城县西南端，即为风陵渡。这是山西、陕西、河南三省交界处。郭襄在此遇到杨过，杨过用漫天烟花为她点亮一夜星空，从此悄然远去。郭襄痴心寻访几十年后剃度，创建峨眉派，终成一代宗师。风陵渡成为少女郭襄的人生转折点。 “一水分南北，中原气自全，云山连晋壤，烟树入秦川”。九曲黄河在风陵渡被秦岭阻截，浩荡之势在陡然转折后，奔腾入海。历史上，魏国与秦国的古战场就在这里，东汉时曹操讨伐韩遂、马超，西魏宇文泰破高欢等著名战争，均发生在风陵渡。2019年12月23日，毕马威（以下简称KPMG）发布《中国领先金融科技企业50》报告，距离2016年首次评选，四年过去了。接下来的两个月，来势汹汹的新冠疫情让每个中国人充分明白了“宅”的含义。从某个角度上看，本次疫情再次证明并凸显了金融科技的重要性。设想一下，如果没有前几年基于移动互联等新技术的一系列金融科技创新和大规模应用，面对举国上下如此大范围的抗疫状态，人们的生活、社会经济的运行会遭遇怎样的困境。2016年9月KPMG首次发布中国金融科技50强。那一年，一枚比特币的价格是600刀。一年后，2017年年末逼近两万刀，此后一路下行、波澜起伏，在2020新冠肆虐全球之际徘徊在6000刀左右。那一年，关于什么是金融科技，是Fin—tech，还是Tech—Fin，各路豪杰仁者见仁、智者见智。此后，2017年5月央行金融科技委员会成立， 2019年央行《金融科技发展规划（2019-2021年）》发布，明确未来三年的发展大势、发展目标、重点任务和保障措施，更为重要的是《规划》开宗明义选择金融稳定理事会的金融科技界定，并强调该定义“目前已成为全球共识”，即金融科技本质上是一种金融创新，由技术驱动，却不等于技术。既然是金融创新，必然要受金融监管。2016到2019，四年时间，KPMG报告结构稳定，保持四段论，后三部分无甚变化：第二部分总体概况，各种维度数据分析；第三部分50家一一道来；第四部分附件，业务模式国际对比、法规、专家云云。第一部分是报告的“辨识度”所在、“独创”所在，KPMG试图用一张图勾勒出年度中国金融科技的版图与生态，直观展现一年的世事变迁。2016至2018，第一部分都叫“颠覆与创新”。2019年第一部分叫“趋势与展望”，开篇写到“金融科技三年发展规划颁布，科学的管理体系及支撑体系将引领金融科技进入2.0时代。”2020年开年后的这场新冠疫情，带给金融科技发展诸多启示：倒逼的在家办公刚需，引发数字化支撑企业治理的思考；应对“黑天鹅”、“灰犀牛”中，金融企业需要实时智能的“全面风险管理”能力；全民抗疫是一场高强度、沉浸式用户习惯培养活动，是对5G时代、物联网时代社会经济、生活、生产新形态的集中酝酿，金融场景化需要迈向更加实时敏捷的全新境界……纵观人类历史，最颠覆的创新，往往来自最沉重的危机。在2019年KPMG报告中，四年持续上榜的公司共有15家，分别是（按拼音首字母排序，排序不分先后）：冰鉴科技、百融云创、度小满金融、富途证券、汇付天下、Welab、京东数字科技、金斧子、陆金所控股、马上金融、蚂蚁金服、腾讯金融科技、天云数据、微众银行、众安保险。毫无悬念15家中BATJ的嫡系部队全部上榜：百度的度小满金融，阿里巴巴的蚂蚁金服，腾讯的腾讯金融科技和微众银行，京东的京东数字科技。此外从陆金所控股到众安保险，平安系实力不容小觑。在唯变不变的时代，能在四年光阴中发展壮大的企业，已经投射出长青的光芒。从2016到2019，KPMG报告的四年是中国金融科技大环境不确定性特征愈加明显的四年——大智移云已经成为普世技术，区块链、物联网、5G走向市场；各大商业银行纷纷将将数字化定位为核心战略，金融场景化、平台化成为必选项和首选项；互联网的下半场，传统金融机构的线下转型探索已经铺开，但是成效不明显，互联网企业的线下貌似也只有“盒马”耳熟能详;新冠疫情带给全球经济、全球资本市场更大的不确定性……KPMG报告中那些“基业长青”的公司，最大的共同特征是有效应对了不确定性。在信息约束的条件下，人们只有有限的认知能力，这是不确定性的根源所在。应对不确定性，是人类永恒的挑战与追求。对企业而言，数字化转型是在这个唯变不变的时代应对不确定性的杀手锏。