目录

• 迈向21 世纪的敏捷革命

• 企业敏捷的新机遇

• 四条路径通向敏捷转型

• 踏上敏捷组织之旅

• 顺势而动:五大敏捷特征助力企业制胜未来

• 释放小型独立团队潜能

• 大规模敏捷转型的先决条件

• 敏捷领导力四重奏

• 敏捷团队领导

• 春风桃李:敏捷人才的“选”与“育” 

• 永续演进:制胜数字化转型的管理方法

• 安全至上，无畏前行:Zappos CEO 谢家华访谈

• 如何实现敏捷转型规模化:房利美首席数据官Scott Richardson 访谈

• ING 银行访谈:IT 基础设施的敏捷实践

• ING 银行访谈:打造一流科技文化，为转型加速

• 麦肯锡助力银行敏捷转型

报告摘要：

迈向21世纪的敏捷革命

社会快速变化，技术日新月异，企业为了适应竞争，必须要更加敏捷。本文通过与传统组织比较，介绍了敏捷组织的五大特点以及领导敏捷转型所需的领导力。

传统组织的特点

何谓敏捷组织?敏捷组织与传统组织有何区别?简单讲，传统组织模式认为世界是可预知的，其最重要目标是充分了解营商环境并保持稳定。传统组织的理论基础是，企业如同一部机器，通过线性规划的方法操作这部机器，沿袭固定不变、独立运作的条线化体系有利于企业未来发展。

营商环境的日益复杂催生了更加繁复冗杂的组织结构和规则，这就要求企业加强控制。不少组织正快速接近这种方式的极端，令员工感到举步维艰。讳疾忌医的企业可能会付出巨大代价，曾经红极一时的行业巨擘诺基亚(Nokia)、柯达(Kodak)、摩托罗拉(Motorola)等曾是管理创新的领头羊，然而终究逃不过英雄迟暮的宿命。究其原因，一方面这些企业决策层思想未能与时俱进;另一方面，传统组织模式赖以生存的旧世界早已经成为了过去式，而他们未能及时变革。

敏捷组织的特点

敏捷组织是一种生命系统，它会在不可预知且瞬息万变的商业环境中逐步演化、蓬勃发展2 。敏捷组织既稳定又充满活力，一切均以客户为中心，并将这种理念贯穿于全部工作之中。对外，敏捷组织能灵活应对市场变化、技术创新、客户反馈和政府监管;对内，敏捷组织开放包容、结构扁平并持续演进，无须频繁颠覆，对企业运营中的不确定性和模糊性具有更强包容性，信心更足。只有这样的企业才有足够的优势制胜未来。

虽然敏捷组织形态各异，但也不乏共通之处。简言之，敏捷组织具备五大特征3(见图1)。

敏捷组织的领导力

新型敏捷组织需要与之匹配的新型领导力。相关研究证明，领导力不仅能深刻影响组织绩效和实力4，还能带来更为深远的长期影响。塑造新型领导力以及企业文化是敏捷转型成功的最大障碍，但也是最重要的促成因素(见图2)。

敏捷转型需要从提升组织内部关键能力开始5。在过去，领导者被赋予规划者、指挥者和控制者的角色。在一个如同机器的组织中，领导者带来的是确定性、控制力以及基于层级体系的权威。当今时代要求敏捷组织探索全新的领导力:领导者要具备远见卓识，懂得搭建企业框架，勇于担当引领，并在必要时发挥催化剂作用。如果把敏捷组织比作一个鲜活的有机体，领导者就是它的园丁，就像一位思维活跃的向导和管家，培育有机体内部的“生命”，并与组织各部分建立起良性互动关系，提供适合新事物茁壮成长及蓬勃发展的沃土。

企业敏捷的新机遇

敏捷组织打破条线割裂、层级森严的传统组织架构，在稳定性与灵活性之间实现完美平衡。基于对全球领先企业成功实践的分析，麦肯锡发现，如果银行企业能走出十大误区，必能有效抓住敏捷转型的五大价值。

何谓敏捷

作为一种创新组织形式，敏捷似乎有一种魔力:它能让人个性舒展、潜力绽放，让人与人连接更紧密、彼此更信任，让组织用共同使命战胜部门内耗。

敏捷组织打破条线割裂、层级森严的传统组织架构，在稳定性与灵活性之间实现完美平衡。敏捷强调以人为本，借助先进技术工具，使组织快速学习和决策。面对瞬息万变的外部环境以及颠覆性技术的巨大冲击，唯有敏捷，才能帮助企业打造领先竞争优势。

抓住敏捷价值

敏捷能为企业带来巨大价值。我们发现，敏捷转型能在客户、价值、生产效率以及内部流程等诸多方面给企业带来显著的正面影响。

• 以客户为中心:与传统企业相比，敏捷企业聚焦于极致用户体验，以实现客户旅程的端到端优化。荷兰ING银行在敏捷转型后客户满意度大幅提升，净推荐值提升了20分。

• 提升生产率:敏捷组织释放出团队创新活力，通过技术革新和商业模式创新完成挑战性目标，提升经营绩效。敏捷组织在经营绩效上优于同业的几率是非敏捷组织的两倍。

• 提高员工敬业度:敏捷组织能充分发挥员工主观能动性，激发工作热忱。全球企业组织健康调研显示，7 0 % 最健康的企业都属于敏捷组织。

• 增加企业价值:敏捷组织有效提升企业价值，加快企业上市速度，实现股东价值最大化。敏捷组织以目标为导向，通过快速决策、充分授权团队以及及时吸收客户反馈，推动价值创造，减少不必要的资源浪费与内部成本。

• 加快决策流程:目标导向的决策流程和精简的层级结构大幅提升敏捷组织决策效率。企业在实践中对决策进行快速测试，并根据市场变化不断调整。敏捷组织可将决策速度提高三倍，并通过迅速有效的资源配置让决策落地。通过敏捷变革，国内某股份制银行将信用卡产品开发周期从23周缩短至9周。

敏捷企业与转型代表

敏捷诞生于互联网时代。2 1 世纪以来，随着日益动荡、变幻莫测的VUCA1时代来临，越来越多企业选择敏捷方式以赢得竞争。这些企业可分为两类:一类是在互联网大潮中应运而生、具有先天优势的敏捷企业，比如谷歌、Spotify等;另一类则是本身不具备敏捷基因，但经过后天努力，转型成功的敏捷企业，譬如ING银行、ADP等(见图2)。

生而敏捷

大名鼎鼎的谷歌( G o o g l e )、声田( S p o t i f y )、特斯拉( T e s l a )等互联网企业或创新型企业，天生具有敏捷基因:快速迭代的开发模式、灵活自主的组织结构、新一代的技术工具和以人为本的企业文化。得益于这些敏捷机制，它们可以快速准确地应对市场变化、捕捉潜在商机、深度挖掘客户价值。

敏捷转型

数字化革命正在重塑各个行业，传统的机器型组织面临严峻的、颠覆性挑战。为了在激烈竞争中立于不败之地，越来越多传统企业基于互联网企业的启发，通过转型来习得敏捷。我们看到，在全球各地、各行各业，敏捷转型大幕已经开启，众多企业纷纷采取不同方式向敏捷转型。

转型企业最佳实践

转型企业的成功经验显示，敏捷确实能够带来更高生产率、更优客户体验、更高企业价值、更快决策流程和更强员工认同(见图3)。

ADP全面敏捷转型，生产率提升30% 

A D P 公司是美国一家老牌人力资源管理软件和服务供应商，从业6 0 余年，拥有3500万活跃客户，属于行业翘楚。ADP拥有3500余名开发人员，每年技术支出20多亿美元。然而由于组织效率低下，企业难以满足市场需要、无法快速开发出更复杂产品。在激烈市场竞争中，ADP后继乏力，迫切需要通过敏捷转型来加速创新。

ADP选择了自上而下的转型路径。它重组组织架构，将80%以上的开发团队转型为敏捷团队，并修改企业流程和运作模式，以实现整个组织范围内的敏捷性。公司进行了技术迭代，通过界定典型API层、平台即服务、创建中央仓库等方式促进IT架构敏捷化。

转型历时18个月，ADP对主要产品做了端到端的团队重构，转型后生产率提升30%，营收同比增长8%。

Zalando敏捷创新项目，三年股价上涨90%

Zalando SE 是一家总部设在柏林的德国电子商务公司，成立于2008年。该公司业务飞速发展，目前运营范围已扩展至1 5 个欧洲国家和全球其他地区。快速扩张在促进业绩增长的同时，也为Z a l a n d o带来了“后遗症”，例如没完没了的会议，不规范的工作流程，臃肿的团队和拖沓的决策流程。

2015年，Zalando以敏捷项目的形式快速变革绩效管理体系，仅用三周就完成了从设计到实施的冲刺，推出全绩效管理流程和工具。在整个敏捷项目的实施过程中，来自最高管理层的支持帮助团队获得了必要的资源。新绩效管理框架和工具包括下放权力、采取目标驱动的工作方式和创新的领导体制等，使得绩效管理更加公平透明，也有效地支持了员工个人发展。

转型促使员工更加敬业且动力十足，因为他们能够把更多时间与精力用于解决实际问题，而不是无谓劳动。公司通过更有效的方式传递出企业理念与价值观，大大提高了用户满意度。公司规模也进一步扩大，并进入新竞争领域。在2015~2017年转型期间，Zalando股价上涨了90%。

Entel规模化敏捷转型，加速产品创新Entel是智利最大的电信公司，也是智利首家推出GSM移动网络的运营商，2 0 1 7 年占据智利3 7 % 的移动市场份额，拥有1 5 5 0 万手机用户，营收达30亿美元，利润达6500万美元。Entel总部一直采用条线式组织结构和阶段式项目管理形式，业务单元相互依存度高，产品开发缓慢，产品交付至客户往往需数月甚至数年。为了更快响应客户需求、推动产品创新，Entel在2015年启动敏捷转型。

E n t e l 将三个业务单位划分为七大部落，建立端到端的跨职能敏捷小组。所有1000名员工重新安排岗位，确保同组成员同址办公。公司充分赋能团队，并培养服务式领导来鼓励授权，激发各团队创新和试验。流程方面，基于客户价值对所有团队的优先事项进行季度业务检视(QBR)管理，每三个月审视目标和关键结果。

转型后，Entel 90%的营收源于敏捷工作方式。整体生产率从15%提高至20%，产品上市时间减少82%，EBTIDA增长10%。员工敬业度相应提升，客服体验也得到改进。

Spark整体敏捷转型，同步提升客户与员工体验

Spark是新西兰最大的电信运营商，覆盖新西兰联网手机的40%，零售宽带市场份额占有率44%。Spark在1990年上市，年营收近35亿新元，利润率比竞争对手高出约8%。

高管团队认为，作为行业领头羊，Spark最大挑战并非来自同行竞争对手，而是那些可能成为“颠覆者”的跨界巨头，如成长于IT革命时代的亚马逊(Amazon)、网飞(Netflix)和声田(Spotify)。无论是与这些公司展开竞争还是合作，企业都需要改变固有思维，提高效率，增强市场反应能力。因此，Spark于2017年自上而下启动了整体敏捷转型。

转型涉及所有业务。最高领导团队推动战略制定，并在全公司形成协同一致的愿景使命。组织上，首先将组织架构调整为上中下三层、18个部落、200个小组的团队网络;接着裁撤了200个中层管理岗，并与1800 名员工重新签订合同，基于贡献确定薪酬，岗位描述更灵活;最后对重新定岗的员工展开100多项培训进行能力建设。流程上，启用QBR等敏捷流程，把公司战略转化为团队目标。技术上，革新I T 基础架构和开发流程以适应敏捷模式。

S p a r k 用9 个月时间完成了整体组织转型，成为全球首家完全敏捷型电信公司。同时创造了企业完全敏捷转型的最快记录，比ING快了三倍以上。它还通过了首个敏捷认证项目，在三个月培训了5 0 多名敏捷教练。

Spark转型成效令人印象深刻:运营支出节省20%，尤其在敏捷化劳动力成本方面，更是成绩斐然;产品开发上市周期缩短至原来的十分之一;用户体验方面，调查显示，引入敏捷化之后，顾客净推荐值( 即客户忠诚度)提升了30个点;员工层面，员工净推荐值(eNPS)提升了12 个点。

