根据银保监会金融许可证数据统计发现，自2016年5月30日至2018年5月28日，我国银行物理网点共退出4591家，其中2016年1259家，2017年2540家，2018年792家，从2017年后半年开始银行退出网点数目同比增速平均是55%。

银行"关停潮"真的来了么？

（一）呈现净新增减少的趋势，网点调整和转型是长期趋势

我国银行物理网点众多，据银保监会金融许可证查询，截止2018年5月28日，登记在册的全国物理网点228828家。从空间上看，全国银行物理网点主要集中于东部、中部及东北部。

东部地区除面积较小的直辖市及海南省以外，其余大部分网点数量在12000家以上。中部地区网点数量均在6000家以上，河南网点数量为13027家。东北地区除吉林省以外，其余两省网点数量在6000家以上。西部地区除四川省、陕西省及广西省以外，其余省份银行物理网点数量均在6000家以下。

但是随着AI的快速发展，AI取代人力，电子银行取代物理网点的呼声越来越高，就如悬在银行物理网点头上的“达摩克利斯之剑”，尤其在互联网第三方支付、网络银行等的夹击下日渐凋零，越来越多的银行物理网点关闭。据统计，近两年机构退出主要分布于东部、中部及东北部。

但是只看退出的网点数还不能代表银行网点的总体趋势，结合新设网点来看，从2017年5月31日至2018年5月28日，近一年来在全国设立的银行网点3370家，高于近一年关闭的银行网点数，在空间上较为分散，设立银行网点数量较多的省份为四川、河北、浙江、河南。

从上述图【3】和图【4】可以看出，我国银行网点退出数目多的省份一般也是新增数目多的，集中在四川、河北、浙江、河南、山东、辽宁和广东这些地方，可见，银行网点“关停潮”表象下，其实是银行网点的结构性转型。

那用新增减去退出代表网点净增情况，我国银行网点净增情况有什么规律呢？还是用2017年5月到2018年5月28日近一年时间的银行网点净增数据来看，单看净增情况，全国各地的数据差别就没那么大了，净增最多的是河北省（165家），净退出最多的是广东省，退出144个，其他大部分省份都分布在净退出30家到净增加90家之间。

为了进一步了解银行网点的增减与当地经济的关系，验证增设网点是不是为支持地方实体发展，我们以银行网点变动为横轴，GDP累计同比和累计值为纵轴分别观察各省银行网点增减与GDP增速之间、与GDP存量之间的规律性。

发现GDP体量越大的省银行网点变动越大，并且存在两种极端，要么增加较多，要么减少较多，GDP体量较小的银行网点变动比较平稳，既无大增也无大减。

GDP体量较大的部分省银行网点数量大减是一种市场出清现象，这种现象在广东、北京、天津和上海四大省级经济单位都有体现。另外一种GDP体量较大的省份银行网点数量大增，比如河北、浙江、山西等，这些省份中新增的银行网点与经济增速没有明显相关的关系，但是和经济体量有关，说明大部分银行的扩张还是在以经济存量而不是经济增量为基准，银行网点的扩张似乎并不是以服务新增经济为直接目的，而是一种服务存量经济的补充行为。

根据时间来看我国各省的网点数量变化情况如图【8】所示，从2017年6月1日至2018年5月28日，我国银行物理网点净增694家，17年12月净增规模最大是167家。

这样来看，虽然近一年银行裁撤网点数量增加，但新增网点的数量同样在增加，整体上我国银行的物理网点数目还是呈现上升趋势的，不过2018年以后增速开始放缓，所以银行“关停潮”的说法有些言之过早，但是截至目前从网点数目的趋势上来看未来确实存在这种可能。

这种银行物理网点规模合理吗？从国外的经验数据来看，一方面利率市场化改革将导致银行业整体利润水平在短时间内出现大幅下滑，行业竞争加剧。网点作为银行最为“昂贵”的渠道资源，能否实现有效回报将决定银行的整体绩效水平，作为网点主要功能的吸储，这些年来已经呈现下降趋势，根据wind数据显示2017年我国上市银行吸收存款的能力明显下降，26家A股上市银行吸收存款的增长率从2016年的10.3%变为2017年的6.1%。

另外一方面，网点租金和人工成本上涨、硬件维护成本和设备更新投资需求也在竞争的压力下大幅度“被动”上升，进一步加大了网点的盈利压力。根据wind数据显示，我国26家A股上市银行的应付职工薪酬从2015年开始一直居高不下，总规模在3亿左右，提升网点渠道整体投资回报率以及单点的经营效率将成为银行关注的核心问题。

