危机中往往诞生伟大的企业。本次危机一方面考验企业的短期应急能力，另一方面更为企业长远发展和转型提供重要契机。今天我们将探讨后疫情时代，企业如何加速供应链的转型，从而支持企业的业务复苏和可持续性发展。很多企业目前关注的重点是如何采取及时的行动，以克服疫情带来的短期挑战。但我们认为，随着疫情的好转，企业应准备迎接疫情后经济复苏与增长带来的新机遇。本文将从供应链运营策略优化、集成供应链战略与落地、供应链支持业务战略转型等角度，结合企业自身发展需求提炼出加速企业供应链优化的核心考量和战略方向。在本次疫情中，以终端消费者和体验驱动的行业，例如B2C为主的零售消费品、医疗健康、电子消费与高科技、房地产等行业冲击和挑战最为显著，对于各种突发情况和不确定因素，企业自身供应链灵活性和响应速度等一系列隐性管理能力的短板暴露无遗。疫情逐渐好转的过程中，企业应该投入资源从以下五个关键的供应链能力着手：更高效的营运资金管理、更强大的营运计划能力、更高的物流和配送可视化程度、更灵活的采购及供应商管理，以及更完善的电子商务支持。由于疫情控制导致的需求下降，再加上产品当前难以投放进入市场，导致许多企业开始重新评估其现金流情况，并采取行动以释放更多营运资本。营运资金周转天数（=库存周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数），作为衡量企业的现金流重要指标需要得到更多关注，正数代表企业在主营业务中需要不断投入资金用于各项工作开展；数值越低，需要营运资本投入越低；而负数代表企业的主营业务能自己产生正向现金流，现金流情况更佳。但一定要注意不断拖延应付账期的风险和对自身与合作伙伴的危害，如何保持合理的应收/应付账期，重点关注自身的库存周转是企业运营的重中之重。库存作为营运资本的重要组成部分，但是很少有企业拥有成熟的能力来识别和分析其库存管理现状以实现现金流管理目标 。我们认为，能够解决资金缺口问题的公司将以更加精益的模式，使用更少的营运资本，在随后到来的经济复苏中获得更高的投资回报率。首先，许多企业缺乏相应的分析工具和技能来理解生产或供应链活动的变化对库存及营运资本带来的影响。而在这些方面拥有良好能力的企业通过敏感性分析和情景比较，对现金流入和流出进行建模，从而更好地了解净融资需求。此外，许多企业没有健全的库存计划流程。有效的需求及供应计划需要依赖分析来识别不同供需平衡方案的影响，以便公司能够在需求、供应和库存之间进行协调优化。最后，运营关键绩效指标通常针对高产量、高利用率和低单位成本为目标而设置的，这常常导致库存过剩。企业应考虑调整关键绩效指标，以确保所有职能部门都能帮助管理营运资本。可变的需求、材料的短缺和劳动力的不确定性常常导致企业计划赶不上变化。而遗憾的是，在许多企业内，制定计划仍然高度依赖手工操作，并且耗时，这大大限制了企业及时的情景分析和紧急响应的能力。在未来的增长期内，我们预计那些能精简和数字化计划流程的企业将能够比竞争对手制定出更好的计划，拥有更快的响应速度和更灵敏的反应。首先，计划数据应保存在数字库中，以使得建模和分析时能随时调用数据。而关键数据往往只存在于电子表格和电子邮件中，企业需要花费大量的时间来确保用于计划的数字是最新且准确的。此外，企业还应授予计划人员进入相关数据库的权限，并提供相关数字分析工具和技术培训。当下许多工具可以简化分析流程，为企业提供比电子表格更深入的见解。在准备计划会议时，一些标准化的分析和常规任务可以考虑运用自动化工具进行替代。机器人过程自动化(RPA)是一个可以简化企业准备工作的有效工具。它可以大幅度节约员工花费在重复性工作上的时间，使其能有更多时间投入到可以为企业带来更高价值的分析工作。最后，企业在经营计划或产销协同计划会期间可以提供实时的场景分析，以便参会人员能快速评估不同选项。在计划会议上，更迅速地产生和评估新方案将大大缩短企业决策和执行的时间。随着目前国内外货运配送面临的挑战，物流管理已成为企业的当务之急。虽然许多物流公司和货运代理提供了对货运详细数据的访问权限，但他们的客户往往无法将这些数据转化为有用的洞察和行动方案。随着需求的增长，那些将供应链控制塔能力应用于配送管理的企业将能够获得更好的绩效。控制塔是一个专门的团队，可以访问供应链中所有运输和库存状态的信息，还可以使用分析工具识别新出现的问题，进行假设情景分析，并有权实时解决新发现的问题。通常来说，控制塔涉及到使用人工智能技术的数据引擎。该数据引擎通过筛选输入的数据，聚焦那些可能出现需求无法满足的场景，比如订单发生变化、生产中断或物流变化等 。随后，供应链相关人员可以使用情景分析来测试权衡不同的替代解决方案，通过调整优先级或重新安排供应路线以满足关键需求。这种方法需要内外部供应链参与者共同参与，并集成具有强大分析和算法能力的高水平系统。可以预见，那些能够将供应链可视化与人工智能等技术手段的分析技术相结合，并授权团队能够及时快速解决问题的企业，将能够满足客户需求并获取更大的经济价值。不同地区对此次疫情的反应使其在供应商可用性和产能上产生了显著的差异。不同区域的供应商均面临着材料和劳动力限制，以及物流问题带来的挑战。对于大多数企业来说，虽然市场上的确存在可替代的供应商，但是企业通常需要很长的流程来识别、认证和扩充供应商，从而使得企业很可能无法充分利用自身现有的生产能力。因此，拥有精简流程能力的企业能够在当下的环境中迅速切换供应商以获得生产能力。