敏捷转型的十大误区

• 误区一:敏捷是概念炒作。实际上，敏捷是已经证实的概念，并且应持续实践下去。敏捷正在引发热议，且方兴未艾。它的价值已在不同行业得到验证并形成了最佳实践。

• 误区二:敏捷仅适用于IT或产品开发。虽然敏捷源于IT领域，但它的内涵和外延已经大大扩展，可应用于整个组织和业务。敏捷转型并不一定要从技术密集领域开始。但不可否认，在组织的某些部分采用敏捷模式比其他部分更具价值。银行家们可以根据自身企业特点来判断在哪些领域实施敏捷。

• 误区三:敏捷具有普适性，所有企业都应力争敏捷。银行家们应首先识别和分析企业亟需解决的问题，然后再评估敏捷是否是正确答案。虽然几乎所有项目团队都可受益于敏捷，但它只是一个解决方案而非目的本身，切忌“为了敏捷而敏捷”。

• 误区四:可以采取单一的敏捷应用方式，并复制到不同部门。敏捷不仅仅是到处设立部落和小组，具体方式取决于组织中每一个部分的特性。在任何转型中，蓝图都是关键，它可以识别出公司中的价值链，以及每一个价值链将如何受益于敏捷。

• 误区五:敏捷就是大规模的S c r u m 。S c r u m 是可用的众多敏捷工作模式之一(例如黑客马拉松、极限编程工作流)。将Scrum盲目应用到所有项目是敏捷规模化时常见错误。企业应根据各部门特性来采取不同敏捷模式。

• 误区六:敏捷规模化关键在于增加敏捷团队数量。要实现敏捷规模化，关键是流程重组、能力建设和领导力思维模式转变。要变得完全敏捷，组织必须重新安排核心流程，发展新能力和培养新的领导力思维，并打造稳定的中后台以支持前台敏捷实践。为此，企业需要一个详尽并且与最终愿景一致的转型方案。

• 误区七:敏捷转型过程混乱无序。敏捷转型是稳定性和动态的结合。实现敏捷必须有一个稳定主干的支持，这种稳定性可以避免混乱。因此，尽管敏捷能够让组织不断适应新变化，但其工作方式是相当严谨的，组织并非处于混乱状态。

• 误区八:敏捷主要是提高生产率。提高生产率固然重要，但速度和适应性也是敏捷题中之义。敏捷的真正价值是为企业带来竞争优势，而不是修补千疮百孔的生产率。除了降本增效之外，敏捷还有助于提升客户体验、提高员工敬业度、缩短产品上市时间、优化服务质量以及促进营收增长。

• 误区九:全面敏捷转型过于冒进，企业应该分步推进。正确认知是，全面敏捷和分步方法各有利弊，采取哪种方式应视企业自身情况而定。在某些情况下(例如受监管或复杂的环境)，企业需要分步迭代实施敏捷，因为缺少了试点测试的全面变革存在较多风险。而在另一些情况下，自上而下式全面敏捷能极大减少敏捷部分与非敏捷部分的冲突，避免阶段式前进带来的倒退或停滞。

• 误区十:敏捷转型是短期工程，速度快、周期短。要知道，敏捷转型是一个持续渐进的长期过程。敏捷转型通常要花1~3年时间。企业在试点后即可感受到敏捷成效。不过，整个企业范围的全面敏捷则要花几年时间，有时甚至长达5年，这是一个持续改进的长期过程。

敏捷转型可以从客户、价值创造、员工、运营等多方面给企业带来积极影响。但是敏捷转型过程中也有一些误区和陷阱。国内金融领域的敏捷转型探索尚处在起步阶段，但其中也不乏一些成功案例，先行者转型成功的丰厚回报令更多银行家们跃跃欲试，敏捷转型大幕已开，未来势必呈星火燎原之势。

四条路径通向敏捷转型

尽管银行高管们已经意识到运营模式的数字化转型势在必行，但具体到路径选择上还是一头雾水。银行可以通过四条路径实现敏捷转型，分别是敏捷试验小组、数字化工厂、规模化敏捷以及全组织敏捷。银行需要考虑到自身的数字化程度及能力选取合适的路径。

银行高管们已经达成一种共识:要提高竞争力，运营模式的数字化转型势在必行，但具体到路径选择以及转型速度上，很多高管还是一头雾水，不知如何下手。

麦肯锡发现，有四条路径可以引领银行转型到下一代运营模式(见图1)。在实践中，这四条路径不是离散和孤立的，而是一个连续性过程。哪条路径更适合您的银行?这取决于各家银行的数字化程度及能调动的能力。需谨记，随着经验和能力的积累，银行的数字化运营模式也会改变。

敏捷试验小组

敏捷试验小组独立于其他业务单元或职能部门。这一模式的好处是数字化举措不受银行主流文化、官僚主义以及底层技术架构影响。摆脱这些约束后，创新者就能挑战极限，培育出新业务模式——类似内部互联网初创企业。通过谨慎监控，敏捷试验小组可帮助企业实现能力飞跃。

例如，一家零售商选择通过敏捷试验小组改进低效的线上业务。公司专注于下一代分析法、客户体验(而非技术)以及移动性。敏捷试验小组的工作在公司内部技术圈中引发热议，吸引了更优秀的人才加入。目前，其创新举措正在全公司范围内推广。

即使高管层尚未完全确定转型的价值，敏捷试验小组也能推动银行取得进步，但其影响可能有限。真正转型要求整个组织文化的变革，由于敏捷试验小组处于主流之外，因此在这方面作用有限。

数字化工厂

这是最常见的路径。数字化工厂集中了企业内部数字化人才和能力，从一开始就是企业和各业务单元的合作伙伴。数字化工厂在开发新应用和创新产品的同时，还示范新的工作方式及新的试验、学习和风险承担模式，成为企业文化转型范例。

一家欧洲银行在总部为数字化工厂专门安排了好几个楼层。每层专注于一个数字化项目，开发一些可重复使用的技术，比如客户识别和核实或者电子签名。每个团队积极开发新产品和服务。这些新产品和服务在移交给主营业务前，会快速进行原型商业化。在产品被采纳后，团队会基于绩效和客户反馈，继续进行监测和迭代。

当企业致力于进行全组织敏捷转型时，数字化工厂的效果较为显著。随着数字化在团队和业务单元之间逐渐扩散，文化变革也会缓慢但稳固地生根发芽。不过这种方法的缺点是，公司内部数字化发展会不均衡。

规模化敏捷

它是数字化工厂的缩略版，用于特定业务单元。采用这种方法，业务单元就搭上了数字化快车，可以在机器人或流程再造等领域开发相关技能。该业务单元享有自主权，开发速度也更快——他们直接为加速器提供资金，无需在整个组织内达成共识就可开始行动。

一家北美银行就采用规模化敏捷模式，因为该模式更注重以客户为中心，其规模效益比集中式更胜一筹。该业务单元大张旗鼓地投资于数字化人才和工具，在数字化方面带来了良好客户体验。

如果组织拥有独立运营的大型业务单元，那么加速器的效果会比较好。当某个业务单元已经在数字化方面领先，或者具有丰厚的数字化回报潜力时，这种方式也是一个良好的起点。规模化敏捷的缺点是可能会增加组织复杂性，并且IT部门需要单独管理相关供应商和授权等。此外，由于加速器能力是根据具体业务单元量身定制的，因此很难在整个组织内建设和分享。

全组织敏捷

这是最雄心勃勃的路径，需要各业务单元和职能部门同时转型。对于“数字土著”而言，由于其技术、服务与产品交付与生俱来的数字化特点，这一路径可以说是默认选项。全组织敏捷强调产品或服务的快速开发、测试和迭代，紧贴客户需求。

一家欧洲银行正采取这一路径，目的是向下一代运营模式——敏捷组织转型。员工们发现自己已经身处跨职能团队中，其业绩是根据所创造的价值以及能带来盈利的客户旅程来衡量的。这种方法就像休克疗法，但好处也很明显，比如能够撼动原有管理体系，并迫使组织快速进行文化变革。该银行全面建设敏捷能力，识别出高绩效者和低绩效者，并明确找到有价值的技能和缺失的技能。

当组织达成广泛共识，并且有自上而下的指令要求变革时，这一路径的效果较好。但此模式也面临诸多挑战，包括必须确保最佳实践，并把资源集中到最有价值的举措中。

踏上敏捷组织之旅

“边飞边重造飞机”，这是很多人对敏捷转型的形象比喻。敏捷转型旅程尽管看似复杂，但是也可分阶段有序推动，转型任务可进行优先级排序。本文介绍了敏捷转型旅程的4个阶段及其重点举措与目标，给致力于敏捷转型的企业以启发。

迈向敏捷组织的旅程

我们已经明确了敏捷组织的五大特征,包含组织上下一致的共享愿景,充分授权实现自治的高效团队，内部快速决策不断迭代的流程，以人为本拥抱敏捷的文化和领先创新不断升级的技术。

那么，如何把这些标志转化为现实，或者为此创造条件?我们曾帮助数十家组织踏上了敏捷之旅，凭借这些经验，我们将整个过程划分为4个各具特点的阶段: 

1. 基础性敏捷2. 原型化敏捷3. 规模化敏捷4. 新常态

评估你们公司现在处于何种阶段十分关键。你可以从回答下列问题开始: 

在下文中，我们对敏捷旅程的4个阶段做了更详细划分，并且针对各个阶段应开展的任务提出一些建议。值得注意的是，这并非一个线性发展过程。企业常常会发现自己同时在开展试点项目和基础建设工作，或者会基于试点项目结果重新调整基础。下面各项描述均列明了敏捷旅程中各个阶段的实质，能让你认识到，组织很有可能并行开展相关工作(见图示)。

永不停歇的敏捷旅程

无论您的企业正处于哪一阶段，在开启敏捷旅程之际，我们有几条建议: 

• ƒ 成功的标准是绩效提升。不要陷入为了敏捷而敏捷的怪圈。挑选出几项企业希望重点改进的目标(比如以客户为中心或者员工敬业度)，然后对照预期来衡量所有变化。

• ƒ 聚焦于稳定性和活力。成功领导具有园丁思维模式——专心设计总体稳定蓝图，同时也帮助“ 各株植物” 在各自领域内学习、适应、茁壮成长。

• ƒ 记得这个过程是马拉松而非冲刺。企业在敏捷转型过程中，不时会有受挫沮丧的情况，想要回归熟悉工作方式的意愿将会十分强烈。抵御这种诱惑。让高管形成一张网络，紧密合作，在为期6到36个月不等的敏捷旅程中相互支持。这是组织变革管理中至关重要却又容易忽视的一个方面。在各类境遇中建立并保持动能的过程中，很重要的一点就是让每个人都始终专注于目标的达成。

在我们看来，敏捷旅程既是有次序的，也是同步的。各个阶段并行推进;进展似乎难以衡量，而其中最大的感受可能是“ 边飞边重造飞机”。不过，对这些任务进行排序并确定优先级是完全可能的，也是可取的。正因如此，我们在此阐述了如何进入敏捷模式的4个阶段(基础性、原型化、规模化、新常态)，并且针对各阶段阐述了敏捷旅程不同时期的重点考虑因素。

顺势而动:五大敏捷特征助力企业制胜未来

我们的经验和研究结果表明，所有成功的敏捷型组织都具备五大特征。归根结底，就是营造以人为本的企业文化，借助技术快速学习和快速决策，制定共同宗旨，为所有利益相关方创造价值。传统银行可以通过实施这五方面的举措，成功实现敏捷转型。

传统模式:机器型组织

当面临未知的新挑战时，我们需要转变自己的看法或是认知模式，才能不断吸纳新信息。而对组织而言，认知模式的转变需要在稳定与动态之间达成完美平衡。

让我们先回顾一下传统模式。1910年，福特汽车公司还只是一个不起眼的小型汽车制造商。仅用10年时间，福特便一鸣惊人，雄霸全球新车市场60%的份额。福特汽车的流水生产线将每辆汽车的组装时间从12小时缩短到90分钟，汽车单价从850美元下降到300美元，员工工资也十分有竞争力。

福特公司的观念与当时泰勒(Frederick Taylor)的科学管理理论同样意义深远，都是利用科学方法优化生产效率的重大突破，并由此开启了一个前所未有的推崇效益和效率的时代。泰勒的理论是现代质量控制和全面质量管理的先驱，也深刻影响了他的学生甘特(Henry Gantt) 所提出的项目管理理论。

摩根(Gareth Morgan)认为，福特汽车这样的泰勒型组织层级分明、特长突出，形如机器1 。数十年来，采用这种机器模式和科学管理原则的组织一直在市场中居于主导，它们的绩效优于其他形式的组织，对人才的吸引力也最强。受泰勒的影响，1911至2011年被称为“管理世纪”。

挑战传统模式的颠覆趋势

如今，“数字化革命”正在重塑各个行业、经济、社会，也对机器型组织带来了冲击。

尽管机器型组织一直在努力适应新形势，但成功者却寥寥无几。1983 年位居标普非金融类5 0 0 强的企业中，只有不到1 0 % 仍在2 0 1 3 年榜上有名。更重要的是，外部风险并不是唯一变量，根据我们的观察，机器型组织内部也在不断经历震荡。我们对1 9 0 0 位企业高管进行了调研，结果发现，他们对战略和企业结构的调试频率相较过去大幅增加。在过去三年内他们中有82%的人进行过组织架构调整，但大部分的尝试都以失败告终——只有23%取得了成功2。

新型范式:生命型组织

上述趋势极大地改变了组织运作模式和员工工作方式。所以，在下一个100年，什么样的组织模式会成为主流?如何平衡企业的稳定性与动态性?什么样的企业才能主导市场并吸引到最优秀的人才?