与美国对比，从数目上来看，根据世界银行数据显示，2016年，美国每十万人口有32家银行网点覆盖，每一万平方公里约有100家银行物理网点。而目前中国每十万人口有16家银行网点覆盖，每一万平方公里约有236家银行物理网点。虽然从人数上看美国的人均银行覆盖率约为中国的两倍，但从空间上看中国物理网点的覆盖率约为美国的2.36倍，这种现象最直接的体现就是从空间上看，中国的银行的密度比美国高，但是因为人口密度更高于银行密度，所以人均网点数反而更少。

从变化率上来看，利率市场化后银行将会更积极的进行网点布局和数量调整，网点小型化、专业化，以及不同银行对物理渠道的差异化定位和发展策略等情况都会出现。

根据美国联邦储蓄保险集团的数据，2010~2015年，全美银行网点总数量下降了超过6%，其中花旗银行的网点数量削减了22.7%，美国银行减少了19.5%，第一资本银行减少了15.2%。

综上来看，虽然目前我国银行网点数目增值上还没有下降，但是增速已经趋缓，开始呈现下降趋势，再加上利率市场化进程的加快，银行网点的调整和转型似乎是历史的必然。

（二）电子银行倒逼物理网点转型

如果从数量现状上来看银行的物理网点呈现收缩之势，转型是历史趋势。然而这种趋势在互联网银行的夹击中变得更加迫切了。

从2016年数据统计来看，中国第三方移动支付金额5.5万亿美元。而15年美国的移动支付1120亿美元。中国移动支付快速发展的背后是互联网金融的快速发展，而互联网金融尤其是第三方支付的快速发展影响了银行中间业务收入（支付结算收入）、业务销售渠道、存贷款业务发展，必然会对银行物理网点造成冲击。

市场上有一种普遍的担忧就是，随着互联网技术的发展，网络银行以成本低、效率高有数据支持等优势迅速抢占市场，成为一些年轻人的首选，那么随着技术的发展物理网点的存在是否有必要？是否最终都会被取代？

从我们的观点上来看，不会。物理网点会受到互联网银行的冲击主要在于当物理网点的规模和覆盖率达到一定程度以后，边际收益递减，如果再被边际成本更低的互联网冲击，则收缩的压力会更大。

怎么在互联网围追堵截的市场中保有一席之地？银行物理网点的调整和转型需要从“卖方市场”转向“买方市场”，是银行走下 “神坛”的过程，西方的发展路径也可以看到，物理网点的存在也是有不可替代性的，甚至有些银行是在其他银行转型互联网的情况下，凭借线下网点拓展客户实现弯道超车的。

所以物理网点的调整和优化似乎势不可挡，但是最终被淘汰的只是不肯做出改变、不再适应时代变化的少数。那么转变如何进行？

这些功能有哪些是电子银行不可替代的？

从以往来看，在互联网银行发展起来之前，银行的大部分业务都只能在物理网点和ATM等外延设备上展开，比如开户、销户，一般存取款、大额存取款、转账、外汇、代收费、理财产品购买、贷款和信用卡申请、签约服务、挂失、账户查询。

但是随着互联网银行的发展，银行物理网点的很多功能被取代，网点基本业务的不可替代性由过去的接近100%，到目前不足20%，比较优秀的股份行或者大行的电子银行替代率已经达到90%以上，也就是90%以上的业务可以在电子银行实现。

少数需要核实客户身份的业务才必须去银行网点，如银行卡开卡服务、理财产品柜台面签服务、信贷材料审核和贷款人合适的程序性要件。

“核实客户身份”方式主要为：客户携带证件至网点，柜员对证件进行联网核查，并且柜员人工核对客户证件和本人是否一致。柜面“确保客户真实意愿”方式主要为：简单对话确认客户需求，业务办理完毕客户签字或者指纹，确保客户真实意愿。

但是就算这些业务也一定程度上被取代，比如同样是资管产品的货基在第三方支付平台上购买就不需要面签，一些平台账户已经成为实际上的虚拟银行卡，不需要去实体网点开卡，一些供应链金融或互联网金融只需要在线提交电子材料就可以等待审核，实时观测审核结果。

并且银行办理业务之前都需要填写繁琐的单据，严重影响银行柜面业务办理效率。据中国质量协会2016年《银行业客户满意度调查报告》显示，2016年银行客户总体满意度较往年相比下降2.2分，其中最主要因素为“排队等候时间长”。既然如此，网点加速“变身”势在必行。

那物理网点如何“变身”？

最重要的两点就是成本和收益，一是降低成本，二是提供电子银行不能提供的高附加值的服务。所以，我们认为银行物理网点转型有几个重点趋势：

（一）智能化

智能化的主要作用在于降低成本，在传统网点高柜台的模式下，引入更多智能化设备，提供一种人工服务和电子银行之间的“网点智能服务”，这种方式可以让客户在自助操作的基础上，又有工作人员进行当面指导，同时享受到人工服务的当面一对一精细指导和电子银行的高效、快速。

