编者按：在中外资银行竞争日益激烈，金融业务同质化日益严重，贷款集中度越来越高，中小企业融资难的矛盾日益尖锐的今天，华夏银行持续深化结构调整，战略性推进营销工作，在不到两年的时间里，逐渐构筑了自己特有的核心优势，走出了中型股份制银行的特色发展之路，特别是以国际业务为代表的中间业务，增长迅速，发展态势喜人，成为华夏银行战略转型的一个亮点。

据华夏银行日前公布的年报显示，华夏银行2006年各方面业务均呈现上升态势。全年实现主营业务收入180.83亿元，同比增长31.22％；实现利润总额24.11亿元，同比增长21.22％；实现净利润14.57亿元，比2005年增长了13.87％。其中，中间业务收入5.88亿元，同比增长 28.1%。国际业务对中间业务的贡献超过40%。

“国际业务是华夏银行中间业务中最大的一块，是华夏银行战略转型中非常重要的一环，我们今年的目标是业务增长达到40%以上，这对我们既是一个很大的挑战，也是一种最好的激励。”华夏银行国际业务部总经理王晓勇在接受本报记者独家采访时说，“我们国际业务部从业务的角度上主要是国际结算、贸易融资和海外代理行业务。外汇资金、外汇存款等外币业务随着本外币一体化的实现已经分流到各个业务部门。产品创新，优化流程、提高效率、员工激励将是我们实现40%以上增长速度的三大利器。”

股份制银行的发展之道

作为一家中型股份制银行国际业务的负责人，王晓勇对股份制银行如何发展国际业务有自己独到的理解。

国际业务是中外资银行交火最早的业务之一。外资银行首先是在中国开展跨国公司的国际结算，然后是做所有外币的贸易结算，接着是做中国公司的本外币贸易结算，现在才开始人民币零售业务。外资银行在国际业务方面有相当的市场实力和产品优势，不过由于中国市场潜力巨大，整个盘子也越做越大，所以中外资银行更多的是处于发展状态，并没有太多的激烈竞争。

股份制银行虽然处在大型国有银行和外资银行的罅隙中，但由于市场空间很大，各自都可以找到自己合适的客户和空间。

对于华夏银行来讲，真正的发展之道在于准确定位和创新服务。一是本外币一体化下的业务互相拉动；二是以定位中小型企业为主，尤其是中型企业；三是股份制银行的企业文化、反应速度、服务精神、拼搏精神等；四是综合能力强、业务表现好的人才队伍；五是执行力强、行动迅速的管理架构，比如华夏银行的主要前台业务都集中在分行，整体构架简单，经营扁平化，效率非常快。

系统化的产品创新模式

王晓勇认为，股份制银行的产品创新大致有三个阶段。股份制银行刚刚开展国际业务的时候没有什么优势，基本上处于“仿造”阶段；后来开始从完全“仿造”到结合自身特点“仿造”；现在逐渐发展到在一些新兴的、小品种业务上推出自己的首创产品、特色产品。

华夏银行去年推出了一系列创新产品。比如针对台资企业推出的两岸汇划直通车、美元汇款全额到账和今年推出的出口票证通等等。王晓勇介绍说：“出口票证通是以出口收汇权为担保，为客户提供银行承兑汇票和进口开证服务。组成以应收账款权益为保证手段、还款来源的业务，也就是说基于应收账款基础上的贸易金融服务，这是在物权法基础上的一个业务创新，也体现了进出口贸易的自偿性特点。从这一点上可以看出我们股份制银行已经慢慢掌握了一些自我创新的方法，是根据中国国情进行的创新。”

王晓勇进一步解释说，“华夏银行需要的是建立一个完善的产品创新平台，在这个平台上进行系统化的创新。现在我们准备开发一个新的国际结算系统，这个系统能够支持全行的单证中心，以全行的数据大集中为基础，有这样的一个平台，我们今后的创新就可以更加快速、便捷。同时我们也做了制度性安排。我们的创新不再像以前那样一个产品一个制度、一个操作规程，而是把流程打通，把参数进行组合，看看哪些环节可以组合，我们先从理论上进行组合，然后在操作上探讨具体的办法，如果能够找到操作性办法，就形成了一个组合产品，这种组合性产品就摆脱了过去每一个产品都需要一套制度、一套办法的问题，提高了产品创新和操作效率，这样的创新更能够适应市场，能更快地推出，实效性也比较强。”