因为数据、算法、移动互联这三个核心要素的存在，数字化通过对数据的归纳解析从而窥探不确定性并预测走向，进而优化资源配置效率，最终构建起企业全新的竞争优势。关于技术与经济行为的融合，2016年2月份，美国NIST（国家标准与技术研究院）发布《智能制造系统现行标准体系》的报告。报告开篇“贩卖”焦虑，指出当前制造商最大的苦恼是必需面对各种各样不断增长的需求，解决这个问题要靠智能制造，智能制造作为技术和制造业的结合解决三大问题——差异性更大的定制化服务、更小的生产批量、不可预知的供应链变更和中断——解决三大问题后，制造商得以适应变化。异曲同工，在以“智能工厂、智能生产、智能物流”为主题的德国工业4.0，其目标就是建立一个高度灵活的个性化和数字化产品与服务生产模式，其逻辑起点就是要适应用户变化、技术变化、市场变化和产品变化。同样是4.0,2019年大火的《BANK4.O》封皮上赫然印着“金融服务无处不在，就是不在银行网点”，其实另一个翻译版本更撼人心“金融常在，银行不在”。25年前的1995，比尔盖茨发表了著名的“银行恐龙”论，实际上他后来澄清其本意是技术将改变银行，银行客户将在未来流失到其它高科技金融服务提供商。1995年，没有QQ，没有淘宝，更没有支付宝和微信。过去的十年和看得见的未来，对于商业银行最大的不确定性是客户的变化。“九五之尊”与“千禧一代”的崛起，老龄化时代的来临；互联网巨头场景生态中支付的“赢者通吃”；家庭财富管理的渴求；需要在衣食住行中更加有效感知、更加实时智能的个人金融服务需求；公司金融，特别是中小微客户的数字化蓝海，不仅是流程产品的数字化，更要买入工业互联网和产业生态圈;5G、物联网、量子通讯、区块链带给金融的无限想象空间……这些因素叠加构成了变化，变化促进新因素产生，让变化不断变化。一个世纪前，福特说“不管消费者需要什么，我生产的汽车都是黑色”。2019年“双11”，欧莱雅中国总裁说“22年前进入中国时，美妆行业是千人一面，现在是一人千面”。这就是今天市场客户需求的变化，对汽车美妆行业如此，对银行亦如此。其实，关于金融科技，关于不确定性，关于客户变化，在商业银行数字化转型的文章中早已汗牛充犊。立足客户变化这个最大的不确定性，银行数字化转型被高频提到的是：客户体验、开放银行、中台架构、思维文化。数字化时代，“以客户为中心”是口号，把客户体验搞起来是实干。客户体验首先是视觉美观，但不止于视觉美观。其本质是好的客户体验能够给用户创造价值，产生互动、黏性与忠诚度，用户最终愿意将这种信任关系货币化，从而为企业带来价值。数字化时代是用户主权时代，需求不再是企业提出，而是在客户体验交互中不断捕获。从苹果到微信，乃至传统行业海底捞，功能依然是传统的通话、信息与火锅，改变产业特征的不是功能，而是客户体验。对于传统商业银行，在我国现有监管体系和没有知识产权保护的传统环境下，商业银行纯粹的功能创新几乎没有，主要是整合创新、集成创新，并且即使有所创新也会快速被模仿。反而是客户体验创新，往往能够带来意向不到、事半功倍的结果。这就是招行将 “CMB UI”作为其APP 6.0三大成果之一、建行在新一代6大系统架构中囊括用户体验架构“UX Architecture”的原因所在。正如麦肯锡报告《极致客户体验——银行未来竞争的护城河》中提及，客户体验已经成为全球各行业领先企业CEO的核心要务，通过提升客户体验能够带来可观的投资回报，实施客户体验转型的企业在2-3年内平均营收增长10-15%，员工满意度增长20-30%，服务成本降低15-20%，这是一种相对“低成本、高收益”的战略投入。长期以来，中国的银行业并不缺乏客户体验的理念，但是往往缺乏系统、专业、细致的管理和行动，这是“以客户为中心”始终无法彻底实现的根源所在。当然，客户体验被说得玄之又玄也是原因之一。首先需要澄清的是客户体验与用户体验不是一个概念。用户体验User Experience更微观，是指客户对某个系统应用的互动感知。客户体验Customer Experience更宏观，顾客与企业发生的全部互动感知。以手机银行为例，用户体验主要指APP好不好看、好不好用，而客户体验还包括客户投诉是否顺畅、反馈回馈、品牌效应等。