传统银行网点运营成本尤其人工成本较高，柜台数量有限，效率不高。网点智能化改造及智慧银行建设将解放大量操作性柜员，柜员将由“操作型”向“营销服务型”转变。

毋庸置疑，网点的智能化是趋势。但是对网点的智能化投资上不能盲目，避免智能化设备成为“绩效工程”，导致网点智能化设备的客户体验不好，使用率低下。应该是利用智能化的技术和手段改造现有的流程和客户服务模式，为客户提供好的体验。

（二）多元化：挖掘高附加值服务的安快银行

这种转型方向的主要作用在于提供高附加值的服务，以增加银行网点的盈利能力，从受众群体上来看，银行物理网点的重点服务客户可以集中在两类人身上：第一是中老年客户，他们对互联网和电子银行的接受度和信赖度都比较低，更容易接受实体网点的服务。第二是对服务要求较高的高净值客户，他们对银行产品和服务的要求比较多样化，面对面的沟通更容易传达和沟通需求。

在这两类人群挖掘的基础上，还可以借助网点的物理场地，挖掘一些以前没有的价值，吸引相应的人群来与银行网点互动，从而提高居民对银行的认可度和信任度，提高业务渗透率。

比如安快银行利用银行的物理场地，在深度挖掘当地客户需求方面做出了许多有益的探索：关于如何让银行门店快速、彻底地变得重要，安快银行从星巴克的成功经验中获取了灵感：很多人在自己家里就可以做出好喝的咖啡，看起来并没有必要花费更多的钱和时间到咖啡店喝咖啡，但是为什么仍然有那么多人成群结队地去星巴克呢？

战略决策人雷·戴维斯认为人们喜爱星巴克，因为那里是一个好去处：那里的咖啡好喝，甚至可以说是超级好喝；星巴克的员工非常注重同老主顾交朋友——老主顾一进门就知道他们要喝什么；那里还有舒适的椅子供他们慵懒地消磨时间，有桌子供他们做一些事情，还有免费的Wi-Fi可以连接到互联网；你也许会在那里看到邻居或朋友，也许会遇见新的朋友。换句话说，星巴克不仅仅只是一家提供咖啡和饮料的咖啡馆，更是一个供顾客与新老朋友一起消磨空闲时间的、能够让顾客产生归属感的“空间”。

因此，安快银行将自己的支行定位为其所在社区的中心——一个公众娱乐和社交的场所，人们休闲时的好去处。

1996年，被内部称为“第一代”的银行零售网点在俄勒冈州西罗斯堡开业，展示了一个以客户为中心的体验中心。

相对于传统的银行支行，“第一代”网点看起来不太像是一个银行：传统支行的桌子被挪走了，取而代之的是走来走去与客户交流的银行雇员；店内设有可免费上网的电脑，一部可直接与首席执行官连线的客户电话，供人们读报的专区，还免费提供安快银行自己定制的本地烘焙咖啡，并且安快银行把它开放给其所在的社区，希望可以成为社区居民“自己的空间”。

为了更好地拉近和客户的心理距离，安快银行把这个新的零售网点称为“商店（store）”而非分行。与“商店”这个称呼更加相得益彰的是，安快银行借鉴了世界一流零售商——Nordstrom的商品陈设和店内服务方面的经验。Nordstrom是美国的一家高档连锁百货店，它从西雅图的一家鞋店起步，到现在已发展成为遍布美国的时尚百货店，经营的产品包括服装、饰品、包、珠宝、化妆品、香水、家居用品等众多门类。

2003年，由ZIBA公司重新设计的安快银行“下一代”门店在美国波特兰珍珠区开业。最初开始考虑“下一代”门店设计时，有三家设计公司的方案可供选择，安快银行摒弃了一家专注银行设计的公司和另一家善于炮制银行设计的公司的方案，而选择了虽然没有银行网点设计经验，但具有突破性思维，能够跳出传统银行网点设计局限性的ZIBA公司。ZIBA公司认为即使是为传统银行进行设计，也像是在为顾客量身定做一套生活方式。

基于这个设计理念，“下一代”商店模式包括免费的无线网络，免费使用的笔记本电脑，开放式空间，冷藏饮料及创新性产品包装，还包括营业时间外的各种社区活动，从诗歌朗诵、瑜伽课到电影之夜和艺术收藏研讨会。

