新冠疫情下农商银行转型发展思考
熊传海 |2020-03-26 21:0793727
来源：安徽省联社 农金学院 熊传海一场突如其来的新冠疫情给中华民族延续了数千年的春节团聚硬生生地按下了暂停键，几乎全国所有的城市和乡村都似若空城，十几亿人将目光聚焦在武汉，每天闭门在家关注着变化的疫情数据，人们以
一场突如其来的新冠疫情给中华民族延续了数千年的春节团聚硬生生地按下了暂停键，几乎全国所有的城市和乡村都似若空城，十几亿人将目光聚焦在武汉，每天闭门在家关注着变化的疫情数据，人们以各自的方式为疫情揪心，为病难者痛心。如此前所未有的全国大“宅”门，必然会给中国社会和经济造成巨大影响。旅游、餐饮、酒店、娱乐、零售等行业几乎全线停摆，个人、企业等实体经济必将受到重创。当然我们坚信，有党中央的坚强领导，有各级党委政府的精心组织，有成千上万医护人员的临危付出，有全国人民的精诚团结，疫情一定会快速缓解并最终得到控制，社会秩序和经济发展也一定会逐渐回归正轨。那么疫情之下，作为支持地方经济发展主力的农商银行应如何转危为机呢?笔者围绕经营转型、管理模式和风险防控三个维度谈几点粗浅看法。近几年来，随着金融科技的发展，数字化转型已经成为行业的共识。从工行、建行、中行、农行等国有大行，到招行、平安等股份制银行，以及北京银行、南京银行等城商行，纷纷以金融科技或者数字银行作为发展战略，这足以看出，数字浪潮浩浩荡荡，已然成为时代趋势。在本次疫情防控期间，银行的网点服务遭受到了严重的冲击，由此给金融业的在线服务能力提出了严峻的挑战。从目前的运行情况看，应该说，我省农商银行系统在过去几年的数字化转型是比较成功的，基本经受住了考验，保证了线上业务的畅通，为疫情防控和民生保障提供了有力的支持。从未来看，新冠肺炎疫情催生银行数字化转型步伐已毋容置疑，除已有的个人客户线上化趋势外，企业经营活动（包括内部管理、远程办公等）的线上化也会进一步加速，在这种背景下，农商银行必须坚定数字化转型方向、加快创新步伐，更好地服务实体经济。
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数字化转型是一个系统性、全局性的战略工作，需要定力、耐力和执行力，需要时间、需要投入、需要人才。当然，数字化也不是包治百病的神丹妙药，特别是对于农商银行而言，数字化也难以解决当下所面临的公司治理、风险管理等诸多突出问题。数字化转型，需要根据自身的发展情况、面临的主次矛盾等，科学分析，理性看待，稳步实施。首先，要不断加大金融科技投入。目前我省农商银行系统在数字化转型过程中也存在一定的“知易行难”，如数据治理不够完善、数据孤岛现象严重等。因此，我们一方面要积极学习先进数字化转型银行的经验，并结合战略规划对相关业务进行调整，另一方面可以积极借助外力进行技术赋能，减少成本支出。其次，要继续注重科技与业务高度融合。要进一步深化以客户为中心的理念，在体制和机制方面进行改革，通过流程的再造和优化，从部门管理模式向流程管理模式转变，同时注重科技与业务的融合发展，更好地提升产品的竞争力和便捷性，借助金融科技的力量拉近银行与客户的内心距离。如针对受疫情影响的中小微企业，商业银行可结合小微企业需求，运用大数据、人工智能等技术，进一步优化小微企业续贷程序、改进小微企业授信审批和风控模式，提高信贷的响应、审批和发放效率，缓解中小微企业融资问题，与企业共渡难关。第三，积极打造开放共享平台。此次疫情期间，商业银行APP不仅提供了丰富的金融服务，也涵盖了越来越多的社会服务，如多家银行在APP最显眼位置上线了“抗击疫情服务专区”，为客户提供线上医疗咨询、口罩预约等非金融服务。在当前商业银行积极构建开放共享平台的背景下，农商银行可进一步整合业务生态，调整开放策略，以合作的方式融入更多外部场景，在“潜移默化”中培养客户的金融习惯，进而吸引客户。
实施扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。其主要特征：一是企业内部沟通不再受限，各层次之间可以毫无阻碍地进行交流。二是市场反应较快，可以避免因为层级过多，减少政策执行中效能传递流失。三是打破传统等级森严的组织结构，进而以运营灵活、操作独立、办事高效的精英团队作战模式，缩短业务管理路径和通道。包括在线申贷、微名片、自动接件，接件再分配、营销绩效等功能，免费试用。
