最近与一些中小银行和保险公司的朋友交流，大家普遍感觉今年以来日子过的很艰难。过去有一句顺口溜“年年难过年年过，年年过的都不错”，对于中小银行和保险公司来说，不论是从官方数据，还是从业者亲身感受，似乎与往年有很大不同，市场格局正在悄然发生变化。市场整体蛋糕增长趋于减缓，大家对市场存量的竞争愈发激烈。随着大型公司逐步加大市场进攻火力，中小银行和保险公司处境越来越艰难。要想在残酷的竞争环境中生存下来，必须做出取舍，努力打造出核心竞争优势，占据特定的细分市场。 

1、监管及科技的进步带来生存环境的改变 

改革开放以来，伴随中国经济的高速增长，市场上的金融需求非常旺盛，中国金融业在过去相当长一段时间内享受着市场快速增长的红利。中国金融从计划经济逐步向市场化转变，相关机构和从业人员能力水平，包括监管者本身的从业素质均有个逐步积累提高的过程。金融监管者采用了相对稳妥的做法，通过统一银行利率和保险费率避免恶性竞争，确保金融体系的稳定。基于该监管政策，金融行业竞争环境比较稳定有序，各个金融机构商业模式和产品服务基本相同，即便有些领先者在局部做出创新，同业也会很快模仿跟进，相互间没太大差异。 

各银行和保险公司虽然也努力在产品形态上、服务水平上和运营效率上提升优化，以期在同业中占据领先优势，但在客户看来所有金融机构都受国家保护，产品价格区别不大，也不用担心其倒闭违约，找谁服务都差不多。在选择银行和保险公司时，最主要的考虑点是服务网点位置的便捷性。虽然品牌及服务质量等因素也是考虑的因素，但相比较而言，权重并不太高。银行和保险公司只要申请到网点牌照，开门营业，就会吸引到所在地客户流量上门办理业务。这导致各个银行和保险公司的客户群体差异主要体现在网点所覆盖的区域范围上。伴随中国经济的发展，早期成立的公司机构逐步发展壮大，新设立的公司机构虽然难以实现对早期公司的快速超越，但也能够在市场中生存发展起来。 

随着时代的发展，这一切相对比较舒适的金融竞争环境正在发生重大变化。首先金融监管上有了非常根本的改变，利率和保险费率逐步放开，市场化进程加快，给各金融机构提供了面对面竞争的武器手段。客户可以直接感受到各个金融机构产品价格的不同，并据此作出更加有利于自己的选择。而由于金融互联互通体系的日益完善，客户的转移成本越来越低，让客户留下的唯一原因就是提供其物有所值的服务。银行和保险公司在产品开发、风险识别控制、成本计算、运营管理等方面的能力直接影响到最终给客户提供的价格水平，能力强的机构就可以利用成本上的优势打价格战，快速占领市场，能力差的机构就很可能被淘汰出局。 

其次是互联网、物联网、大数据和人工智能等技术改变了原来了解客户和服务客户的方式。到网点办理业务的客户越来越少，更多的是依靠互联网，特别是移动互联网。金融产品服务越来越难以独立形成场景，吸引客户主动前来办理业务，客户更需要一站式服务，期待各种产品服务统一送到其要求的场景下，供其挑选使用。这就降低了银行和保险公司在客户各种交易中所扮演角色的重要性。另外，仅仅通过面谈、填写申请表格等方式已经不能满足全面了解客户的要求，必须尽可能获取客户的各种数据，计算出客户的风险成本和需求偏好，以便有针对性的提供更好的个性化产品和更有竞争力的价格。 

各个金融机构感受到了上述改变所带来的挑战和机会，都在想方设法采取有效的应对措施。大银行和保险公司具备规模、网络效应和在客户中所建立起的口碑，在这场竞争中占有优势地位。由于市场上产品服务缺乏差异，客户做出购买选择主要考虑就是谁给的优惠多。市场从多年来一直高速增长的状况正在调整降速，大机构为维持业绩增长必然发起市场营销攻势，客户自然会被各种优惠活动所吸引。缺乏差异化护城河，又没有充足营销资源的中小机构，只能眼睁睁的看着自己客户投入到竞争对手的怀抱中，所能采取的反击手段非常有限。这就是今年以来中小银行和保险公司感觉经营难度越来越大，日子很不好过的原因。生态环境发生改变，所有的物种必须去调整适应，否则只会走向灭亡。 

2、差异化才是出路 

根据杰克·特劳特所提出的定位理论，企业间的竞争实际上在争夺客户心智中的位置。企业必须想方设法在客户心智中占有一席之地，否则将失去其赖以存在的唯一理由。企业有限的资源必须集中投入到最体现其自身优势能力的方向，实行差异化生存战略，精准定位才能在竞争中脱颖而出。在这场客户心智的争夺战中，已经在客户心智中占据一定位置并拥有更多资源的大公司占有明显优势。中小公司与大公司正面交锋很难有胜算。只能选择将有限资源投入到最能够产生实际收益的方向，在特定细分领域寻求突破。所选择的方向应该是大公司一时难以顾及，或本身就是其难以克服的弱点。 