具体来说，在“第一代”门店提供“品牌化”安快咖啡、报纸杂志、网络浏览和百货店式产品陈列的基础上，“下一代”门店让一本正经的银行雇员和大理石砌成的高大圆柱等组成传统银行支行的元素彻底淡出，取而代之的是给顾客带来自在和惬意感的开放空间，所有的社区居民都被鼓励来到这里休息、读报、上网，并享受免费的安快咖啡，顺便在这个过程中浏览并接受银行的金融产品。

为了提供更独特的银行服务体验，“下一代”门店的雇员还特意模仿咖啡店的方式摆放报纸，将杂志像图书馆一样摊开放置；特意购买一些商业管理等方面的书籍供顾客阅读，并定期更新门店内的摆设；顾客在办理完业务离开时还会获得一个购物袋、一包咖啡或是一顶帽子作为礼物。

通过这些方式，安快银行成功地通过舒适的服务体验和各种营业外活动吸引现有和潜在的客户进入到银行网点内，从而使他们能够有机会了解银行所展示的金融服务和产品。安快银行开始在百货店银行的道路上表现得更加专业化。

2004年安快银行启动了“连接志愿者网络”活动，要求每个员工每年要有至少40个小时的志愿时间去服务当地青年和社区发展机构，截至2016年安快银行的雇员们已经捐赠了超过40万小时的服务。

所有这些都是为了鼓励安快银行的员工与顾客建立融洽的终身关系，从而使顾客将银行视为社区的一部分，将雇员视为社区的一员。这些尽心尽力帮助客户的事迹常常会成为社区中的热门话题，而口口相传的巨大力量使得口碑而非广告为安快银行创造了更大的轰动效应。

在坚持用强大的社会责任感和服务精神支撑雇员们将真正关心顾客的工作做到极致的同时，安快银行为了保持其差异化的竞争优势，也持续在创新型门店上尝试各种颠覆性的、与时俱进的想法。

（三）小型化、专业化：提高坪效的RHB银行

这种转型方向主要可以降低租金成本，提高坪效，最大程度地发挥租金的作用。

这种银行的经营策略是需要精细化布局的，对一些具有明显地方特色的银行，如果做成全能型银行则一些功能很少被使用，但是依然需要配备一定的设备、人工等，成本较高，而小型化、专业化的“便利店”式网点需要根据当地客户的类型、客户主业的类型等针对性很强的制定具有地方特色的服务内容，砍掉低效率的服务板块，为客户提供更精准、更专业的服务，减少资源浪费。

比如马来西亚的RHB银行就将这种战略发挥到极致，RHB发现，马来西亚的银行大都把大众客户（月收入300至600美元）视为无利可图的客户群，通过设置最低余额要求，收取服务费等方式试图将他们拒之门外。RHB银行在高度集中的市场中找到了空白机会点，致力于为这些不满最低余额过高、申请表格和产品过于复杂的大众客户提供最便捷的银行服务，新品牌Easy by RHB（下称Easy Bank）自此应运而生。

Easy Bank像快餐店、便利店一样小巧醒目，主要开设在超市、购物中心、邮局、地铁站等客流集中的地方，以距离近、分布多取胜。这些店面跟社区银行有很大的类似性，平均面积在30-50平米之间，小的不足10平米，大的也不过80平方米。网点基于零售观感设计店面，布局开放敞亮，店内柜台设置较低，给顾客亲切的感觉，令人感到轻松随意。像便利店一样，Easy Bank的营业时间也更长，为顾客提供更周到的服务。

Easy Bank仅提供几种产品，即贷款、银行卡、保险、储蓄。如同快餐店里的菜单一样，每种产品的价格和特点在分支机构中都有清晰的展示。贷款的利率计算简单明了，贷款条款和分期付款十分灵活，而且对账户最低余额的要求也比较低。

“10分钟完成”是Easy Bank一贯的理念。账户的申请和审批流程十分简单，在线下的实体店中，借助生物识别及无纸化技术，申请者在10分钟之内就可以新开一个账户。账户开设成本仅为一般银行分支机构的七分之一，而账户运营成本仅为一般银行分支机构的四分之一。打开Easy Bank的网页，同样十分简洁高效，在贷款、银行卡、保险、储蓄四个板块下，都醒目地标注着“10分钟完成”。

从品牌设计、产品服务、网点设置都围绕大众客户进行，这就是Easy Bank，以无处不在的网点、简单标准化的产品、全电子化的购买体验、直通式的信贷审批流程等为客户提供真正简单、便捷的服务。

综上，我国银行网点在一些一线城市开始出现出清的现象，但是大部分省市还是在继续扩张阶段，长远来看银行网点会面临一个阵痛调整的过程，那些善于抓住机遇、努力改变自己适应市场环境的银行有望抓住机遇获得更好的发展。