我们在《敏捷性:与稳定性相得益彰》一文中对这一问题做出了具体回答。真正敏捷的组织能够灵活把握这一矛盾，实现稳定和动态之间平衡。对他们而言，这两者并非背道而驰，而是相辅相成3。这类组织的主干部分较为稳定，不会出现突发性改变，但组织本身十分有活力，能够快速应对新挑战，抓住新机遇。就好比一部智能手机:手机本身能为众多动态应用提供一个稳定的平台，而平台上的各种应用则为用户提供独特和有用的工具。此外，敏捷型组织还能快速动员，灵活变通;既富有行动能力，又易于实施。总之，这类组织就如同一个生物体般运作(见图1)。

面临压力时，敏捷型组织能够展现出更多其他优点，而且压力越大，实际表现反倒越好4。研究结果表明，在组织健康度这一最能证明组织长期表现的指标中，有70%的敏捷型组织位列得分最高的25%5。而且，这类企业会更以客户为中心，产品推出速度更快，营收增长率更高，成本更低，员工的忠诚度也更高。

因此，尽管敏捷型组织仍处于起步阶段，但已呈星火燎原之势。麦肯锡近期的一项调研结果显示，虽然完全实现敏捷化的公司仍是寥寥无几，但很多企业已在业绩单位层面开始推进敏捷化。比方说，一个企业可能已有近四分之一的业绩单位实现敏捷化。而剩下四分之三的业绩单位则在动态性或稳定性方面稍作加强。

研究还发现，尽管只有不到10%的企业完成了公司或者业绩的敏捷化转型，大多数企业都认为这一转型在未来大有可为。有75%的企业都将敏捷化视为首要工作或排名前三的优先工作，正在进行敏捷化转型的企业也已达40%。其中，高科技、电信、金融服务、媒体和娱乐行业领风气之先，拥有最多的企业转型数量。即便在尚未开展敏捷化转型的企业中，也有一半以上制订了相关计划。除此之外，所有受访企业都认为，他们的员工也应多加采取敏捷化的工作方式(平均而言，他们认为应该采取敏捷化工作方式的企业员工数量应达68%，但目前这个数字只有44%)。

基于麦肯锡近期的观察和调研，我们注意到，所有敏捷型组织都具备五大共同特征。希望实现敏捷化的组织可以以这些特征为参照，审视自身在敏捷化转型中取得的进展。我们还针对每项特征，列举了一系列“敏捷化实践”——即各类组织在实现敏捷化过程中采取的实际举措(见图2)。

敏捷型组织的五大特征

虽说每项特征都有各自的内在价值，但我们的经验和研究结果表明，只有5项特征都具备且共同发挥作用，敏捷化才能真正实现。他们在有机系统中缺一不可。

将这些特征联系起来，我们不难发现，他们代表的是敏捷型组织中观念的根本性转变。因此我们认为，只要作出这些观念的转变，任何企业都能在其全部或部分业务中相应实现五大特征。

麦肯锡的敏捷转型观念

早在2 0 0 0 年，产品开发人员就发现一个问题:由于产品上市速度太慢，等到准备投产时，产品往往已经过时，因为客户早已改变对产品的需求。不过，这一问题仅用一年时间就得到了解答。当时，有17位软件开发人员自称“无组织主义者”，寻求新模式以代替软件开发的传统瀑布模式。他们所提出的一系列新型价值观、方法和工作方式，在之后的16年风靡全球产品开发与技术界。这就是所谓的“敏捷软件开发”或“敏捷技术”。

2011年，麦肯锡在对组织架构调整做调研时也发现了同样的问题—— 57%的企业每两年才进行一次组织架构调整，而一次调整就要历时18 个月。换句话说，在市场或客户再次提出调整要求之前，企业还没有完成上一次的设计——这简直是瀑布模式问题的重演。为了解决这个问题，旧的组织形式又要进行变革。他们仔细研究了新旧企业的管理及决策方式、资源部署方式、绩效管理原则，取其精华，去其糟粕，综合成新的方法来帮助组织尽快适应日新月异的市场。这种新模式就是我们所称的“敏捷型组织”。它与传统的组织模式相比存在根本性区别，而且绩效更高，能够应对21世纪瞬息万变的复杂市场。

麦肯锡对“敏捷转型”的定义比较宽泛。于我们而言，“敏捷转型”是能够为企业创造价值的全局性变革，这要求企业转变运营模式和工作方式。除此之外，技术和数字化也是完成敏捷转型之旅的重要组成部分。我们会全面审视企业的运营模式、人力资源、流程、架构、战略、技术，这些都是为了达到敏捷性所必备的稳定性和动态性元素。这种转型可以针对整个企业，也可以只在一个职能、业务单位、端到端流程之内开展。想要敏捷转型，就要从行业的角度思考敏捷设计，着眼于将会给市场带来颠覆性变革的数字化、技术、人才、供应链方面的最新趋势。敏捷转型还要将组织敏捷与项目的敏捷交付挂钩，从而让组织具备快速交付工作所必需的技能，同时营造相应的组织环境，让所有团队都能顺利完成工作。

麦肯锡多年来为国内外银行提供敏捷转型的专业咨询，形成了多种系统化的解决方案。对于那些锐意进取、期待各业务单元和职能部门同时转型的银行，麦肯锡可为其打造全组织敏捷转型方案，通过五大举措的整体布局领导银行实现全面转型。麦肯锡已协助若干国内银行制定了顶层战略，助力其分阶段推进“自上而下”的全面转型。而对于大多数银行而言，组织转型难以一蹴而就，数字化工厂将是一个可行的路径选择。为此麦肯锡也提供了“数字化工厂”转型方案，帮助其在保留原有组织架构的前提下搭建跨职能敏捷团队、组建创新实验室，“自下而上”推动组织转型(见图4)。

同时，麦肯锡也为银行高管量身定制了诸多与国外领先同业机构交流的机会，包括海外考察、敏捷高管论坛等。麦肯锡建立了敏捷学院，设置了一系列定制化课程，包括高管敏捷能力提升、团队能力导入、技术实践规划及实施等多个方面。以此帮助银行高管建立敏捷意识、实现领导力转变，并领导组织的成功转型(见图5)。

释放小型独立团队潜能

小型独立团队是敏捷组织的命脉。最高管理层可以通过激发成员雄心，简化繁琐流程，帮助管理者适应新常态，释放团队潜能。

怎样才能让独立团队带动整个敏捷组织积极行动?小型独立团队是敏捷组织的基本单位，能以敏捷的方式完成各个项目。一家典型的敏捷公司会拥有数个小型独立团队，他们麻雀虽小五脏俱全，其成员的能力能胜任不同工作任务。亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)认为，如果一个团队的工作午餐需要吃两个以上比萨，那么该团队就需要“瘦身”了。敏捷组织的各个部门都采用这种人才构建模式。以IT部门为例，敏捷组织不再将技术人员专门集中在某个部门，而是将软件设计师和工程师安插到各个独立的团队中，不断地参与重要项目。

项目成败很大程度上取决于团队成员的表现，因此高管层要认真思考，如何打造出积极向上的团队氛围。简言之，在日新月异的数字时代，指挥与控制的行为模式和组织架构已然过时，高管必须带领公司与时俱进。独立团队凭一己之力无法对抗庞大的官僚体系，所以高管层必须加倍努力来摆脱资源分配惯性，打破内部各自为政的局面。高管必须创造最好机会、配备最优人才并且提供先进工具，使得团队可以迅速行动，另外，在保持沟通的同时还要提供宽松的监管氛围，不过多干涉其具体工作。上述几点看似简单，但许多成长于传统企业的领导，对此往往不够重视。

本文将着重探讨高管层如何授权小型团队、支持团队管理者，从而充分释放其潜能。团队管理方式已被敏捷思想理论重新定义(见图示)。下面让我们通过具体例子一探究竟。

独立团队如何工作? 

几年前，欧洲金融监管机构决定，今后银行验证客户身份不再单单依赖网点当面验证，还可以通过数字视频进行远程识别。获悉这一消息后，某知名银行“ 了解你的客户”( K Y C )流程的负责团队敏锐地意识到，这一监管变化可能会给银行带来新客户，于是他们立刻创建了相关服务。该团队表现如此出色，银行领导者功不可没——高管层之前就为小型独立团队提供了锻炼机会，使之具备各项能力，所以当市场出现类似机遇时，他们能够迅速抓住，使银行多个部门的业绩得到提升。同时，该银行进行了一系列补充性改革，简化繁琐的审批、预算和治理流程。如果没有这些制度上的改进，那么KYC团队也很难快速出击，抢占市场先机。

重要的是，高管层给了K Y C 这类小型团队开展项目的权力和资源。在支付KYC数字服务的开发费用时，团队无需提交正式的预算申请，更不必花费数月等待公司规划委员会走常规审批流程。团队可以充分利用已经获得的部分资金，提高客户转化率。

产品团队实现人员精简，甚至不再依赖其他部门。例如，在改革银行人力资源流程之后，K Y C 团队可以快速安排外部承包商进行前端和后端开发，无需再走承包商审查。IT方面，银行也精简了技术系统和运营体系，新建的现代化结构式平台将面向客户的新型服务与原有终端系统无缝衔接。银行还淘汰了传统的瀑布式开发流程，取消了新产品发布前的测试。以前，核心I T 团队必须将数字化的K Y C 服务与核心系统整合起来，这一整合过程往往耗时数月。而今，K Y C 团队可以将测试与工作流整合起来，一旦时机成熟马上推出新服务，之后再不断迭代优化。这些改革使KYC团队的数字化服务开发时间从数月缩短至数周。

尽管K Y C 等团队独立运行，但公司管理层在整个过程仍然不可或缺。高管根据明确的绩效指标来判断团队是否达标，并评估进展、分配资源。但他们只是偶尔进行干预，主要是为了清除障碍并提供支持。通过支持性组织架构以及宽松的管理，高管层在银行内所有团队都培养出了这种创新精神。

高管如何赋能独立团队? 

