产业互联网爆发的原因是什么？对创业者的素质要求有哪些？好的产业互联网项目有哪些特征?听听中金资本副总裁黄博，分享投资的产业互联网项目以及这些项目的投资价值。产业互联网爆发原因以及对创业者的素质要求大概从去年
产业互联网爆发的原因是什么？对创业者的素质要求有哪些？好的产业互联网项目有哪些特征?听听中金资本副总裁黄博，分享投资的产业互联网项目以及这些项目的投资价值。大概从去年下半年开始，腾讯阿里提出要全面转型to B之后，产业互联网这一概念才开始火起来。怎么理解产业互联网?在我看来，它主要是通过新的技术手段，来打破在原来的产业链中企业的边界，实现了多种生产要素跨区域、跨企业主体的统一和高效的调配，以此来提高整个产业的生产以及流通效率。从大的经济发展周期来看，产业互联网的出现有其必然因素。在过去十年，尤其是移动互联网浪潮来临之后，中国经济形态的变革更多是发生在终端的消费领域。受此拉动，未来十年，中国经济形态更深刻的变革将出现在各个行业上游的供应链。产业互联网更多的机会是来自于对传统行业的互联网升级改造，包括衣食住行用五个大方面，每一个行业可能都是3到5万亿的规模。在这些行业中，它的生产端加上流通领域，利用新的技术，或者说产业互联网的打法，都涌现了很多新的玩家。为什么衣食住行用这些大的行业会产生产业互联网的变革?因为在过去30年间，也就是从1990年到现在，在中国旧的技术基础和经济框架之下，这几大行业都建立了成熟和完整的业态，现在所谓的产业互联网，更多的是利用新的技术手段或者商业模式，对这些旧的业态进行一种改造、颠覆。产业互联网创业的本质是对传统产业的改造升级，因此对创业者的素质要求较高，因为我们的投资风格比较稳健，对创业者的偏好有以下几点：第一，产业出身。产业中的人对这个产业本身有深刻的理解，因为产业互联网和消费互联网不太一样，消费互联网可能更多抓住大众群体的偏好就可以了，但是产业互联网要求对产业有非常深刻的认识。第二，创始人的年龄不能太大，最好在35到45岁之间。一是因为这个年龄段的创业者已经有比较丰富的产业经验和人脉。二是他还相对年轻，对很多新的技术、商业模式，有很开放的态度，不会一直待在原有的那一套思维中，他能够擅于利用新的技术跟组织形式去实现降维打击。第三点，作为一个产业互联网创业者，你的客户基本都是B端，这要求创业者必须以客户为中心，了解客户的需求到底在哪里，精准的去解决客户的痛点，所以创业者要有足够的精力，要永远跑在一线，而不是坐在后端去指挥大量的人马。过去两年，我们团队已经看过了100个以上的B2B或者说产业互联网项目，不同细分行业的属性现状跟痛点都是不太一样的。在现阶段，什么样的行业，或者什么样的特性的项目适合去做产业互联网的改造，我们总结了以下几个大的标准。第一，必须是大行业。产业互联网不是创造一个新的行业，它是对传统行业的生产环节、中间流通环节，以及整个产业链的效率进行改造跟提升。它是依附在一些原有的行业之中孕育诞生的，那么原有的行业的规模必须要大。什么叫大行业?一年的产值在两三千亿以上，我们就定义为是一个比较大的行业。产业互联网玩家基本上都是后进入者，他们想做的事就是替代原有产业内的玩家，如果一个行业一年只有几十个亿或者上百亿的产值，成熟的玩家可能就一两家就已经通吃了，给后来的产业互联网玩家几乎没留下什么空间，所以小行业可能还不太适合我们去创业或者去颠覆。第二，产业链必须足够长，毛利丰厚。比如说汽配产业链，它从上游的生产制造到一二三批商，到终端的汽修铺，再到终端消费者，整条产业链是相当长的。我们看到全国各地有很多汽配城，就是用来做产品的分销。另外，服装行业的产业链也是非常长，整个产业各个环节加起来的毛利率可以达到100%甚至200%，这样的产业链就有可能给新进入的整合者用新的技术手段提高效率，攫取足够的毛利，从而能够茁壮成长。第三，找准切入点，单点击破。产业互联网创业者在进入一个产业的时候，很难一上来就把这个链条上所有的环节都做了，肯定是取其中一个相对薄弱，利润丰厚一点，并且竞争对手相对落后的环节先切入。当你切入这个环节之后，很重要的一点，你的上下游、客户和供应商是较为分散的，没有一个特别强势的议价方。比如说找钢网面临的较大的一个问题，虽然它的交易量很大，但它上游的钢厂，议价权非常的强势，现在也在逐渐整合产能，对找钢网这种平台的依附力或者粘性也是比较弱的。另外，找钢网在撮合环节的毛利率只有几个点，这也导致它的盈利能力偏弱。第四，产品本身的属性。很多行业的产品分为标品或者非标品，产业互联网玩家是先以标品切入，还是以非标品切入，没有明确的对错之分。我们看过很多行业，有的行业找到标品切入，能把单一标品的量做的非常大，你就有相当大的影响力，能够向上游或者下游延伸。