客户体验的初级目标是好看易用，中级目标是价值认同，终极目标情感共鸣。在情感共鸣的境界中，就会产生所谓的“粉丝经济”，试想下“果粉”、“米粉”，客户体验真正成为最具黏性的价值来源。遗憾的是，打开各家银行APP，好看仁者见仁智者见智，易用被广大人民群众吐槽依然不绝于耳。银行客户体验的实践之路可借鉴冰山理论。冰山之上是看得见的体验，通常包括界面设计，解决好不好看的问题；交互设计，解决好不好用的问题；内容策略，解决看不看得懂的问题。互联网企业的故事告诉银行，冰山之下更重要，首先是统一客户认证的用户中心，其次是不断优化完善的跨渠道、跨产品、跨产品客户全旅程，最后是用户中心为基础的服务联络中心，构建起多维度全方位的客户体验反馈信息收集体系，在倾听中形成体验提升的闭环。银行已经充分认识到场景生态的重要性，建设策略无非自建、整合、融入三大策略。从“某某购”到“某某商场”，因为缺乏互联网企业的运营营销基因，银行投入巨大的自建场景普遍铩羽而归；整合场景考验的是线上线下整合能力，需要打通实体经济与金融的硬实力，除了个别大行在政务领域有所建树外，其他领域乏善可陈；融入场景是某种意义上的开放银行，依然有巨大的发展空间。场景生态具备开放的特征，但是开放银行不等同于场景生态。作为一种互联网+的商业模式，开放银行是银行透过移动互联网将金融服务能力输出给第三方，银行不必直接面对客户，而是通过合作伙伴为客户提供服务。一方面“众人拾柴火焰高”，第三方公司通过合作拥有金融服务能力，可开发出符合自身定位、具有更大应用价值的衍生产品；另一方面“借船出海”，银行充分借助第三方公司的应用，将其视为金融服务及产品的推广渠道，可以把第三方用户转化为银行的潜在客户。通俗地讲，场景有明确的客户指向，但是开放银行，面向的是无穷尽的、未知的场景生态，某种意义上比场景更具扩张性、更具潜力。当前头部互金企业蚂蚁金服、财付通、京东金融等，还没有大规模涉足开放银行。因为开放银行的价值关键在于，支付、存贷支等银行核心业务开放，相对于传统银行，互联网企业的专业积累并不具备绝对优势，同时互联网企业搞开放银行可能造成流量分流，他们自身也是互联网服务的提供者，左手出、右手入意义不大。在开放银行面前，银行和互联网企业站到了一条起跑线上。传统银行几百年的经验积累、信任积淀和市场认可，是打好开放银行这张牌最好的底色。这是近十年来，相对于已被互联网企业“赢者通吃”的衣食住行场景生态，一次战略性机会。2019年央行金融科技三年规划中，明确提出“借助应用程序编程接口（API）、软件开发工具包（SDK）等手段深化跨界合作，在依法合规前提下将金融业务整合解构和模块封装，支持合作方在不同应用场景中自行组合与应用，借助各行业优质渠道资源打造新型商业范式，实现资源最大化利用，构建开放、合作、共赢的金融服务生态体系”。这为商业银行建设开放银行提供了监管指引。正因如此， 2018年，4月工行正式上线互联网开放平台；7月浦发银行推出业内首个API Bank无界开放银行；8月建行开放银行管理平台正式上线，打开了核心业务对外输出的大门；9月招行在App7.0发布之际，宣布开放用户和支付体系，通过API、H5和App跳转等连接方式，实现金融和生活场景的衔接……IT行业喜欢造词，大多数IT词汇都是舶来品。中台是土生土长中国制造，来自阿里巴巴。2019年年末，当中国记者问亚马逊的“云布道师”an MassingHam关于中台问题时，现场的翻译专家纵然英语十八级也茫然四顾不知怎么翻译“中台”，经过一番解释后Ian若有所悟。后来Gartner给中台一个英文翻译，叫做“Middle Platform”。实际上，在Gartner还有一套叫法叫MASA（Mesh Application and Service Architecture：网格应用和服务架构）企业应用架构方法论，当然历史更悠久的IBM早从1987年的Zachman Framework开始，一致致力于在全球推广企业架构（Enterprise Architecture），简称EA。解释企业架构或中台这种抽象的概念，不是一件容易的事。