敏捷组织的高管层既要充分授权小型团队，给予其高度的独立性和足够的资源，同时也要承担责任。正如一位麦肯锡同仁所言，敏捷组织应允许一线团队在日常工作中对低风险问题独立决策，以加速决策流程;只有那些影响重大，或者必须由其他部门介入签核才能更高效的决策，才需高层介入。管理层通过减少团队对财务、规划和人力资源等支持类部门的依赖，进一步增强了团队能力。但与此同时，高管们仍然要确保团队在适当的管理下运作，确保公司资源集中投入到战略优先事项中，并确保中层管理人员得到必要指导，从而日益精通敏捷工作方式。基于在敏捷转型方面积累的丰富客户经验，麦肯锡给出以下建议举措: 

有的放矢，在合适领域授权，放宽对独立团队的控制

麦肯锡认为，对致力于改善客户体验流程、提高服务能力的团队授权更有成效。当管理层开始授权时，应先从对客户体验影响较大的团队入手。管理层可以藉此探究独立性如何助力团队创造更多价值。怀疑论者可能会提出质疑，他们认为在面向客户的重要领域，采用未经测试的新方法来管理团队过于冒险。但事实上，独立团队带来的业务风险反而较小，因为他们是循序渐进地推进变革，如果效果不佳可以随时弥补。还有一点很重要，高管应挑选不同技能的成员。当不同领域的员工加入独立团队时，高管和团队管理者可以通过这些成员，测试不同部门放权的程度，并向其证明自主团队拥有良好判断力可以被授权。

在独立团队中派驻优秀人才，尤其在起步阶段

高管们可能不太愿意将最优秀的员工派驻到未执行关键任务的独立团队中，毕竟还有“更重要”的工作需要他们。但麦肯锡的观点恰好相反: 独立团队对于公司的未来太过重要，以至于非顶尖人才莫属。经历过敏捷转型的公司高管们对此深有同感。房利美(Fannie Mae)的首席数据官斯科特·理查森(Scott Richardson)在接受麦肯锡访谈时表示:“创建新团队是管理者所有事务中最重要的一项，因此一定要确保万无一失。当我们创建最初的敏捷团队时，我亲自参与了团队构建和成

员选拔。作为首席数据官，参与到这一层级的工作及相关细节听起来可能有点疯狂，但这对早期团队的成功至关重要。”选择高素质人才不仅确保了团队成功，还让管理者懂得如何创建更多独立团队。“从第4个或第5个团队开始”，理查森接着说，“我的直线下属便学会了该提什么问题，如何用正确的方法组建团队，从此他们就自己扛起了发展团队的大旗。” 

为团队提供清晰全面的客户情况

数字原生公司和老牌敏捷公司会时刻关注客户体验，无论各个独立团队具体负责什么，业务优先级上都能够保持一致。每个团队的工作任务都简单明了:小幅但高频改进客户体验质量。如果管理者希望众人对此达成共识，就要为每个团队提供清晰而全面的客户情况。

在某国际零售商的办公室里，几乎随处可见客户体验的实时数据。当你穿过餐厅，可以看到墙上的超大屏幕，显示着公司每个销售渠道的最新转换率。当你来到独立团队的工作区，可以看到屏幕上显示着各个团队负责的项目中客户行为和满意度的量化数据，如客服中心的脚本修改后、官网页面调整后客户满意度的数据。在工作日，产品经理也会来到这些团队的办公室，了解工作进展，询问客户反馈并提供帮助。

为了让每个独立团队及时跟踪相关客户体验情况，公司可能需要放松数据管理。如果在全公司范围内采用统一数据分类标准的“ 规范数据模型”，那么当新增数据类型或重新分类现有数据时，便需要所有团队对数据模型的更改达成一致，这往往在不经意间导致各种延误。为了避免这样的局面，理想的解决方案是允许独立团队在其业务环境中自行使用和定义数据。

先划拨资源，再让团队肩负责任

在大多数公司，面向客户的产品和服务团队总有办法让新项目获批并得到所需的资金、信息和人员。所以这里的主要问题不是资源，而是速度。为了保障独立团队高速运行，高管应提前分配所需的全部资源，如关键问题的决策权限、跳过常规的人力资源流程以快速招聘新人才或跳过常规的采购流程选择承包商的权力、支付运营费用资金等等。资源中还应包括简化客户或业务流程的数字化解决方案所需的构建工具和启动工具。此外，这种自助式应用软件开发方法同样需要模块化的松耦合I T 架构，从而使公司能够灵活地进行新应用的持续开发，这种方法被称为“持续演进”。

小型团队对其他利益相关者的依赖度越低，完成任务的速度就越快。由于团队常常会碰到无法预见的障碍，如一刀切的政策禁止团队使用公有云，这时高管就必须及时施以援手:给予独立团队有力的支持，抽出时间聆听其工作进展。了解团队困难的高管，可以推动相关改革，从而使所有独立团队走上快速发展的轨道。

一旦高管层赋予独立团队更多资源和权力，他们就需要确保这些团队在更大范围内持续推进企业的战略优先事项。正如接下来将要讨论的，敏捷组织管理者的职责之一就是帮助独立团队拟定目标，并精确合理地评估团队业绩。最高管理层应让团队对各自的工作成果负责，并迅速将资源从效果不佳的领域投向有望成功的领域。麦肯锡研究发现，将预算与战略计划挂钩比与业绩挂钩更能推动增长、提高盈利能力。

高管如何赋能敏捷团队领导? 

要使敏捷小组以最高速度运作，中层管理者必须多加学习并大力实践相关管理方法，帮助团队以真正的敏捷方式运作。但如果管理者真心希望给予团队成员鼓励和支持，就必须身先士卒，对敏捷方式了如指掌。对于那些习惯于“指挥与控制”层级结构的管理者而言，抛弃旧思维、接受敏捷方式并非易事。高管层必须确保团队能接受并学习全新的团队管理方式。对于小型团队的管理者而言，以下三种行为值得推崇: 

设定目标，放手让团队自行制定路线图

敏捷公司的高管应让团队决定产品特性或客户体验旅程的某个组成部分，及其具体提升措施。在这种情况下，优秀的敏捷团队领导会基于公司优先战略事项，设定最终目标，然后借助转化率或受众参与度等常见的业绩指标来进行评估。之后，管理者不去过多干涉，允许其自行规划实现步骤，只有当团队面临棘手的问题或需求时才施加援手。

通过赋予小型独立团队更多权力，某零售商极大地提高了客户服务推出的速度。该零售商的业务目标十分明确:将转化率提高30%。但具体如何实施，则由团队自行决定。电邮营销团队决定测试一种新营销方式，锁定小规模客户群，推送定制化产品信息和促销内容，从而提高转化率，测试结果反响不俗，证明新的方式值得采用。该团队无需再提交正式方案、进行预算讨论，也无需经过高管层的审批便可正式推广这一做法。事实上，这些流程中的任何一项都可能会导致项目停滞不前甚至偏离轨道。

融入独立团队，助其成功

独立团队通常每日召开一次20分钟左右的“站会”，在会议上检查项目进展，讨论计划安排，商议难点并寻求突破。之后的大部分时间都可以放在真正的工作上，而不必浪费在写进度报告等行政任务上。

要适应这种工作方式，团队管理者可能需要对自身工作方式做出重大调整。他们可能不再需要规划与决策等方面的能力，而必须加强沟通、解决问题等能力。面对新的压力，并非每位管理者都能勇往直前，有些可能会产生另谋高就的念头。

最高管理层应该鼓励这些兢兢业业的管理者融入各自的独立团队，这些管理者应当参加每日的“站会”，了解团队进度，或者尝试通过敏捷友好型平台及时解决问题。大多数积极融入的管理者都对敏捷方法赞赏有加。在员工和资源分配以及规划项目等方面，敏捷组织大大减轻了管理者的负担，同时节省出更多时间，用在更有价值的活动上，如:将专业知识应用于长期事务，指导团队成员和同事，以及帮助团队克服障碍。

在一家采用瀑布式软件开发的传统公司，有一位表现极为突出的软件开发人员，他几次放弃了晋升为开发团队管理者的机会，因为与管理相比，他更喜欢解决技术问题、编写代码。后来，公司将面向客户的职能重组进独立团队，他的职业前景大为改观。除了继续从事开发工作外，他还担任了公司敏捷教练网络的负责人，指导独立团队如何采用敏捷工作模式。这一新职务将技术类任务与敏捷开发专业知识分享的职责结合起来，而且没有涉及到他一直以来不感兴趣的传统管理工作。

大力培训管理者，帮助其适应新角色

除了IT领导之外，传统公司中很难找到熟悉敏捷工作方式的管理者。为了融入高度独立的团队，大多数管理者需要外界的帮助来学会如何围绕产品而非流程进行思考，如何指导团队制定业绩目标而非工作计划，如何自我定位为管家而非上级。高管层有义务给予团队管理者相应的机会来培养这种行为和思维习惯。可以采取的方法有:支持他们学习使用协作软件、分析引擎之类的新工具;鼓励他们与不同的独立团队合作完成任务、不断学习;安排他们和更有敏捷团队经验的同事合作以吸取同辈经验;还可以调整对他们业绩的评估方式，着重考察提高可量化成果，并360度全方位评估这些成果的影响。

业界享有盛誉的企业史学家阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)曾提出著名的“架构跟随战略”理论:公司制定自己的战略，然后根据战略调整组织架构，从而使战略得以充分实施。然而，在数字原生企业快速发展和老牌机构纷纷进行数字化转型的双重夹击之下，传统企业面临着巨大压力，这意味着他们不再有充裕的时间重新思考战略，更无法每隔几年对架构做出调整。为了提高企业敏捷性，越来越多的公司选择将小型团队作为基本组织单位。然而，当公司不能给予小型团队足够自主权和决策速度时，问题将会一一浮现。对此，高管有诸多解决方法，如:提供团队所需资源、消除繁文缛节以鼓励团队管理者积极学习使用更为灵活的敏捷组织管理方法。沿着这条道路前行的高管将会发现，麾下的小型团队会变得更加独立、更有创意，其业绩也会随之攀升，最终在竞争中一马当先。

大规模敏捷转型的先决条件

不少企业已成功在小范围内进行敏捷模式试点，但要推广至整个企业，就必须在工作流程、组织架构和内部关系等方面进行4 项调整。

在敏捷模式下，许多数字化企业能更高效、更可靠地交付新产品。通过大范围推广敏捷模式，数字化巨头得以迅速设计和打造产品的新功能，让客户试用，并通过快速迭代对性能进行微调和更新。

相比之下，很多线上和线下相结合的传统企业并未大规模启用敏捷模式。例如，很多银行都设有数字化团队，负责移动app和网站开发。但小到办公位置，大到战略制定，他们都游走于企业其他部门之外，甚至独立于IT部门的其他团队。

研究表明:许多传统企业在相互独立的试点项目中尝试推广敏捷模式。这虽大有裨益，但只有不到20%的企业认为，已将敏捷模式推广到全局层面1。而据麦肯锡观察，大规模推广敏捷模式最多可使创新速度提高80%。

传统企业未能大规模推广敏捷模式，这一现象背后有诸多原因。但在麦肯锡看来，传统企业转型的最大障碍，还在于其现有运营模式和组织架构。

几乎所有传统企业的软件和产品开发流程都很分散、复杂。很多时候，连开发一个新的网站功能都会牵扯多个团队，但团队本身又各自为政，导致大量的重复性工作。比如，甲队负责前端应用，乙队负责相关服务器和数据库的更新，丙队则负责协调甲乙两队的工作。此外，IT与业务部门的支持性业务流程(包括预算、规划和外包)，以及职位和职责设置，都还在沿用原有的瀑布式方法2。

因此，即便小规模试点项目再成功，企业如不做结构性调整，也很难将敏捷模式推广到组织层面。

麦肯锡帮助许多组织在IT部门与业务团队中普及了敏捷模式。在此基础上，麦肯锡最近又深度剖析了1 3 个大规模推广敏捷模式的传统组织，这些企业都调整了运营模式，以促进敏捷模式的大规模推广。这些调整主要集中在4个方面:1)调整组织架构，更加注重产品;2)加强业务部门与I T 部门间的互动;3 )重新定义业务部门与I T 部门内的不同角色;4)调整预算和规划模型(见图)。

变革之路上的先行者已有了不小的收获。例如，某公司已将其运营模式由项目导向转变为产品导向。在客户引导阶段，该公司会依据客户整体体验而非单个应用所需的I T 技术，来部署人才与I T 资源。该企业过去一年仅发布4种新功能，而进行调整后，一个月内就能上线4种新功能。企业若能认真思索如何循序渐进地转变运营模式，就将大大提升向敏捷模式转型的成功几率。

扩大敏捷实践规模

敏捷模式的益处已广为人知。在该模式下，IT部门和产品开发团队会与业务部门一起打造产品与服务，这会避免瀑布开发模式所产生的敷衍了事与各自为政的问题。团队可以先行设计最小可行产品(MVP)，并不断测试和改进，数日或数周就能交付新产品，而不用再等好几年。麦肯锡观察走在敏捷模式最前沿的公司发现，只要企业循序渐进地调整运营模式和组织架构，IT与业务人员就能在更广的层面上合作，也能更快地协作开发产品。在此过程中，企业需要遵循4条原则: 

1.组织架构以产品为导向传统企业往往会根据应用或项目调配IT资源，导致整个开发过程过于分散。正确的做法是围绕产品来分配I T 资源，集业务领导、开发人员和组织内其他成员之力，组成稳定的端到端团队，专注于特定业务成果的交付。这种结构会颠覆传统的项目制，也不再需要“项目管理办公室”。

