国际部总裁被认为是“幸运职位”——董的前任麦道克已经被挑选为CEO，接过了执掌沃尔玛9年之久的李斯阁(Lee Scott)的权杖。尽管如此，董仍旧面临巨大挑战：沃尔玛经常被指在全球扩张中过于僵化，难以与当地居民的购物习惯融合，导致退出韩国和一些欧洲市场；在过去的10多年里，它不断承受国际上众多人权与环境保护组织的舆论压力。

尽管随着金融危机的来临，全球消费者似乎忘记过去对沃尔玛的各类指责，一边倒地欢迎它的平价策略。“但金融危机总是要过去的，”董明伦说，“沃尔玛得抓紧时间，在全球进行绿色、更为亲和的转型。”

《21世纪》：沃尔玛过去的习惯是使供应商彼此竞争压价。其他跨国零售商也纷纷效仿这种手法，但其实这种方法充满了复杂后果。在这个问题上，如果只是沃尔玛一家站出来希望供应商转变，是否有效？

董明伦：我们是希望和全球的零售商、各国政府、各种NGO组织一起建立通行全球的针对供应商的可持续性发展的标准和价值判断体系。如果只有我们一家要求供应商变得更环保肯定是不行的，因为很多供应商也在为其他零售商服务，现在沃尔玛愿意带这个头。我们最近在本顿维尔开了一个会，邀请了很多竞争对手参加讨论，共同制定标准的事情。

之前，我们向供应商发放了一个有15个问题的问卷，询问对方对自己的碳排放、排污问题有没有考虑。我们希望未来在我们卖的产品标签上把产地、材料、碳排放和一系列环保指标标识清楚。这其实就是把环保问题和可持续性发展问题量化，只有清楚地计算出这些产品是怎么生产出来的，我们才能溯源，才能知道怎么改善。

《21世纪》：如你所说，产品贴上环保标识、印刷标签也需要费用，这笔钱由谁来出？即使沃尔玛能够量化所有标准并且提供给供应商很多指导，也仍旧存在谁来为环保买单的问题。

董明伦：有很多环保的举措实际上是能给供应商立刻省下钱来的，如改变包装和改造电力系统，在过去几年里沃尔玛一直在给供应商这样的忠告。在必要的时候，我们会和供应商讨论具体的费用问题。实际上，变得更环保是供应商必须做出的抉择，因为消费者越来越重视。

但无论是沃尔玛还是供应商，很多环保的尝试都不是一劳永逸的。我们3年前用玉米原料做成一种包装袋，当时觉得很环保。用了几个月后，我们发现玉米原料里有可能出现农药超标，为安全起见，只好停止大规模推广。因此，环保是不断探索的，使各种商品的制造和工艺的数据量化只是第一步，要在不断尝试、调整中推进。

《21世纪》：那么沃尔玛在全球的业态是否也会有所调整，因为沃尔玛在中国建立大型的购物广场，无论是在能耗还是在温室气体排放方面通常都是超过小型超市的。

董明伦：沃尔玛确实是已经开始在业态上更灵活了。我们在南美已经实验了一种3000平方英尺的小规模商店。在中国，我们要建的购物广场大都控制在1万平米左右。在深圳，我们还有几家比南美商店更小的实验店。未来5年里，我们国际部的小型业态商场可能会发展得很快。上述改变都要看所在国家和地区的需求。

沃尔玛在商品陈列和色彩设计上也正尝试改变，如清理主通道让购物者觉得不拥挤，突出展示更多好产品；店内色彩搭配更合理。经济危机前，不少人认为我们在时尚方面比不上其他零售商，但即使市场一旦大幅度下滑，沃尔玛的销售额仍然比较稳定。我们可以趁这个时机重塑形象——其实我们追求的不是酷，而是让顾客觉得温暖。