如果你做非标品，通过自己的高效率的销售渠道，能够扶植一些非标品的成长，这些非标品在生产效率上跟其他传统玩家的产品能够有所区别，这样的非标品也是非常有价值的。因此要根据不同的产业、不同环节去看，我们到底应该是做一个非标品好，还是做一个标品好。第五，产业链上下游的黏性较弱。只有这样，你才有可能打破原来的那种关系，获得立足和生存的机会。比如说快消品B2B，它上游的品牌商特别强势，你作为中间的环节，分得的利润比较少。同时小B端和供货商之间的关系又相当稳固，整个一套生态体系想要去打破，难度非常大，因为中间的利润很薄，你辗转腾挪的空间就比较小，然后别人之间的关系又非常的稳固，这样一个行业生态其实不太有利于新的B2B玩家进入。最后一点，也是我们看了很多企业总结出来的，现在很多产业互联网玩家都是做一个撮合型的平台，你可以在平台上买各种东西。这是产业互联网的1.0阶段，如果你要走向2.0阶段，有两个属性是必备的，第一你必须跳离撮合去直接参与交易，做自营。还有就是你必须能够从一个简单的交易平台向上下游延伸。一是向上游去控产能，这种模式无论是从财务回报上，还是从企业运营角度来看，都是一个比较好的生态模式。二是向下游延伸，比如说途虎，它原来也是在网上卖汽车配件、低质耗材。平台的撮合交易可能做到20亿，但有点难以做大，因为获客成本太高了。但它通过向下游延伸，开终端的汽配维修连锁店，抓住了面向终端消费者的一个窗口。在这样的销售场景中，它能够带动平台上货物的销售。如果做产业互联网，光有交易平台是不够的，天花板太低，你还必须向上下游延伸，把整个产业链的多个环节的效率提升，多个环节的毛利抓在自己手上。下面分享一些我们投资的产业互联网项目以及这些项目的投资价值。我们今年投资了做汽配的巴图鲁，巴图鲁主要是聚焦在事故件和维修件，现在还没有去做易损件和保养件。为什么会做这样的一个决策?其实很简单，易损件和保养件是大宗商品，上游相对集中，供应商或者主流厂家可能不超过一百家，这些厂商能给出来的中间环节和下游环节的利润空间相对来说是比较小的。其实这些全车件、维修件也分为两类，一类是原厂件，还有一类是品牌件。汽配本身是有一定标准的，但是它的生产成本差别很大，尤其是品牌件，从出厂到终端消费者，中间的加价率都在200%到300%之间，这也为整个行业链条提供了足够的利润。另外，中国的终端消费者对于产品本身是没有认知的，和美国不同，我们基本不会去DIY换配件，都是拉到维修厂或者4S店去做维修。所以其中的采购权主要就是在维修厂和4S店，当然4S店是自己成一套体系的，在这个行业中可以切的蛋糕，就是要想办法让街边的修理厂来采购你的产品。巴图鲁的目标其实是替代传统的汽配城，因为传统的汽配销售模式是一层层的分销，效率低下。巴图鲁想做的就是以一个高效率的线上的方式去撮合来替代线下的汽配城。这里头很重要的一点，你替代原有的分销体系也好，替代原有的撮合方式也好，你必须要保证你建立一个新的线上加线下履约的产业链路之后，你的效率跟成本一定要优于原来的链路。其实巴图鲁也走过很多弯路，产业互联网项目可能在一开始没办法做到多快好省，也就是说你不可能把产业链所有好的地方一瞬间做到，我建议大家要结合自己的实际情况和产业的生态，在多快好省之间，先选取其中的一个点或者两个点，进行突破，打造自己的核心优势，树立品牌形象。当做大了之后，有了资金实力、品牌以及固定的客户之后，再把其他的几个点扩张，切忌一口吃成胖子。第二个案例是我们在2017年投资的一个农村电商类的企业叫汇通达，它的崛起是非常快的，短短三年就做到了200亿人民币估值，它是怎么做到的?阿里、京东这么多年也一直在关注农村电商，用的也是传统的打法，用直营店去覆盖农村市场，其实这种情况是比较难以做到全方位的覆盖，因为成本非常高。汇通达的做法和传统的所谓产业互联网公司不太一样，它是一个商业模式的创新，通过低成本轻资产的软性的赋能的形式，链接了全国20万家的农村夫妻老婆店来迅速打开局面。汇通达和这些小B之间的合作模式和原来也不一样，更多的是通过股权上的合作，双方达成一个利益共同体。这点也是产业互联网创业者可以借鉴的，如果都是要你自己去砸钱招人开店去做，其实是比较难的，有没有可能通过股权或者成立合资企业，通过软性的赋能来迅速占领地盘，我觉得这是可以给我们有所启发的地方。另外我们在关注的一家B2B平台是纺织领域的百布，这家公司的模式在产业互联网领域是比较领先的。它有一个下游撮合的平台，也就是订单的聚集地，控了这些订单之后，因为纺织行业的产能组织方式非常羸弱，百布就可以用一些新的技术手段向上游去控产能。这家公司做的非常成功，也非常有代表意义，我们在密切关注。
表情