在敏捷模式已得到大规模推广的环境中，产品不再只是某种商品，而是多种服务(如薪资管理服务)、多个客户体验(如线上购物旅程的方方面面)、多支产品团队共享的IT系统(如即时生成报价的定价软件)之和。因此，业务部门与IT部门的领导者必须重新定义交付内容。这一步完成后，企业必须指定一支或几支敏捷团队，由他们负责产品的开发和维护。团队通常包含开发人员、测试人员和敏捷组长等，他们可以从专家团队那里获取额外支持，比如有关安全、用户体验和企业I T 架构等方面的帮助。

通过调整组织架构，某大型医疗器械制造商大幅缩短了产品上市时间。由于产品之间依赖度很高，原先发布一款新产品或一个新功能，可能会在业务部门与技术部门间折腾20个来回。领导层发现这点后，意识到仅在单一业务团队或技术团队采用敏捷模式远远不够。2 0 1 5 年，该企业调整了原有的产品开发权限，使得业务部门的敏捷组长能绕开组织层级，直接向敏捷团队下达指令。经过这番调整，该企业成功缩短了产品上市时间。结构调整还促成了新团体的兴起。这些基于特定职能或业务主题的团体(或称“行会”)是敏捷组织内的重要平台，能让团队成员彼此交流知识，促进团队与职能部门间的协作，持续推动绩效改善。

2.业务部门与IT部门加强互动

想要大规模推广敏捷模式，企业就要打破业务部门与IT部门之间以及内部各自为政的状态。事实上，多数企业都长期深受此问题困扰。但其实，公司可以指定具备专业知识和权威的优秀产品负责人为敏捷组长，让他们与I T 人员合作，为产品功能做优先级排序，从而实现更加高效、紧密的合作。

在多数传统企业，来自业务部门的敏捷组长只会偶尔参与软件开发，按需提供帮助。为了弥补这一人手不够的情况，IT部门往往会指定一名本部门员工作为敏捷组长。这种安排在短期内或许有效，但长期来看只会起阻碍作用。由于组织架构的限制，IT部门的“敏捷组长”很难近距离接触用户，并且也没有决策的权限或威望。由此造成的方向不明、优先次序不清晰和问责制度缺失，会导致敏捷开发停滞不前，而团队也将面临大量的返工与浪费。

相比之下，优秀的敏捷组长对产品有着深刻的理刻，他们能接触客户、了解客户，并可全权作出决策。高效的决策流程能够消除开发阶段的瓶颈并提高生产力。

某家SaaS(软件即服务)供应商，曾面临产品难以及时交付的问题。当时，决策流程明显滞后，IT部门与业务部门之间也缺乏清晰的沟通路径。2 0 1 4 年，公司采用了三层架构:一名敏捷部门领导管理整个产品业务;一名敏捷项目经理管理其中一条产品线;数名敏捷组长与Scrum团队分工协作。新结构加强了IT部门与业务部门之间的互动，沟通路径也变得更加清晰。公司决策速度加快，各产品开发团队内部以及彼此之间也沟通顺畅、合作协调。结构调整后，公司每季度都能推出新产品，有时还会逐月推出。而此前，公司每年只能推出一到两款新产品。

3.重新定义管理人员的角色与责任

在麦肯锡调查的企业中，约有一半都调整了管理人员的角色与责任，以凸显敏捷模式的优势。在瀑布模式下，项目经理需要协调各应用开发团队和数据库团队的一系列任务。而在敏捷模式下，任务的数量(以及对协调的需求)被降至最低，仅存的任务会由权责明确的敏捷组长或敏捷团队自行处理。同样，此前由项目经理负责的流程管理任务(如发现和解决依赖问题、任务分配等)，则会由专注于产品的、自组织的敏捷团队负责。

非洲一家大型银行就调整了部分管理角色的沟通路径和职责，以大规模推广敏捷模式。之前，银行的软件开发团队需要与数名技术主管合作才能了解架构师对技术规格的要求。采用了敏捷模式后，技术主管的职责被架空，该岗位不复存在。开发人员可以直接与架构师和敏捷组长对话，因此能更好地理解用户需求，并针对这些需求开发软件。当然，直线经理仍承担重要职责，如提供职业发展方面的支持，以及进行相关的专业指导。但他们的职责经过了重新定义，并在组织内部进行了清晰传达。这样，团队成员便能知道彼此的职责，以及特定情况下应该向谁求助。

根据麦肯锡的观察，成功推广了敏捷模式的企业都高度透明。在决策权限的划定上，他们的指导原则十分明确。团队拥有适度的决策权，既能承担一定的责任，又不会因权限过大而闯祸。

4.调整预算和规划模型

IT部门通常会逐年制定预算和工作计划，这通常会导致两种结果:1) 各个技术项目间存在矛盾和冲突;2)大量的返工和浪费。

对想要大规模推广敏捷模式的组织而言，这种方法简直是个诅咒。有些企业打破了这种模式，总预算仍逐年制定，但会逐月或逐季度回顾工作路线图和计划，并持续对各项目的优先次序进行调整。

欧洲一家大型保险公司调整了预算制定流程，为每个产品领域都分配了一定比例的年度预算，供敏捷领导者使用，同时保留部分预算作为必要的维护费用。预算权责主要有三方面:1)业务和IT管理人员组成开发委员会，每月开会决定各个项目实施与否;2)敏捷领导者负责合理分配预算(例如出现新商机时快速决策)，并且不定期开会，随时调整预算的分配;3)敏捷组长则负责确保软件开发任务的及时执行，管理维护任务和积压任务，并持续进行评估。工作方法的转变使得公司预算流程的灵活性得到提升，响应能力也大幅改善。

了解到敏捷模式的精髓后，部分企业开始探索一种“风投式”的预算模型:先为最小可行产品提供初始资金，基于用户反馈改进后，再重新投放市场，后续资金支持则视MVP的市场表现而定。

在这种模式下，MVP会受到密切监控，而开发任务的优先次序也会不断调整，因此项目失败的风险会大大降低。这样，产品经理的工作会变得更加透明，无用功也会减少，企业也更容易终止那些没有前景的项目。

选择正确的实施方法

调整运营模式是一项浩大的工程。在向新模式转型的过程中，会有很多颠覆性挑战需要克服。一如任何大规模变革管理举措，这种转型需要全体员工的长期投入。在调查中，我们发现企业有几种改变运营模式的方法。

有些企业采用了敏捷试验室，即单独设立一个部门，作为贯彻敏捷模式的专项试点，试验成功后再进行大规模推广。若公司高层愿意给予的支持有限，且需要在短时间内看到变革的必要性，那采取这种方法无可厚非。但很多时候，这种敏捷试验室会始终游离在外，难以为整个企业带来变革。

有些企业则过于激进，企图一次性改造所有职能部门和业务部门，实现敏捷转型和流程提速。在这种模式下，成功的前提是高层领导自始至终都全力以赴，但能做到这一点的企业已是凤毛麟角。

上述两种做法都较为极端。其实，逐波推进才是大规模推动敏捷变革的最好方法。在这种模式下，各团队会有序分批向敏捷模式进发，在每一批次的末尾，管理者提出新的运营要求。例如，一家大型技术解决方案供应商曾需要快速提升数字化能力。由于项目的规模、复杂程度和数量都在与日俱增，IT部门在产品交付上遇到了很大困难。

该公司将产品开发团队分批改造为敏捷团队:第一批培训和部署5支团队，第二批则包括近2 0 支。每批团队成功转型后，公司都会收集相关反馈意见，编制和修订培训资料，以供下一批团队使用。此外，公司还委派了多名敏捷教练来指导团队。

敏捷转型开展到第6个月时，该公司采用了产品导向型组织架构，让业务单元领导者、开发人员、工程师及IT人员组成一个个“部落”。几个月过后，公司又开始专注于IT部门与业务部门之间的互动。公司调整了运营模式，以增强产品开发团队与I T 运维团队的合作，真正进入D e v O p s 模式。这些调整极大提升了产品上市速度，残次品数量和需要返工的情况也显著减少。

一些公司只在小范围内推广了敏捷模式，初尝了甜头。他们或许认为，应该紧守眼前的好处，避免大规模转型的风险。然而，止步不前才是数字化商业世界中最大的风险。若想紧跟竞争对手、新兴技术和客户预期，企业必须在各职能部门和业务部门大规模推广敏捷模式，勇于调整组织架构的方方面面，为敏捷转型的蓬勃开展提供所需的空间和支持。

敏捷领导力四重奏

要组建并领导一支敏捷团队，高层领导者需要全新的思维方式和领导力，在成功实现自我转型的同时，推动团队和组织的敏捷转型。

对于许多企业而言，当今科技高速发展、市场环境瞬息万变，只有敏捷转型才能够适应数字化时代的要求，在激烈的竞争中存活下来。麦肯锡研究发现，成功完成敏捷转型的组织在绩效与健康度方面均有实质性改善，其收入、盈利、客户满意度和员工敬业度都显著提升。

领导者是敏捷转型成功的关键。只有领导者具备了敏捷思维模式和能力，才能推动和领导团队变革和组织变革。领导者要锻造敏捷领导力，必须先从自我变革开始。

一、自我转型

培养全新领导力要从打造全新自我入手。沃伦· 尼斯(Warren Bennis) 曾经说过:“ ... ... 成为优秀领导者与成为全方位人才的过程大同小异1。”要成功实现组织转型，领导者必须先自我转型，首先要改变思维模式。麦肯锡一项关于组织健康的研究显示，优秀领导者毋庸置疑会自觉检查并反思自己的思维模式，简言之:你的关注点反应了你是怎样的领导者。

从响应式思维到创造性思维

要改变或调整思维模式并非易事，但领导方式转型的前提就是培养这种“内在敏捷性”2。以罗伯特· 凯根(Robert Kegan)为代表的学者研究显示，敏捷组织领导者要先从响应式思维转变为创造性思维3。

响应式思维，或称社会化思维，是一种由外而内体验世界的方法，被动响应环境及他人期望。一般人在面对挑战或在日常工作中经常会陷入这种思维模式，导致视野被局限，只能看到不满意的地方，并出现恐惧、焦虑、挫败和紧张等情绪。

创造性思维，或称自主创作性思维，则是一种由内而外的体验世界方法，通过发掘和表达自身兴趣与目标，主动创造自我发展道路。研究表明，大部分人平常都停留在响应式思维模式上，导致传统组织的运作方式也多为“响应式”4。因此，打造敏捷组织的前提就是领导者向创造性思维模式转变。

不妨在此回想一下您的日常工作:您和团队大部分时间是否都花在应付上司要求、指挥团队成员、力求交出完美成果方面?有没有把部分时间分配到追求自我目标和兴趣、信任并赋权他人、探索全新而又充满挑战的可能性上? 

