马云曾说：天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。可是最近却越来越多CFO做大企业的掌门人了？

继马云与张勇的阿里新老交替之后，12月18日，“超配”CFO宁旻也从柳传志手上接过帅旗，执掌联想控股。这位从一线打拼出来、处事相当低调的前CFO从幕后走到了台前，宁旻有何过人之处？

极度低调的掌权人

除了每年例行的业绩发布会，宁旻很少出现在公众视野中。但在联想控股内部，宁旻一直都是至关重要的角色。

联想控股官方描述是：“宁旻先生于1991年加盟联想……曾长期担任联想控股的执委会成员和首席财务官，全面负责公司的财务与资金、风控与审计，以及资本市场和公共关系等相关工作，并主持联想控股财务投资业务的运营管理，在公司的战略制定、业务发展、组织建设等方面发挥了重要作用。”

“马王”是怎样养成的

众所周知，柳传志在识人用人方面有非常独到的方法论，喜欢“在赛马中识别好马”，创办联想控股时，柳传志就在思考如何为有能力的年轻人搭建平台，让这些人成为这些平台的领军者，看谁能成为各自领域的“马王”。

朱立南、杨元庆、赵令欢、陈绍鹏等如今联想控股体系里的大将，都是柳传志在长期的观察和考验中选出的“好马”，而宁旻能从千军万马中杀出来成就今天的地位，正是与其任职CFO期间的工作密切相关。

在联想控股官方公告中，着重提到了宁旻在担任公司CFO期间的表现，并给予了较高评价。

公告称：“在担任首席财务官期间，宁旻在公司的资金与财务管理、资本运作等方面业绩突出，包括领导完成了联想控股上市和H股全流通首家试点企业等工作；负责公司财务投资工作期间，联想控股旗下的君联资本、弘毅投资和联想之星，以及联想控股自身的直接投资业务均获得长足发展，为公司做出了重要价值贡献。”

看完公告，让人不得不感叹，又是一个成功从CFO转型CEO的例子，作为一个会计人，如果说成为管理会计是中期目标，那成为公司最大的管理者—CEO，不就是终极目标吗？

前有张勇，后有宁旻，这两位作为CFO转型CEO的典范，值得所有财务人学习！

今天小编也为大家整理了从CFO成功转型为CEO，应该做对哪些事，码起来！

在CFO的职业生涯中，作为财务人更多的关注点是财经领域的知识，注重深度。例如，资金、税收、风险、投融资等。 

因为CFO的角色是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)。在现金和利润中找到企业财务战略的平衡，是CFO的天职。现金是让企业活下来的根本，但是利润是让企业活的长久、走的更远的基础。

转型为CEO后，从原来单纯捕捉财经信息，发展到全面扫描企业，涉及企业的组织架构、经营策略、市场拓展、人员培养、行业动态。从财务「 专家 」蜕变成企业「 博士 」，注重宽度，把握全局，面临很多新的领域及知识。

下面是从个人经历总结出的经验，分享给朋友们，希望大家可以经过学习精雕细琢最终成功转型CEO，让个人价值最大化，企业受益最大化。

01

克服心里障碍

财务工作的计划性相对来说比较强，可以计划行事，大部分事情是可以预测；CEO的工作面临的情况相对而言比较复杂，计划性比较差。比如，会经常遇到晚上接到发生意外的报告，深夜得知市场开拓遇到挑战，心里一时间难以承受压力，彻夜难眠。

在压力之下，很多时候很难放开思维，去分析事情的前因后果，从而找到解决问题的方法；大多数都是江湖救急，「 脚痛治脚，头痛医头 」，结果事情没有真正的解决。

经历一段刻骨铭心的事情之后，我自己总结了一套规律，有些事情需要时间去解决，就逐渐放松了压力，学会淡定，能让自己的工作走向正常正轨，克服了心里障碍。

02

放大格局

作为CFO出身的我，过去过多的考虑经济效益，总是关注于降低成本和规避风险，安全保守、习惯性的降低成本、缺乏全局思维、社交能力薄弱。

企业的发展尤其是市场拓展，有时候需要考虑战略意义，比如拓展新行业客户、拓展国内外知名客户，不能但从经济效益考量，放大格局，从企业长远发展去考量。

企业的发展处在不同的阶段，企业需要做的事情不尽相同，比如快速发展期，企业需要储备大量的人才，以备项目开拓；同时需要完善各种资质及荣誉。

这些投入，短期来看成为了企业成本，长期来看收益也带有不确定性。企业在抉择的时候，需要放大格局去考虑，考虑5年、10年甚至更远的时间。

03

知识补充

从CFO到CEO，要从单纯的财经专业到管理专业完成转变和补充，例如公司战略、人际关系、人力资源管理、市场趋势分析，行业研究。

为此，我不断参加一些学习，比如：创业学习、商业模式学习、工商管理学习、行业协会组织的各类培训，力争用最短的时间弥补知识缺陷。

企业面临的问题是千变万化的，有人的地方就有更多不确定性。知识更新需要能满足工作需要，践行「 生命不息、学习不止 」的理念，不断丰富知识结构，才能在日新月异的时代不被淘汰。

04

改变思维模式

CFO的思维模式中，主要分对错，严格按照制度执行；CEO的生涯中，有很多事情，不是简单的用对错来区分的，比如，在讨论一个产品的时候，CFO基本用效益去衡量，研发部门追求完美，市场人员关注销售价格及市场竞争力，生产人员关心工艺的复杂程度。

这个时候CEO面临的就是要改变思维模式，例如：有些产品不盈利，是作为战略考虑的；有些产品是追求利润的。

改变思维，其实是在做抉择，在信息不对称的情况下，我们的抉择带有博弈性质，为此，我们的思维模式中可能出现，没有答案是最好答案的情况。不做结论，等待时机，在很多时候也成了工作中的一部分。

05

强化沟通能力

CFO基本属于少言寡语型，沟通能力是很多CFO的短板。CEO则需要具备较强的沟通能力，首先要在公司内部各部门之间沟通，同时，需要和外面相关部门沟通，沟通的工作占了工作中的绝大部分。

人总有自利性偏差，在传达信息时，不自觉地讲述对自己有利的部分，屏蔽不利的部分，所以，面对面的沟通，减少中介环节，获得关键的第一手资料，成为CEO的核心工作之一。

06

学会读人

作为CEO必须有所为有所不为，做自己应该做的事情，比如战略的确定、团队的配置以及制度的制定；学会分权，把权利分给下属，形成「 责、权、利 」相对应的现代管理体系，而不要学诸葛亮的那种「 鞠躬尽瘁死而后已 」的状态。

要事分权体系发挥应有作用，前提是CEO没看错这个人，一旦读人发生错误，分权就会发生作用不良作用甚至对企业产生致命性的影响。

除了管理需要读人外，与外界的利益相关者比如经销商、供应商、媒体、政府等等打交道更需要读人的能力。因此CEO必须发展出独特的、有别于他人的读人体系以确保自己不被「 瞎了眼 」!

以上便是与大家分享的CFO成功转型CEO的心得体会，与各位共勉。期待着更多的朋友早日完成CFO向CEO的蜕变，从财务「 专家 」成长为企业「 博士 」，成为企业真正的管理者，完成个人价值质的飞跃。

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