据了解，华夏银行去年推出的华夏贸易宝就是基于出口的贸易组合套餐，这仅是第一期，第二期还要推出进口产品的服务组合，就是在进口环节对进口商进行金融产品组合，进口商可以从产品组合的篮子里选择能够适合他们需要的服务以及产品组合和打包。

中小企业是理想客户

据王晓勇介绍，中小企业是华夏银行最理想的客户。他认为，大企业的谈判能力很强，他们不会把所有的业务都给中小银行，中小银行也没有办法提供那么多授信。大企业会比较准确地计算自身的成本和效率，所以在大企业客户上，股份制银行并不占什么优势，能够获得的利益也非常微薄。

中小企业往往不需要个性化服务，最理想的方法是依靠建模的方式流程化操作。我们做中小企业就应该清楚并不是所有的单子都要赢，有的单子会输掉，但是如果我们建立模型，知道一个概率，那我们就可以选择一个合适的可承担的风险和我们希望的利润，在这两者之间找到一个平衡点，在这之上的我们就做，在这之下的我们就不做。然而，中国现在的信用体系还不够健全，对于许多小企业客户资料收集整理需要投入很大的精力，这对于股份制银行来说是一件很困难的事情，这时候我们往往会做一个成本效益选择。所以，我们更偏好中型企业客户。同时，我们一方面也会开发一些符合华夏银行信用偏好的小企业；另一方面也会帮助我们的中型企业客户逐渐成长为大企业客户。

我们刚刚成立开展国际业务时，抵押质押还是一个必要环节，到了第二个阶段，开始区分，好的信用客户，我们不再有抵押质押，就可以给这些企业授信，逐步建立信用体系。现在第三阶段，我们认识到贸易融资自偿性特点，贸易融资有很多的收益权，我们把收益权拿来，把收益权控制在手里，通过控制整个供应链，在这个情况下可以不用其他的抵押质押。

小企业融资难在征信“小企业融资难的问题主要原因是银行还没有找到一个很好的方法来做这些事情。”王晓勇说，“如果说小企业都非常难做，那意味着中国的小企业口碑都不佳，经营环境都不好，没有成长的空间，但是事实上并不是这样，小企业一样也讲信用，一样要看市场，一样要为客户服务，无非就是我们现在要拿什么去评价小企业，目前我们无论从国际业务还是从贸易融资的角度都很难找到一个结构性的方法去解决这个问题。”

从国际上看，孟加拉尤尼斯乡村银行之所以可以成功，关键是他们了解客户，有成长的土壤，而我们的银行恰恰缺少这一点，另外，我们的银行在大型、中型企业上还有肉吃，有油水，所以我们就忽视对小企业的服务，因为小企业毕竟是要稳扎稳打的去了解客户。对银行来讲，客户经理可能不会花这样的成本盯住一大片小企业，他们更多的是挑一些中型企业来做，所以自然而然，小企业就显得很困难，特别是银行不熟悉的小企业就更困难了。如果我们能够找到更好的方法控制风险，小企业的收益可能会比大中型企业更高。

在小企业征信系统建设上，大银行有这方面的条件，首先他们有很多客户，并且他们经营年头长，只要把经营的资料保存好，在这基础上，把数据进行系统整理，如果几个大银行之间能够进行数据共享，那么对中国的征信制度是一个很大的贡献。

王晓勇还建议，目前情况下对于小企业来讲，最重要的是选择一家合适的银行建立客户信用资料。选择服务银行第一是要看这家银行的基础架构，是否可以满足本身的业务需求，国外的代理机构多不多，基本的结算工具有没有。然后是诚信和效率，还有就是中小企业要评估业务成本。因为小企业无法像大银行那样享受个性化服务，只有进入标准化服务序列，也就意味着小企业在价格谈判上没有优势，所以小企业要更加关注的是服务和效率。