麦肯锡发现，要从响应式思维转变到创造性思维，就要在敏捷组织内培养一种新的创新、协作和价值创造文化。其中有三种文化转变最为重要:从定论到发现、从权威到合作、从稀缺到增量。

从定论到发现:培养创新

追求定论的响应式思维模式以力求完美、全权掌控和复制过去为核心目标，这也是传统组织的运作基础，具体表现为制定详细的线性规划、固化年度预算和年度个人绩效目标，专注于狭隘的专业技能和已知的最佳实践。在领导者能够高度预见未来的稳定环境中，这种思维方式可以发挥最佳效用。

然而，求稳求定的思维模式可能导致零和博弈和资源浪费。例如，提前一年或更早制订的预算，到年度结束时，最终的实际开销与预算分毫不差。这意味着，组织很可能因为预算限制错过当年预料之外的机遇，从而错失内部革新的最佳时机。同样，这种思维方式还会灌输一种从众心理和模仿文化。打个比方，就像一支部队用老办法和旧装备应对新军情和新战术，还天真地以为这种老方法可以适应新环境5。

当今时代要求领导者自我转型，切换至重视发现探索的创造性思维模式:渴望成功、多元思维、拥抱风险及不断进行头脑风暴。领导者要鼓励创新，即不断试验、检验和学习，而且不能只把创新活动放在某个业务部门内，而对其他组织成员不闻不问。优秀的领导者要把创新意识植入到所有层面的工作中。

石油公司希尔克普能源(Hilcorp Energy)的不少公司高层成功实现了向创新性思维模式的转变，从而推动公司实践了大量的敏捷做法。希尔克普能源的战略规划，能够有条不紊地应付大概率事件。

在越是充满不确定性、快节奏的环境中，企业计划需要覆盖的范围就越大，这可能会因重大失误而无法实现业绩目标，也可能因为创新灵活的做法抓住了意外机遇而大获成功。

业内领先的特种工业设备生产商伊利诺伊工具公司(Illinois Tool Works)也是这种创新思维模式的受益者，而充满探索精神的企业文化正是该公司数十年来保持领先地位的关键。该公司的创新成果十分丰富，拥有逾1 7 0 0 0 项专利及待批专利，其中有许多产品创新都源自与客户的讨论，他们会针对某些特定客户问题重点开发定制化解决方案。

从权威到合作:培养协作

传统组织基于响应式思维模式，采用层级结构。领导者与团队的关系是前者全权指挥下属。职位较低的人员要听从领导指示，执行好领导布置的任务，领导的任务是保护和激励团队。这种自上而下的思维模式的核心是汇报关系。

敏捷组织强调协作，搭建一个由自主团队构成的网络，这就需要一种崇尚合作和协商的创造性思维模式。这样的组织通过给予自由、信任以及问责制发掘员工创意、潜能和优势，领导者与员工需要建立一种彼此接纳、相互尊重的对等关系。这种思维模式的核心是互助和扶持。

合作不仅需要信任、倾听和协作，还要弱化小我，对异议持开放心态，比如麦肯锡公司在新同事入职时会教他们如何“提出异议”。此外，人事晋升应该基于知识水平和人际交往能力，而不仅仅是部门预算或人员规模。

敏捷组织领导者注重引导和支持，而非指挥和事无巨细的管理。谷歌一项著名研究表明，高绩效团队特点之一是能够在内部创造心理安全感，允许团队成员积极建言献策，坦率发言，承认知识盲点6。敏捷领导者会专注于打造这样的环境，鼓励所有成员对个人和团队成果负责。

这种强调合作的思维模式正是全球最大番茄加工商Morning Star取得成功的关键。该公司向团队赋权，即使团队没有正式意义上的领导也可以开展工作，这恰恰体现了该公司对团队成员的信任以及对合作精神的重视。公司全体员工每年都会与各自的利益相关方协商，达成一份“同事谅解书”，明确各方在合作、担责和互惠方面的承诺。

从稀缺到增量:促进价值创造

在增速平稳的发达市场，企业会优先考虑提高市场份额，以提升股东价值。这种策略体现了一种响应式思维模式，企业关注的是有限的市场机会和稀缺的生产资源，把做生意视为零和博弈，只关注如何能分到最大的那块蛋糕。

然而，如今市场发展变化迅猛，带来了前所未有的机遇与挑战，要想在当今市场竞争中脱颖而出，领导者必须用创造性思维审视市场和业务，为组织挖掘无限资源和潜在空间。寻求增量的思维模式主要体现在以客户为中心、培养创业精神、提倡包容和共同创新上。领导者要不断寻求共赢方案，为所有利益相关方创造价值，致力于把蛋糕做大8。

史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)回归苹果后就创造了增量市场、实现了共赢。该公司没有继续闭门造车，而是先后推出了iTunes和应用商店(App Store)，邀请上万人才作为合作伙伴，共同创造出一个前所未有的生态系统。通过这种共享模式，苹果扩大了供给池，发掘出巨大的需求及价值潜力，也一举成为全球最有价值的企业之一。

追求稀缺性资源、自上而下、追求稳定的响应式思维模式已不再适合这个日新月异的世界。这种思维模式局限于企业内部和过去，从而错失良机。因此，麦肯锡建议组织要做出三大根本性转变:打造追求增量、崇尚合作、注重探索发现的创造性思维模式，把注意力放在外部和未来，最大限度激发人才和组织潜力。

实现方法

虽然上述思维模式的转变有些无据可循，要求组织勇于把旧观念老规矩连根拔起，但是结合起来，便构成了一种自我督促的领导力转变方式。敏捷组织的领导要用好主观能动性，通过自我激励和自我监督完成思维模式转型。转变的动力不应来自于对后果的畏惧，而是对实现目标的渴望。

敏捷领导力具有如下特点: ƒ 注重发现探索: 

- 多提问，少发表个人观点

- 用心倾听，重点关注可能被忽视的部分

- 学会停下脚步，创造反思空间

ƒ 崇尚合作互信: - 承担责任

- 审视自身职责，厘清对他人的期望

- 接纳并吸收异议

ƒ 创造增量价值: 

- 寻找新机遇和未被满足的需求

- 通过创造价值获得组织所需资源- 追求共创、共赢

二、团队转型

组织领导者成功完成思维模式转型后接下来就是要帮助团队实现敏捷转型。由于团队是敏捷组织的核心单位，所以帮助团队实现敏捷转型是领导者的核心技能。

帮助团队找到新的工作方式

如何帮助团队采用更敏捷的工作方式?对团队领导者有哪些要求?以下三项必不可少。

首先，领导者要学会组建多样、自主和紧密的团队。充满活力的高绩效小团队是敏捷组织的核心。领导要学会下放权力，给予其信任从而摒除所有高成本的监督形式。给团队成员分配具体职责，制定清晰的业务目标，放手让团队成员自己选择完成目标的最佳路径。

领导者要能因材施教，打造各种类型的敏捷团队，比如打破信息孤岛的“跨学科”团队，能提供出色服务、善于自我管理的“单学科”团队，还有“专人专办”、定点挂职的临时团队。

领导者在组建团队时还要确保团队成员具有多元视角。领导者要学会倾听，为不同视角的碰撞创造空间，做到兼听则明。领导者要学会自我发问:“团队内部是否具备了适当的多样性来保证从不同角度对当下问题开展系统性思考?” 

第二，领导者要允许并鼓励敏捷团队在快速的周期轮替中完成工作，从而更高效、迅速地创造更大价值。领导者要指导团队对任务进行优先排序，专注于重大且紧迫的任务，这可以减少多任务导致的低效率问题。在此过程中，领导者要化解团队压力，辅导团队攻坚，判断团队是否真正为客户创造了价值，并为下一轮工作及时调整计划。

第三，领导者要确保敏捷团队始终以客户为中心8，以及聚焦于创造客户价值。无论团队提供的是何种产品或服务，都要以为内外部客户创造价值为使命。领导者要帮助团队深入理解客户，尤其是客户未被满足甚至是未被发现的需求;专注于为客户打造创新解决方案，并意识到所有利益相关方的最终回报均源于客户价值。在整个过程中，领导者要能帮助团队快速交付价值，在与目标客户的紧密协作中创造出最小可行产品，满足目标客户最基本需求。

设计思维和业务模式创新

麦肯锡发现，除了敏捷工作方式之外，充分理解另外两项准则:设计思维与业务模式创新也至关重要。

设计思维源于工业设计，用于开发创新型客户解决方案、商业模式和其他系统。该方法的要务是理解不同客户旅程中全部客户体验。通过客户旅程地图等工具，敏捷团队可以探索客户各层面需求，包括对产品与服务的核心需求、购买决策前的信息收集、评估和测试，购买产品和服务后对安装、使用、保护、维护方面的需求等。基于这些认识，团队会通过发散性思维提出创意，随后将纷繁的创意整合为多套方案，逐一测试并挑选，并基于客户反馈意见快速调整方案。

在敏捷组织中，每个团队都是一个创造价值的业务单元，他们应该不放过任何一个追求业务模式创新的机会。敏捷组织的特点就是全心全意为内部或外部客户服务，把充分理解并满足客户要求视为己任。因此，各个层级领导要深刻理解业务模式的每个关键要素，以及如何通过要素创造增量价值，而关键就在于构建共赢业务模式。比如共享经济的典型代表爱彼迎就通过平台连接住宿和出租市场，帮助个体之间便捷地完成交易。

三、组织转型

在改变了个体的思维模式、工作方式，并在团队层面上实现敏捷转型后，敏捷组织的领导者们需要推动组织转型。如果想扩大敏捷规模并成功植入到整个组织中，领导者就要在以下三个领域培养新的组织领导能力:准确提炼并清晰地表述组织的共同目标、应用敏捷组织设计理论与经验，塑造敏捷组织文化。

目标:找到“北极星” 

在组织层面，领导者需要培养的第一种技能，就是准确提炼出组织当前的目标。这一目标必须是清晰明确、已达成共识且必须实现的，亦称作组织的“ 北极星” 。“ 北极星” 对一般组织的重要性不言而喻，而在敏捷组织中更甚。因为敏捷组织是一个由不同自主业务单元构成的开放式网络，所以一个定义明确的共同目标对于提升整个组织稳定性和凝聚力至关重要。在当今这个信息爆炸的时代，各方可做的选择、接收的信息远超以往，因此只有统一的奋斗目标才能让组织上下团结一致，更好地动员全体员工脚踏实地，朝同一个方向全力以赴。

“北极星”具有指引和规划的功能，它定义了组织是什么，明确了从高层的战略探讨到一线部门日常工作等一切事项。假以时日，“北极星”会根植于整个组织及其生态系统。领导者要意识到，“北极星”带来的凝聚

力正成为组织竞争优势的来源之一，与资本、知识产权、设计方案、技术和物质资源等其他要素一样重要，潜力巨大，难以估量。

“北极星”是为了以最佳方式发掘全体员工价值，所以不是高管层在办公室内拍脑袋决定的。相反，领导要号召全公司上下通过各种方式开展有关“北极星”的讨论。领导者在其中观察和倾听，发现在什么时间点，“ 北极星”的讨论最清晰。这时，敏捷组织领导要深刻思考一系列看似简单的问题:我们真正需要解决的是什么?除了单纯看数字，如何衡量绩效?为什么要去衡量?可能会得出哪些结论?如何应对?

设计:运用敏捷组织的设计原则和实践

接下来，领导者要根据敏捷组织原则及实践来设计组织战略和运营模式。传统企业的大部分高管习惯在相对集中和静态的体系中做决策，在这类体系中，主营业务相对单一，业务模式悠久。往往很难与只在业务单元内规定并执行公共职能制度的公司部门共存。

要设计并建设敏捷组织，领导者需要截然不同的能力。具体来讲，领导者要能把现有的大型业务拆分为颗粒度更细的业务组合，精简公司职能，吸引各类合作伙伴共建强大的生态系统。

管理微型业务组合

要把大型业务拆分为颗粒度更细的专职业务(“微型业务”)，领导者就必须从以下三个维度思考:市场、产品及价值链。每一项微型业务都应与组织的“北极星”保持高度一致。例如，海尔内部有2000多项这样的微型业务，伊利诺伊工具股份公司(ITW)成立了84个业务部门及800 多项微型业务，荷兰ING银行拆分出数十项微型业务，并将其归纳为十多个部落。

领导者与其关注每项微型业务细节，不如将它们作为一套业务组合进行管理，灵活调配资源，聚焦增长更快的领域，从而维持业务增长和盈利水平。

精简而强大的职能“主干” 

领导者要学会设计“主干”。所谓“主干”，是组织为微型业务提供支持以实现智能的平台。传统职能部门配置方式已经无法适应敏捷组织的要求。领导者要从设计层面为微型业务提供工具和能力，基于明确的价值定位，助力其更高效完成任务。设计新的跨职能流程实施方法，例如战略、预算、资本投资、绩效管理和基础设施等。

合作伙伴生态系统

领导者要将外部供应商、渠道、开发者、联盟和战略合作伙伴整合起来，建设一个大型合作伙伴生态系统，培养“开放创新”，大幅拓展组织辐射范围和业务能力，从而影响整个行业的发展方向。

在敏捷转型中，高管们不应局限在新组织的各种设计细节上，而是要放眼于绘制全局性的宏观蓝图，从而增强整体凝聚力，并为组织指引方向;同时，通过全员参与、全员授权，共同为组织创造新要素。领导者可以先通过试验的方法，既快速又低成本地分辨有效和无效方法，并在必要时调转工作方向，而非闭门造车，只顾埋头盲目地设计方案。

文化:塑造敏捷组织文化

敏捷组织领导者要在企业上下打造新文化。敏捷组织内部文化与传统组织截然不同，特色来源于创造性的发现思维与合作。除了养成新行为之外，领导者要淘汰那些已经落后的行为。埃里克·鲍曼(Eric Bowman)等敏捷专家曾系统性地阐述论证过领导者在培养新的敏捷文化时，弃旧扬新的重要性。

要成功打造出敏捷文化，领导者要学会从多个层面开展文化转型工作，聚焦自身能力的提高。麦肯锡的文化培养影响力模型9的4项要点中三项与领导力有关:树立榜样、培养理念和建设能力(见图示)。

