2018年，全球两大广告巨头宝洁和联合利华都进一步推出了一系列缩减广告预算，减少广告代理商的措施。与两者类似，更多的品牌开始“零基预算法”控制营销金额。各大品牌公司采取这样的一个措施，主要原因到底是什么？这一措施给整个行业带来了怎样的影响？中国企业是否应该跟进学习？

关于零基预算在企业中的应用  

零基预算自上世纪70年代开始在国外企业中普遍流行，具体指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制预算，不受以往预算安排情况影响，一切从实际需要出发，逐项审议预算年度内各项费用内容及其开支标准，结合财力状况，在综合平衡的基础上编制预算的一种科学现代预算编制方式。与传统预算相比，零基预算具有以下特点：

预算编制基础更合理。传统预算编制基础是前期结果，本期预算额是根据前期支出情况进行调整而确定的。零基预算编制基础是零，本期预算额是根据本期业务活动重要性和可供分配资金额确定的。

预算分析内容更全面。传统预算在编制时，重点是对新增业务进行成本效益分析，而对以往已有业务活动不作分析研究，直接延用原有预算额度或适当考虑增幅。零基预算通过对所有业务活动进行成本效益分析并确定其重要程度后，根据可供分配的资金总量进行分配。

预算控制目标更科学。传统预算以金额高低为重点，着重控制预算金额的增减，以金额的多少来判断预算执行的效果。零基预算要首先考虑业务支出的必要性和对企业总体目标实现的贡献度，预算控制目标服从于企业的总体目标，能够更加科学、合理、有效地分配资源。

当前，许多企业成本费用预算制定并非是基于对未来经营情况合理预测，而是根据经营决策层下达的目标进行综合平衡得出结果。

这种预测准确度难以保证，从而导致预算无法实现应有功能。实行零基预算，通过运用成本效益分析，在预算期内对各项支出进行全面重新评估，对各个事项进行业务相关度和重要性分析，并结合企业经营核心战略目标，对各项支出优先性进行排序后，制定年度成本费用开支计划，可以合理、有效地分配成本费用，减少资金浪费的同时，还可以打破成本费用配置惯性，有利于改变对成本费用“只增不减”观念，有助于全员树立成本效益意识，有助于加强企业内部沟通、协调作用，激励各分支机构积极、主动地参与预算编制和管理工作。

但在贝恩公司（全球领先的战略咨询公司）调查过程中发现，企业管理者虽然在理论层面上青睐零基预算，但当投入实际应用者缺少之极少。这是因为企业在成本管理中仍存在以下不足：

成本管控理念有待加强。据了解，我国许多企业成本管理主体单一，尚未建立起全员参与、全过程控制的成本管理体系。成本管控往往局限于财务管理部门，其他部门成本管控积极性和能动性有待加强，成本管控理念尚未落实到经营管理的各个环节，尚未实现真正意义上的成本全流程管理。在部门利益驱动下，业务部门往往对成本管控重要性认识不足，仅注重业务规模增长和部门事项处理，不太注重成本耗费，降低了成本费用的使用效益。

刚性成本占比居高不下。随着业务发展规模不断扩大，刚性费用支出逐年上涨，日常营运支出较大，因营业办公场地建设、网点转型升级、智能化建设等相关配套投入，致使折旧摊销、房屋租赁费和物业管理费等刚性成本逐年增加，成本控制问题较为突出、费用板结化趋势明显。

成本收入比控制压力较大。近年来，企业成本收入比控制效果明显，基本呈现逐年下降趋势。从外部环境看，随着宏观经济下行、利率市场化、外部监管加强等因素影响，企业经营压力持续增加，传统以规模扩张获利的经营模式在新形势下面临严峻挑战。收入增幅逐步收窄、成本费用压降空间有限，使得成本收入比存在反弹风险。从内部管理看，目前成本收入比指标控制主要集中在企业总部层面，分子公司往往关注费用总量，在费用支出时重视投入、轻视产出，从而导致成本收入比压降困难。

成本管理约束机制有待完善。目前，企业成本费用管理尚未形成考核约束机制，缺乏完整的评估流程、指标体系和考核机制，评估制度有待规范、完善。部分事项在申报时虽进行了可行性分析，但基本以条线为立场，成本效益测算较为粗略，缺少全面考虑，资金使用效率和回报水平率相对较低。

为了更好地满足企业日益提升成本管理需求，帮助企业实施零基预算，合力中税作为国内最早的财税供应链协同解决方案提供商和国内首家电子票据综合服务平台服务商，凭借在财税管理领域多年来运筹帷幄和深耕细作，对企业财务工作流程进行了全新升级改革，实现了线上线下、全方位、多品类的互补作战效应和更加人性化、高效率、高质量的财税服务，这将有利于解决目前企业财税工作中的顽疾，为企业提供一站式、全方位、全流程、全生命周期的财税解决方案及落地服务。

哪些广告主采用了零基预算？

在过去两年中，这一策略收到了很多大型广告主的青睐，这一预算编制模式在广告界发挥着越来越巨大的影响力，很多广告主也纷纷跟进，采用了这一预算模式。

早在2016年年初，联合利华就推出了零基预算（Zero-basedbudgeting）政策，在泰国就用了这种预算编制法，减少了所在地区整体支出的2个百分点。

在过去的几年里，宝洁、卡夫亨氏、亿滋国际、家乐氏、可口可乐公司都采用了“零基预算制”。根据贝恩市场咨询的调查，38%的美国公司2016年采用了零基预算法，如3G资本就在亿滋、金宝汤等公司实践了这种预算方法。这个比例在2014年只有10%。