这样的能力也将在未来帮助企业取得更高效的新兴技术、更低的价格或更好的服务。精益化供应商管理的第一步是将精益制造技术应用到现有的寻源过程中。随着企业运营时间越长，企业内部审批流程往往会添加繁复的步骤、文件要求和批准手续，许多流程甚至在不再有用时仍会保留。没有创造任何价值的活动应当及时删除，以缩短审批周期并提高响应能力。接下来，企业应该减少不必要的产品复杂性。简化产品和组件不仅可以降低生产成本，还可以加速新供应商的资格认证、提高产量和加快生产速度。最后，供应商管理流程应当进行数字化，以便流程文档、生产配方、BOMs，甚至供应商评审可以很容易地在新供应商上得到复制。疫情对商业带来的变化之一是进一步加速向电子商务的转变。然而，随着电子商务需求的增长，越来越多客户选择在线订购方式，企业管理供应链也变得越来越具有挑战性。在当下投资电子商务供应链的企业，实则在建立一个能够抓住未来不可避免的需求增长的平台。随着需求的增长，公司还应审查其物流路线网络、仓库位置和容量，并进行网络建模，以平衡交付表现和服务成本。然而，扩大规模需要的不仅仅是硬件能力的提高。公司还应考虑构建统一的管理中台，将线上与线下渠道运营连接起来，这样既可以提高效率，也可以生成应用于数据分析的数据。中国电子商务的能力和成熟度比世界上其他国家领先许多年。由于目前线上消费的增长，企业应准备好应对更挑剔的客户和来势汹汹的竞争对手。产品与技术驱动型的产业可能面临市场以及政策等影响，业务战略转型需求更具挑战，尤其在B2B为主的工业、化工、能源等制造行业中较为普遍。中国见证了工业体系从弱到强、全面开花。无论是基于 GDP、工业增加值、高科技产品出口额等宏观指标，还是基于以智能手机为代表的 3C 产品、LCD/OLED 为代表的关键零部件出货量等行业指标，中国制造已成为全球供应链中难以替代的关键一环。因此，在针对疫情影响见招拆招的同时，国内的制造业企业仍有一定的时间与空间，去思考规划中长期的转型战略。1）延期复工、返工隔离政策带来的劳动力不足，部分企业无法按照节前既定计划准时开工，进而影响整条供应链的生产计划；2）部分地区交通管制、运力不足所带来的物流迟滞，恐影响原材料供给、产成品交付。但中央与各地的相关部门已陆续出台一系列针对性政策，包括优化政府公共服务、落实税收优惠政策、分类分批推进复工复产等。伴随着这些政策的实施深化，大部分企业有望快速恢复运营。同时，各类企业也不妨将本阶段视为一个战略契机，倒逼自身转危为机，推进全面的业务升级转型，以增强未来的业务稳健性。我们建议以下战略转型方向：战略方向一，自有品牌：逐步建立或强化自有品牌，多元化客户结构，提升B端客户的供应商切换成本，大力开拓C端客户基础，从供应链的被整合者逐步升级为整合者。对于已具自有品牌的企业，注重品牌力的培育，适时进行品牌升级，提升客户忠诚度，让需求被取代的风险弱化为被延滞的风险。战略方向二，智能制造：对设备、流程加强智能化与自动化赋能，包括：
战略方向三，全球布局：主动考虑全球性的产能布局，紧抓国内企业“走出去”的政策契机，通过以“一带一路”为主的海外布局，在特定地域/细分行业获取当地劳动力、关键性原材料与地理位置优势的同时，也分散目前产能过于集中的风险，增强未来在类似危机中的应对能力。随着市场不确定性不断增多，相信疫情后越来越多企业对供应链的理解和战略意义会上升到新高度。究其原因，很多企业在过去的快速成长过程中，疏于对供应链的全面认识以及体系化了解，忽略了供应链作为企业自身经营管理的核心战略资产，影响着企业销售增长、盈利能力、资产表现、现金流等多维度核心业务领域。通常我们看到企业所面临的挑战来源于多个管控环节：
供应链管理模式和职责分工缺乏界定
产品SKU长尾严重
工厂多且定位不清
内部交易定价混乱
成本与费用控制乏力
年度预算与计划脱节
产销矛盾日益激烈
经营缺乏计划性统筹
各级分子公司业务规则五花八门
如何体系化地解决供应链问题，企业需重新审视其供应链在发展中的战略地位，协同跨职能部门一起推动供应链一体化业务转型。搭建供应链一体化管理体系是一个系统工程，通过结合战略导向、核心能力、流程体系和管理平台实现供应链战略对业务发展无可替代战略作用。供应链一体化ISC (Integrated Supply Chain，简称“ISC”) 的实施通常需要自上而下，顶层设计涵盖了A) 供应链战略与运营模式、B) 组织管控、C) 产品梳理、D) 工厂定位、E) 内部结算价，以及 F) 整合计划体系 (IBP) 六大模块。其中IBP (Integrated Business Planning)是集成战略规划/年度预算/业务计划的核心环节，为解决打通端到端信息流以及计划协同与管理的关键所在。A) 对供应链集中或分散管理模式和职责边界进行全局规划，明确外包和自身能力培养以及不同渠道各产品线对供应链模式和能力不同需求；B) 进一步明确总部/区域/工厂在供应链决策 、执行和监督环节的权责界限；F) 将年度预算与运营计划纵向打通、产销计划横向打通，从而构建从预算到预测“端到端”业务计划体系。中国现在是全球供应链创新和转型的中心，未来也将继续保持该地位。那些能够建设全面供应链能力以缓解当前疫情挑战、并逐步进行供应链战略转型的企业，将在未来拥有独特的竞争优势。
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