树立榜样

正如前文所述，在敏捷转型中，领导者的第一步就是培养全新的思维模式及行为方式。领导者要言出必行、以身作则。对组织文化影响最大的或许就是高管层的所作所为。层级制度的逐渐坍塌意味着内部透明度提高和地位权力弱化，员工与领导之间的距离也随之拉近。原本束之高阁、仅供内部讨论的话题也会公开讨论。

培养理念

塑造敏捷文化的第二种方式是共同开创并清楚规划发展道路。组织目标也极为关键。传统组织通常由最高层团队制定组织的终极目标与愿景，之后再逐级沟通，层层下达。但是敏捷组织关注的不是终点，而是方向，组织内部人员会与发展目标共同演变。敏捷组织的高管与一线团队互相学习、共同进步，从一线团队中得到更多启发。

在敏捷转型中，领导者要与组织中所有利益相关方合作，倾听、感受并归纳各方想法。在得到清晰、统一的结论之后，领导者要善用“讲故事” 的沟通方式。荷兰知名家庭护理服务提供商Buurtzorg，就是一个典型案例。Buurtzorg的高管会选择在全员大会上传达公司愿景，团队及个人根据愿景进行创新。首席执行官认为自己的首要职责是倾听、感受和分享，留意新事物并快速传达给员工，从而让员工们更有干劲和热情。

能力建设

就像领导者从培养自己的思维模式和能力着手进行敏捷转型一样，他们必须提高整个组织的能力，让每一个人去锻炼敏捷思维模式与能力，强调要发挥个人影响力，而非只会指挥他人，要能建设性地管理冲突，在局势不明朗的情况下依然能够专心工作。

敏捷组织把学习和日常活动融为一体，从而建立起一个真正意义上的学习型组织，远远超越了传统意义的学习与培训。组织内每一次的交流和思维碰撞，都是实现学习目标、追求业务卓越、提升自身能力的宝贵机会10 。 

强化机制

在麦肯锡的影响力模型中，敏捷组织领导者的关键作用在于精准部署不同设计要素，构建起相应的强化机制。

这种敏捷文化的培养方案对设计转型进行了补充，保证了二者一致。敏捷组织的领导者们，主要通过在组织的不同领域和部门发起和开展试验，来树立榜样、转变思维模式以及提高能力。文化建设与文化设计相辅相成，二者相互促进、追求一致的组织目标。只有能够做到这些的组织才真正有了进行大规模转型的机会，领导者与团队携手前进，共同完成转型。

四、培养领导者的敏捷方法

前文探讨了个人、团队及组织转型过程中所需的领导能力，问题在于: 如何培养这些领导力?是否也能通过敏捷方式? 

不少组织都选择小范围试点，这样的确能培养出敏捷领导力，但想要把敏捷转型成功推广到整个组织，最高管理层就必须积极采纳相关理念，努力提高自身能力。而最终全面铺开的敏捷转型关乎全体高管层，尤其是最高的三到四级管理者。但是对一些大型组织来说，属于这个级别的高管人数动辄数百，而且大多数都是行业经验深厚的高级专家。想要从根本上完成这一群体的整体思维模式及行为转型，则需要一个全面且精心设计的“能力加速器”，并将其无缝嵌入敏捷转型工作中。根据经验，我们总结了建成“能力加速器”的5项基本要素。

1. 敏捷教练

首先，要建设一支企业敏捷教练团队，为领导力转型提供支持。高管们在转型过程中也需要指引，以便加强对新概念的理解和应用，改变思维和行为模式，做到活学活用，从而转变组织架构和文化。正是由于这种需要，企业敏捷教练这一职业便应运而生。他们对敏捷组织有着深刻的认知，同时又具备专业的引导与培训技能。

为了实现大规模领导力转型，企业需要培养一支由专家组成的骨干队伍，与人力资源和领导力培养小组、敏捷转型团队以及培训师紧密合作。组织还需要建立一支核心的领导力转型团队，与人力资源部门及整个敏捷转型团队并肩作战。这支领导力转型团队作为企业敏捷教练坚强的后盾，负责设计执行接下来的4项要素。

2. 高管层率先改变

安排高管团队开展自身能力建设。组织内所有的中高层干部都要接受高管团队的指示，因此很有必要让高管团队尽早加入，从个人和团队层面开始转型。跟工作团队相比，高管团队的思维模式和行为转型可能更困难，因此也就需要水平更高的敏捷教练。但是无论如何，要转型成功，高管团队必须做出改变。

3. 沉浸式敏捷领导力体验

让高管进行沉浸式敏捷领导力体验。根据我们的经验，领导力建设工作的核心在于沉浸式领导力体验，这种集中的体验活动短则3 ~ 4 天，长则数月之久，主要目的是培养三种领导力:敏捷思维模式及行为、敏捷工作方法和敏捷组织设计与文化。

这种沉浸式体验由企业敏捷培训师打造，囊括多种交互式学习模式及相应活动，让高管体验并探索全新思维模式和技能，相互学习，既能在安全又充满挑战的逼真环境中演练全新领导力技能和方法，又可以在相应的场景中同步锻炼与提高个人、团队和组织领导力。

人的本性是服从于惯性思维和行为方式，而敏捷转型就是要改变领导者的惯性思维，在面对不确定性时要懂得担当。沉浸式课程不仅可以培养技能、传授知识，还能从根本上转变领导者的思维方式。

4. 敏捷实践

实践永远是最佳学习途径，领导者要把所学与敏捷实践联系起来，在此基础上启动新的试验，检验学习成果。这样，他们就可以向团队成员传达新的思维模式和能力，当前的组织敏捷度也会通过再审视、再规划、再设计得到提高。企业敏捷培训师要与高管团队密切合作，帮助他们进一步提升学到的知识和技能，让他们在繁琐的日常工作中不断提炼全新思维模式和行为方式。

这样一来，领导力建设就可以成为大规模敏捷转型的基石，要么为进程中的转型提供规划支持，要么催化出一种更深刻的有机转型方法。无论哪种情况，只要是在组织内部的不同领域开展试验，高管们就能培养他人能力，改变组织文化，激励组织，提供动力。

5. 敏捷速度

最后，要用敏捷的节奏建设领导力，无论是核心的领导力沉浸式体验，还是大规模能力建设，都需在稳定的同时保证活力和创造力，让他们在繁琐的日常工作中不断提炼全新思维模式和行为方式。

组织可以选择以季度为周期进行敏捷运营，即每季度都回顾上一季度的领导力体验、试验和文化转型进度，在此基础上安排当季计划及优先级。只要参与度和透明度够高，这一季度性周期回顾体系便可以提高支持度，并且提供持续化、分享式的学习机会，保障组织长期保有灵活性。

如今，越来越多的组织已经把敏捷转型提上了日程，不少组织的成败在此一举。成功转型的组织在运营绩效和组织可持续性这两个方面有了实质性改善，其业绩、盈利水平、客户满意度和员工敬业度方面都显著提升。

在各种因素中，促成敏捷转型的最关键因素在高管团队培养、思维模式及能力建设上，唯有如此，在面对当今竞争激烈、日新月异的市场格局时，组织才能在万千竞争者中逆势而上，屹立不倒。

敏捷团队领导

谁才是敏捷组织中真正的领导?如何为敏捷团队领导定义具体工作职责?本文带您走进敏捷组织内部，认识三类团队领导，了解他们如何打破部门壁垒，让人才和资源在组织内部流动起来。

敏捷组织”一词的热度逐渐攀升。麦肯锡曾针对敏捷组织进行过一次调查，受访者来自各行各业的不同职能领域和地区，任职时间各异。调查结果显示，3 7 % 的受访者认为自己的组织正在开展敏捷转型，另有4%的受访者表示，所在企业已完成敏捷转型。企业高管越来越重视敏捷转型，这一定程度上是因为，以小型跨职能团队为特色的敏捷组织能够迅速响应市场变化和客户需求。80%身处敏捷部门的受访者表示，自从组织实现敏捷转型以来，整体业绩出现了“一定或显著提升”。

这种小型跨职能团队常被称为“小组”(Squad)，通常由8到10人组成，享受极高自主权。每项任务都将责任落实到个人，把决策权真正下放到基层。如此一来，习惯了传统、层级结构的员工会感到迷茫。那么，敏捷组织中谁是真正的管理者?他们又有哪些具体工作和职能?

基本形式

典型的敏捷组织通常会采用一种动态矩阵架构，员工拥有两条汇报线:职能线和价值创造线。在这个框架下，几乎所有员工都要“两条腿走路”，职能线界定了员工所属部门，而价值创造线为员工设定了业务目标和业务需求。

换成敏捷术语，职能线通常被叫作“职能”(chapter)，类似传统组织的职能部门。比如企业内部可以建立一个“网站开发”职能，或者“研究” 职能。“ 职能” 主要负责招聘、解雇和培养人才，拓展员工的职业发展路径，晋升考评员工，制定工作方法和工具标准等。“ 职能” 还要基于员工的专业和工作能力，将其部署到最对口的工作上去。简而言之，“职能”负责的是企业中“怎么做”的部分，不过完成人才部署后，具体的工作职责、优先级和监督管理并不归“职能”管。

价值创造线常被称为“ 部落”( t r i b e )，专注于收入和价值创造，比如企业内部可以建立一个“ 抵押贷款服务” 部落，或者“ 移动产品” 部落。

“部落”类似于传统组织的业务或产品部门，大部分资源都是向“职能”租借的。如果说“职能”负责的是“怎么做”，那么“部落”负责的就是“做什么”，它会根据任务优先级和目标分配资源，把具体工作布置给员工。

领导角色

传统企业架构里的中层管理者在敏捷组织中被重新划分成三个不同角色:职能领导、部落长和敏捷组长。下文将详细介绍其各自职责，以及传统管理者向敏捷管理者转型时的挑战。

职能领导

每条职能汇报线上都有一名领导。职能领导负责培养“ 对” 的人和业务所需的能力，辅以相应技能、工具和标准，让他们在出色完成职能工作的同时，还能承担起价值创造类工作，比如为业务团队提供长期支持，但更多时候是直接参与到小型且独立的小组中。职能领导负责考评、晋升、辅导和培养部门员工，但没有传统意义上的监督职责。职能领导并不参与小组的日常工作，也没有检查、审批、督导等琐碎任务。

相反，职能领导会定期从敏捷组长、团队成员及其他同事处收集反馈，在此基础上考评并辅导员工。由于取消了直接监督的工作，职能领导可以大幅拓展工作范围，在一定程度上挤掉了中间层，职能领导也因此更加务实，有足够时间解决实际业务问题。

对于新晋职能领导而言，最大的挑战在于，如何跳出日常工作限制，将注意力转到培养“正确”的能力，以及将“对”的人匹配到“对”的价值创造项目上。传统管理者习惯近距离监督团队成员，但学会放手之后，管理者会发现，发挥领导力和善用创造性人才更为重要。他们也可以时不时加入到小组中去，还可以通过各种有趣方式优化职能领导角色。举例来说，如果一家企业的敏捷小组组合调整频率很快，经常会把人才派往不同小组，那么职能领导就可以罗列一份职能部门内部待办事项清单，让成员在轮岗间隙处理这些事项。

部落长

部落长的大部分资源都是从职能“租借”，无需费力建立自己的部门能力，从而节约了时间和精力，可以像真正的总经理或“迷你”CEO那样，专注于价值创造、业务成长和客户服务。他们必须制定出正确的战略战术，以实现预期成果。同时，他们要布置工作任务，决定资源投入，设定工作优先级。部落长要与职能领导携手合作，把最合适的人放在最匹配的小组。

部落长与职能领导一样，也要轻管理、重领导。公司盈利能力是敏捷团队领导的重要考核指标，因此他们必须拥有战略视角，一方面解读自身业务和客户能力，另一方面培养跨职能的宏观视角，能从职能部门高效获得所需资源，并具备全局观，思考自身业务应如何融入整家企业。能够做到这几点的部落长可以锻炼管理经验，并且可以打破企业内部孤岛，促成跨领域协作，赋权敏捷组长，并在目标、优先级和任务方面为其提供日常指导。