硬核版——对企业系统中具有体系的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。国风版——除了验方，中医一人一方。中药铺的抽屉里存放着各种各类药材。医生会根据不同的病情、不同病人的体质，按方通过标准的流程和计量组装药材进行，满足病人需求。中药铺按药材存储基本单元，而不是按照药方来存贮，通过单元组装能够快速搭建一套千人前面的解决方案。中药铺药材的存放模式就是一种中台。秒懂版——在阿里的中台“圣经”《企业IT架构转型之道》序言中，回顾阿里从烟囱式架构到分布式架构再到共享式架构的转变过程，资深架构师有一句话“最大的浪费不是重复建设，而是不断重复建设”，不能因为10%的差异而重新建设100%的系统，不能每次都是新的故事、新的逻辑、新的代码。这就是中台架构要解决的问题。2017年，建设银行完成了新一代项目建设，随后在大型商业银行中其首先喊出了“企业级架构”，构建了覆盖全行业务的产品、流程、数据、用户体验四大业务模型，并以此为基础推动了IT技术架构组件化复用、整体IT产出效能的全面提升。2019年，工行在ECOS项目中宣布已实现了产品服务的组件化研发，建立了4300多个产品参数，并通过标准化的3500个业务流程组件，以及500多个跨渠道用户界面快速拼装，实现95%的产品可通过参数化配置“T+1”快速上线。当下一些中小银行也已走上了中台或企业级架构的转型之路。其本质还是在应对不确定性中，这种敏捷响应客户和市场的能力成为银行的“标配”。但是，银行很难简单抄袭阿里的中台战略，因为客户、产品、渠道、流程都不相同。虽然资源禀赋不同、发展路径不同、建设起点不同，纵观各银行不同的“中台”之路，搭建企业高度统一、共享、复用的客户、产品、渠道、风控、流程、体验“中台”，减少重复建设，是诸多银行共同和必然的选择。站在风陵渡口的杨过，少年时在“生平求一对手而不可得”的独孤求败留下的“剑冢”中，发现了四把剑。第一把青锋宝锋，寒光闪闪，无坚不摧，弱冠以前以之与“河溯群雄争锋”。第二把蝴蝶软剑，三十岁前所用，误伤义士不详，乃弃之深谷，其文犹在，其剑不存，此剑不知埋藏着多少江湖往事、恩怨情仇。第三把玄铁重剑，“重剑无锋，大巧不工，四十年前恃之横行天下”。最后是一把早已腐朽的木剑， “四十岁之后，不滞于物，草木竹石皆可为剑”，是以无招胜有招。技术、中台、客户体验、开放银行都是有形之剑。很多时候，事实的落后来自行动的落后，行动的落后来自思维的落后。真正能让一家银行数字化转型行稳致远的是思维与文化，这是无招胜有招之剑。互联网思维有诸多版本，从阿里的“独孤九剑”到小米的“专注、极致、口碑、快”，核心始终是以用户为中心，求精不求多，求快不求全。商业银行形成互联网思维的最大障碍来自于传统IT的供需模式。长期以来，在商业银行的信息化过程中，科技部门与业务部门泾渭分明，在电算化、信息化的时代，当客户的变化不多元、不快速，财务管理、银行服务、风险管理等流程模式相对固定，业务提需求科技搞开发的“来料加工”模式没有问题。在以客户变化为代表的不确定充满空气的时代，需求“说不清楚”，需要在业务科技融合的交叉地带，不断赋能并激励产品开发前的“设计者”——可能是科技人员，可能是技术人员，才能让互联网思维融入到银行的基因中，而不是简单的成为一种共识。文化是一个既简单又复杂的问题。阿里巴巴阿里有一句管理土话，叫做“高层不谈文化，基层不谈战略”。不出所料，招商银行一年一度文采斐然的年报致辞中，今年又谈到了文化“想让组织更加轻盈，却发现文化的不够开放和包容让我们步履蹒跚”，“开放与融合的最底层，是文化的蝶变。文化是最底层的生产力，是链接个人与个人、个人与组织的柔性价值网” 的确如此，开放、融合的文化是数字化转型的终极驱动力。唯有文化转变，才能在流程、授权、制度、风控等传统银行文化中，真正融入崇尚专注简约、极致敏捷、用户体验、容错创新、持续变革的数字化基因。 相思相见知何日，此时此夜难为情。
站在金融科技的“风陵渡”，身处其中之人总有感慨万千。银行的数字化转型从大幕开启到高歌猛进，主要发生在过去的五年间。下一个五年，希望在不确定的世界中，银行不说再见。虽然，有时时代抛弃你，不会说一声再见。
表情