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因此构建新型的市场营销体制、管理运作机制、信息沟通机制和考核激励机制尤为必要。首先，调整营销组织结构。建立专业化营销团队，缩短营销路径，扩大营销渠道，在提高资产质量、加强风险防范的同时，加快对重点区域、重点客户、重点产品的市场扩张；其次，优化各项工作流程。按照流程银行要求，加强部门重构，削减管理层次，缩短管理路径，扩大管理宽度，再造业务流程，提升管理效率，增强整体竞争能力；第三、整合业务支持资源。缩短业务支持链条，拓宽业务支持通道，优化经营资源配置，提高业务支持效率，强化全面成本管理，提高整体获利水平。第四、强化内部控制。建立人控、技控一体化的风险控制体系，严防经营风险和案件风险。
我国经济当前仍处于新旧动能转换阶段，部分传统产业还处于调整期，部分行业和客户的潜在风险也将逐步暴露。同时农商银行在迅速成长的同时，也积累了一定的经营风险，突出表现为信用风险高、流动性风险高、操作风险高的“三高”风险特征。一是整体不良率偏高，信用风险隐患较大。因体制机制等诸多历史因素的制约，农商银行内部控制普遍较为薄弱，公司治理和风险管理滞后于业务扩张速度，易受到当地区域经济和客户结构的影响，部分农商银行思想激进，过度追求规模速度，“铺摊子、摊大饼”，积聚了较高的信用风险。更进一步看，由于不良贷款偏离度以及借新还旧等信用风险延后手段的存在，部分农商银行的真实信用风险还未充分暴露，实际资产质量问题可能更加严重。二是同业融资增速过快，流动性管控压力较大。近些年少部分农商银行过度依赖同业融资做大规模，盲目投资同业债券，流动性风险较为突出。特别是当市场出现流动性紧张，或者银行同业出现信用风险时，由于市场对中小银行的信任度不高，会使得同业融资风险大幅上升，严重时导致同业融资链条断裂，形成多米诺骨牌效应，一旦出现流动性风险，即使本身资本较为充足，也可能会一夜倒闭或被接管。三是合规经营意识薄弱，操作风险较高。合规意识薄弱、操作风险管控不力，最终将转化为商业银行的信用风险，并在经济下行时期充分暴露。甚至可以说，某种程度上信用风险的最大来源是操作风险。在前些年农商银行的快速发展阶段，部分农商银行在经营上重扩张、轻风控，重短期利益、轻长期发展，对于合规经营和操作风险管控缺乏应有的敬畏之心，习惯于先放后管、事后风控，风险偏好和风险策略流于形式，贷款“三查”和同业穿透识别严重不实，理财、票据等表外业务无序扩张，打监管擦边球、在刀尖上跳舞，从事高风险业务。近期一些农商银行发生的风险事件，某种程度上就是前期不规范经营、无视风险内控的后果显现。这些风险的存在深究根源，既有经济下行等外部压力因素，更与部分农商银行在经营思想、法人治理和风控水平等方面的内因相关，因此有必要在重新校准农商银行经营定位的基础上，提升农商银行精细化管理水平，促进农商银行稳健发展。首先，准确把握农商银行经营定位。农商银行应立足本地，坚守本源，深耕本土，把“服务三农、服务小微、服务社区、服务地方”作为始终不变的市场定位，以做小、做散、做优、做精为目标，积极支持区域经济发展，满足当地实体经济需求。要充分认识异地经营风险，调优信贷资产结构，把准信贷资金投向，严控信贷违约风险，确保业务发展与管理能力相匹配。其次，切实规范农商银行公司治理。要完善公司治理结构，全面提升公司治理意识，确保股权变更等公司治理行为规范有序，股权结构简单可穿透。强化关联交易管理，防范内部人控制问题，充分发挥公司治理对银行经营风险的管控作用。第三，全面提升农商银行内部管理水平。要逐步推进全面风险管理，提高风险防控能力，坚持制度先行，守住合规底线，强化外部监管合规和内部操作风控要求。着力加强信用风险管控，做实贷款“三查”，加大对不良资产的排查力度，压存量、控新增，在谋求发展的同时加快消化不良压力。做好客户分类管理，优化行业客户结构，做好行业信贷限额管理，控制行业总量性风险。对于产能过剩行业客户，应根据自身行业政策标准和客户实际情况，及时调整和夯实客户分类名单，加强对客户分类管理相关工作的监控和检查。在强力遏制不良贷款增量的同时，将不良资产处置工作作为风险管控工作中的重中之重，统一思想认识，增强不良资产处置队伍配置，优化考核激励机制，确保实现资产质量管控目标。加强资产负债管理，控制杠杆率，在内部稳健经营的基础上，提高自身获取流动性支持的能力。提升内部管理科技化水平，加强科技赋能。充分利用大数据与人工智能技术，拓展其在智能获客、精准服务和风险防控等领域中的应用，通过发展金融科技“弯道超车”，打造小而精的专业化银行。
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