传统管理者在转型为部落长时，最大挑战应该就是放弃人事大权，把注意力从微观管理转移到制定目标、优先级和宏观业务战略决策上。部落长还必须努力克制建立自有资源池的愿望，尽管创建“影子”职能部门可以更便捷获得资源，但这样做会破坏组织的敏捷矩阵。在敏捷矩阵中，需要一种健康的张力和有建设性的冲突，只有这样，才能保证在合适的时间，将合适的能力部署到合适的机会上去。

敏捷组长

敏捷组长在敏捷矩阵中扮演关键角色。他们并不是团队的“老板”，而是要帮助团队规划和统筹工作，并建设有凝聚力的团队。另外，他们还要启发、辅导团队成员，并及时提供反馈，向部落长汇报进度，就人才发展和业绩表现，向相关职能领导提供建议。简单来说，敏捷组长也是团队贡献者之一，只不过他们同时也在培养领导力技能，或者至少对此有兴趣。敏捷组长的角色大多不太正式，甚至还会随着团队的工作内容来调整。同样，传统管理者转型敏捷组长的挑战也是要学会宽松式管理。但克服挑战后的回报是巨大的。部分敏捷组长会逐渐成长为部落长，部分会继续坚守岗位，为组织贡献敏捷领导力。

敏捷理念的传承与发展

自主团队并不是什么新概念，实际上有着数十年的历史。例如，5 0 年前，制造业曾经出现过一场关注质量的行业运动，而当时主要依靠一支自治、自组的团队来管理质量和工作绩效，团队负责人也不是真正意义上的“老板”。

最近，知名材料科学企业戈尔( G o r e )和家电企业海尔等也强调赋权小型团队的重要性，虽然它们没有特别使用敏捷相关术语，但最突出的特点仍是敏捷化。

如今的敏捷组织正是建立在上述理念之上发展起来的，在多个方面与传统组织模式都存在不同。敏捷组长现在也成为敏捷矩阵的一部分，参与价值创造。部落长负责调整方向和设定优先级，职能领导则专注于培养精深的专业能力、提供共享工具，同时实现规模经济。如果敏捷组长、部落长和职能领导能够做到高效且协作，那么敏捷企业就能“鱼与熊掌兼得”:既有大型组织的体量与规模优势，又具备小型初创企业的速度与敏捷。

春风桃李:敏捷人才的“选” 与“育” 

哪些人格特质和价值观能够让敏捷组织更加成功?如何在员工招聘和培训中识别这些特质? 

为了更好地生存与发展，许多组织正致力于更加“ 敏捷” 。较之于机械化、层级化和线性的传统组织，敏捷组织更有生命力、更鲜活:他们能在稳定和动态之间取得平衡，灵活适应日新月异的市场。在《顺势而动:五大敏捷特质助力企业制胜未来》一文中，麦肯锡详细介绍了传统组织和敏捷组织的差异。有鉴于此，成就两种组织的人才类型也大相径庭。

当今，人才对敏捷组织的作用尤为重要，无论是前期的人才招募，还是后期的人才培养。概括来说，能在敏捷组织中成功的人需要三种能力:1)在处理不确定性时保持专注;2)重视解决问题的结果而非过程;3)团队合作精神。

那么，如何选择和培训人才才算成功?如何为敏捷组织挑选和培训人才?在此麦肯锡给出了两组参考信息:1)促进敏捷组织文化繁荣兴旺的人格特质(先天和后天特质及行为);2)人才在工作中践行的特定价值观(及其构成行为)。我们会在下文中详述如何在招聘和培训中识别和培养类似的特质和价值观，以及如何评估和提升您自身的技能。该结论由麦肯锡与Scrum.org联合推出，Scrum.org是一家提供培训和敏捷评估认证的专业机构。

1.敏捷组织的特质和行为

当被问及敏捷组织人员应具备的内在特质时，研究小组1给出了以下回答(见图1)。若研究选用的样本数量较少，且缺乏数据，那么得出的定性发现可能不太可靠，籍此归纳结论则更为困难。因此，我们采用了五因子模型2 这种定量方法( 模型中增加了“ 处理不确定性的能力” ，以更好地在敏捷环境中应用)，来系统性3 地识别和分析敏捷组织中两大关键角色( 敏捷组长和团队成员4 )取得成功的相关特质( 见图2)。

下文列出了我们的主要研究发现，并给出建议，以便读者更好地评估和观察人才。随后，我们介绍了进一步提高团队敏捷度的有效方法5。我们的很多发现不仅限于敏捷组织，也适用于传统组织。

i. 处理不确定性的能力与高度认同性最为重要研究表明，对敏捷组织人员而言，最重要的是处理不确定性的能力和高度认同性。

“敏捷”在本质上要求高灵活度，因此对处理不确定性有高要求也并不令人意外。这些团队会聚焦于目标，在前期只关注少数优先事项，不会花费大量时间去深入理解所有细节和风险，也不会试图让计划面面俱到。

让人惊讶的是，认同性在研究结果中，排名远超开放性和尽责性。我们发现，认同性是优秀敏捷组织的制胜秘诀。大多数文化都会强调竞争的重要性，但我们越来越多地发现，用其他方式也可以建立高绩效的敏捷型组织。谷歌(Google)在研究高绩效团队时就强化了这一观点。相似地，亚里士多德项目(Project Aristotle)发现，信任是成功团队最重要的特质，也是构成认同性必不可少的一点。认同性的另一主要

特质是坦诚直率，这就意味着敏捷组织成员既要能开放、坦诚地各抒己见，也要能勇敢并礼貌地表达异议。认同不代表不加思考，盲从他人。事实上，研究发现，良性冲突与工作中日益提升的多样性密不可分，良性冲突让团队成员乐意尝试新想法，倾听不同观点，进而提升工作表现。认同性意味着团队成员在沟通时会说“ 是这样的，并且... ... ” ，而非“是这样的，但是......”。认同性不是一味地规避冲突，而是设身处地地理解团队的想法，感同身受地听取客户的反馈。敏捷组长若能保持高认同性，就能与团队更好地合作，协调差异，并设定可逐步实现的小目标。如此一来，他们也能更好地理解和设计出满足客户需求的产品。团队成员之间若能保持高认同性，就意味着他们能尊重彼此的个性和意见，能实现跨领域合作，并在团队成员间保证信息透明、相互理解，打造高凝聚力。通常，一个团队只有在不具备某种品质时，才会更容易意识到其重要性。那么，认同性的缺失会带来什么问题?例如，某次开会时，团队新成员提出一个挑战性的问题，但其他人的回应却充满了质疑和敌意。这样下去，团队成员在未来出现类似情况时可能会选择保持缄默以避免冲突。这不仅会导致工作环境变得不友好和不透明，还会限制团队获得建设性建议。

ii. 敏捷组长若较外向，工作会相对轻松

敏捷组长有一系列日常工作，包括构建团队愿景、与各个利益相关方沟通、理解客户以及领导敏捷组织等。这些工作都需要与各式各样的人互动。由于大部分工作都涉及到团队之外的人，因此外向型人才可能会觉得工作较为轻松。然而研究也表明，如果手下的团队富有创意且积极主动，那么内向型负责人在领导力方面也毫不逊色。内向的人天生就是优秀的聆听者。他们关注他人，比外向者更容易感同身受地聆听、因人而异地引导，和建设性地听取或提出意见。虽然实现的方法不同，但外向型和内向型人才都可以成为优秀的领导者。外向型敏捷组长更容易适应工作，能更好地领导团队;而内向型敏捷组长，如果领导一个能自我激励、富有创意和积极主动的团队，则更能帮助团队成员发光发热(见图5)。

iii. 关于过高情绪敏感性的警告

在所有特质中，我们最不需要哪一点?数据显示，过高的情绪敏感性只会为敏捷组织徒增烦恼，团队成员和敏捷组长均是如此。由于敏捷组织拥有快速学习和决策周期，也会频繁进行测试和试验，因此保持团队成员情绪稳定十分重要。当产品没有按预期发展，或客户反馈多为负面时，敏捷组长必须能够克服焦虑，团队成员也需要能在意外错误和问题出现时保持冷静(见图6)。

2.敏捷组织的工作价值观

有些工作价值观能直接促成敏捷组织成功。当团队成员在工作中期望获取的目标、奖励和条件与敏捷组织工作要求相符时，团队就实现了价值观的统一。研究归纳了四大类工作价值观:自我提升、迎接变化、自我超越、维护规则和传统6，我们将“产品自豪感”和“以客户为中心”也纳入其中，以满足敏捷组织的独特要求。

i. 每位团队成员都为自己开发的产品感到自豪

敏捷组织对自己交付的产品具有强烈责任感。对他们来说，对产品(结果)的自豪要远大于对工作(流程)的自豪:因为他们深知，在回顾流程与价值之间的关系时，可以(也一定会)对流程作调整。这里说的自豪，不仅是满意于自身的工作，更多的是要建立与产品的纽带，并对产品的价值和贡献负责(见图7)。

有产品自豪感的团队(或团队成员)拥有三大特性:1)团队对质量的追求是自觉主动的行为( 产品自豪感体现在主动改进质量、有强烈的产品责任感);2 )团队积极上进( 与亲手打造的产品之间建立纽带有助于让团队成员更加积极向上，从而变得更加高效和机智);3)团队能迸发出人意料的新想法(与产品之间的关联互动推动新想法和改进方案的产生)(见图8)。

ii.客户是敏捷组织的灵感源泉

几乎人人都有电脑、电视和炉具，但它们的有些功能您是否从未用过? Standish集团估计，在所有的软件功能中，可能有一半都从未或很少被人用过。开发人员在设计产品功能时往往煞费苦心，但很多功能甚至从未被客户使用过，或者并没有发挥出应有价值。这一问题之所以令人费解，是因为它不仅涉及到开发人员，还牵扯到了用户和消费者。客户和敏捷组织其实是在共同学习、共同进步，这也意味着每位团队成员都要关心客户。以客户为中心能够帮助敏捷组织实现三个结果: 

1. 找到最经济可行的方案(当团队聚焦客户并采用敏捷方法时，便能持续不断地为客户带来新价值); 

2. 团队成员共同努力，做到尽善尽美(许多组织都让某个员工或部门单独与客户互动，但敏捷组织会让公司集体研究客户需求，共同分担责任); 

3. 团队成员更加积极上进，因为他们能接触到最终从他们的工作中受益的人( 每位团队成员权责明确，并直接与终端用户挂钩) (见图9)。

iii. 敏捷组织成员喜欢自己掌控命运

我们的研究发现，在敏捷组织中，“对变化持开放态度”中的“自我驱动” 被视为最重要的价值观之一。显然，敏捷组织需要对变化持开放态度，并且需要找到自己的方向。但是，仅仅告诉一个人他需要自我管理并为自己赋能，并不意味着他真的能做到这一点。自我管理需要经验和高度的成熟，而这些素质需要经年累月的积累7。从广义上来说，自我驱动的价值在三大流程中得到体现:1)它有助于推动敏捷实践的规模化(当团队开始自主决定方向和规划时，团队管理成本会显著下降，公司就有经费去增加团队数量);2)自我驱动有助于快速决策(不需要监督让决策速度提高);3)自我驱动有助于提升工作质量(当最直接与工作挂钩的人员能够全权负责时，敏捷组织的工作质量会得到提升)(见图10)。

iv. 保守心态会限制团队潜力

想在复杂环境中创造价值，敏捷组长和团队成员就必须攻克万难，跨越组织里的条条框框。在这一点上，创业精神和勇于尝新的意愿十分重要。正如爱因斯坦所说，我们不能用造成问题的思维来解决问题。

在传统企业中工作过，或者领导思维较为传统的人可能会倾向于用权威和权力去解决问题。但敏捷组织会依靠挑战现状和摒弃规则来成长和实现愿景。他们挑战现有边界、重新界定限制的含义，并在必要时打破规则和传统。正因如此，他们才能蓬勃发展。为全面迎接敏捷组织，敏捷组长要领导团队开发新方案和新设计，以满足客户需求; 而团队成员则要敢于承担风险、处理不确定性，并且适度摒弃规则和传统(见图11)。

理解特质和价值观之后的下一步工作

通过定性和定量研究，我们总结了成功敏捷组织中敏捷组长和团队成员的表现行为及价值。您可以将研究结果作为人才选拔的参考，也可以据此为员工提供适应敏捷工作的发展机会。当然，您也可以以我们的研究结果为基础，摸索并制定自己的方法。无论什么行业的员工，他们的某些特质和价值观是与生俱来的，而有些则是后天习得的。因此大量而广泛的指导、辅导以及培养可以改善员工表现。

来源：未来智库网