此外越来越多的欧洲公司也开始效仿，主要集中在食品饮料等快消品行业，其中就包括百威英博、帝亚吉欧等公司。法国酒业集团保乐力加也已经在特定的项目和地区使用零基预算法，该公司并非每年都采用零基预算，只有在考虑到公司必须“提供更多价值”的时候才会这么做。

广告主为什么会采取零基预算？

首先，广告主们采取零基预算无非就是成本控制问题。

面对全球经济整体疲软，各大品牌巨头近自身的业务收入也呈现增长乏力、停滞甚至下滑的势态，面对巨大品牌的改革难题，和业绩振兴任务，勒紧钱袋，减少广告预算和广告代理商就成了这些大品牌的一大选择。

其次，是高广告成本与低营销汇报之间的长期不对等。

在自身增长乏力的背景下，一直存在的高额广告成本与低额的广告效益之间的不对等问题就显得愈发突出，高投入与低回报之间的矛盾爆发，广告主们开始重新审视广告投放的作用，零基预算法能够一定程度上让广告主知道“究竟怎么花钱、花在了哪”，为广告营销提供更高的透明度。

另外，也是广告主面对快速变化的营销环境的重要举措。

在快速更迭变革的营销环境中，新型广告模式层出不穷，广告投放的渠道、平台变得多样化，广告购买形式也在不断更新，随之而来的广告报价体系和KPI监测方式都有所不同，因此，采用零基预算可以让广告主更能够以最新需求为基准，按效果更灵活地调整预算，推进营销项目的进展。

零基预算给行业带来了哪些影响？

零基预算，一般都是与收紧开支，削减成本紧密联系在一起的。那么整体而言，零基预算将给行业带来哪些影响呢？

——  广告主  ——

作为零基预算的发起者，广告主们的主要目的就是通过控制预算，削减营销开支成本，严格审查每一次投放，以期获得更高效的营销回报。

目前而言，零基预算多是公司因为面临成本削减压力而开始采用的措施。

但若只是出于成本削减的原因就部署零基预算，那么公司会面临双重风险：可能会砍去促进增长的‘肌肉’，同时损害用户体验。

另外，从长期来讲，那些愿意投资自己品牌的客户会赢得市场。业内有观点认为，零基预算往往是周期性的，许多公司在度过削减预算的日子之后，便会加大营销投入以驱动增长。零基预算的做法用一次会有效果，不过长此以往，广告主也很难从代理商处获得足够优质的服务。

——  媒体&代理商  ——

对媒体和广告公司来说，采用了零基预算法的广告主意味着过去的合约期会进一步缩短，一方面媒体和广告公司需要重新向企业证明自己的价值，证明广告主的投放找对了地方。

这一举措能够从行业中逐渐筛选出优质的媒体和广告代理公司，让优质有实力的媒体和代理公司获得更多的资源和蛋糕，推动行业中的其他媒体和代理商不断提升自身的服务水平和质量，逐步拉升整个行业的服务与业务水平。

另一方面，也将为媒体和广告公司的业务带来很多的冲击。

以全球最大的广告集团WPP为例，其来自联合利华的业务占到了 WPP 集团营收的 3%。联合利华精简预算的消息一出，WPP集团的股价应声下跌4.4%，WPP在2017年财报发布之后，WPP掌门人MartinSorrell将2017年集团业绩不振的原因之一就归咎于 “零基预算”。

反思：中国企业该不该跟风零基预算？

中国企业要辩证的看待这一问题，在学与不学之间把握好方向，透过事件的表象看到本质。

国内品牌不应该只是看到各家广告主都在大肆削减营销投入，削减代理商数量，毕竟这些国际巨头其自身本来的广告投放体量和雇佣的代理商数量非常庞大，削减的都是对自身增长与发展帮助较小的投放和代理商。

我们不能只是跟风学习他们的“削减”做法，而是看到他们采取该措施的目的是为了获得更高效的营销回报，用营销真正带动销售增长。

而这，才是我们应该学习的地方，要学这些国际大广告主们认真审视广告投放与营销回报之间的关系，加强每一次投放的深入思考，通过合同审查等方式，推动与媒体、广告代理公司之间合作的透明度，让广告投放路径更透明清晰。

此外，我们也需要看到，宝洁和联合利华等广告主巨头在削减广告投放预算和代理商的同时，也在对有效的渠道和能够提供更高效广告代理服务的广告公司倾斜资源，加大合作力度。将更多的资源用在有效、透明的营销团队上，以期获得真正能够促进销售的效果。

广告主们推出营销零基预算这一措施，是面对当前经济不景气，营销环境复杂多变而采取的企业策略，对于自身和行业而言有很多益处和冲击。

任何事物都有两面性，我们需要看到广告主们采取这一策略的无奈，也要看到整个营销市场不透明、低效率等诸多痛点。中国的广告主们需要认清国内市场的环境与自身的品牌营销诉求，针对自己的需求采取整体的品牌营销策略，然后再来谈论是增加投入抑或削减成本。

素材源自：管理会计知识汇，作者：Miku；CFO之家整理发布