大银行和保险公司承载着更多的社会责任，受各方面舆论压力的影响，对于所服务客户不能表现出比较明显的好恶倾向，无法做出明确的客户选择。对于那些消耗其资源，但贡献不大的客户，也必须一视同仁提供标准化的服务。多年前在银行工作时，曾跟随行领导一起去网点调研，发现排队问题比较严重，导致一些好客户流失。详细了解发现该网点有很多客户是离退休人员，所办理业务就是取出刚刚发到活期账户中的社保退休金。他们对于现代化的服务渠道比较排斥，学习使用互联网银行和自助设备的意愿很低。鉴于这些客户带来的收益相当有限，自己冒失地提出区别对待客户，将宝贵的网点资源留给优质客户的建议。结果当即遭到领导的批评，场面很是难堪。事后明白了，作为国有大型商业银行，完成国家所赋予的使命目标才是最重要的，所提建议的确不合时宜。 

作为新兴商业银行代表的招商银行则完全没有这样的包袱，他们利用其“一卡通”所自带的科技属性，不但避开了自己网点较少的劣势，吸引到城市中那些追求自主时尚的年轻白领客户群体的关注使用，很自然的将一些无法自助服务的低端客户筛选出局。通过提供客户分级优质服务赢得了良好口碑，在城市年轻白领客户群体心智中占有了重要的位置。招商银行也在都市与各大银行的激烈交锋中站稳了脚跟。 

大银行和保险公司强调业务规范化，从而保证服务质量的稳定。该种做法比较适合服务那些需求基本一致的客户群体，对于有个性化需求的客户来说，这样的服务就显得比较机械死板，不符合要求。提供有针对性的服务，会让大机构原有的批量化复制优势难以发挥作用。因此，其在服务有特定需求的中小客户群体方面动力不足。有些中小银行和保险公司定位专注经营服务于有独特需求的客户群体，针对该部分客户的特点，实现差异化服务，培养客户独特的体验习惯，构建起核心能力和护城河，在局部竞争中取得优势。 

曾经与江苏常州的一家县域农商银行领导交流，其所表现出的自信给我留下了非常深刻的印象。随着乡镇经济的繁荣，很多大型银行在其地盘上展开了猛烈的攻势，主要的手段就是大量铺设网点，加大营销力度。一段时间后，这些竞争对手并没有在当地取得所预期的经营业绩。究其原因就是这些新进来的银行，只会把在大城市里的一些标准做法复制到当地，没有根据当地客户的实际特点实施有针对性的服务。而在当地经营多年的这家银行，知道客户的情况以及需要，明白怎样与客户打交道，并能够提供更适合客户的服务。通过多年持续的经营和服务提升，该行产品服务体系面向当地客户，形成了非常具有竞争力的独特客户体验，占据了当地客户心智上的相应位置。客户习惯了他们的服务，建立起了相互信任，并不会轻易离开，而与此同时所形成的口碑也让更多当地的客户愿意接受他们的服务。这位农商行领导自然对未来充满信心。 

在与一家中小保险公司省级机构领导聊天时，得知其经营业绩相当好。赶紧请教其靠什么能够与那些大保险公司竞争。答案似乎很简单，那就是避开竞争最剧烈的经济发达区域，将资源投入到大公司尚未占据优势的郊区县乡。除了将营销资源投入到郊县，更要加大针对郊县的服务网点和配套服务能力的建设，从而在该区域客户心智中占据一定位置，在某种程度上形成竞争上的相对优势。相比较都市城区而言，该市场规模有限，需要配套满足当地客户的不同习惯要求，预期的投入产出结果不那么吸引人。一些大保险公司没有太看中该部分市场，不愿意在此投入更多资源。而这恰恰给了一些中小保险公司机会，让其在该市场区域生存下来，并伴随着该市场的逐步成长扩大而发展起来。 

大型保险公司营销人员多是很大的优势，一些中小保险公司避开与其正面交锋，选择通过互联网营销客户。相比较线下营销的保险产品价格，采用直销的互联网保险产品价格非常优惠，甚至某些公司在产品精算中直接将销售费用设计为零，并将精算报告公布在产品说明中。这样的做法让大公司很为难，跟进的话会影响线下营销队伍的销售业绩和利益。若不跟进则眼睁睁看着互联网保险市场被这些中小保险公司逐步蚕食。虽然当前在互联网上所销售的保费数量还很有限，但已在互联网客户心智中占据了独特的位置。那些具备一定保险知识和意识，有自主选择能力，愿意上网操作的客户，可以通过自己的知识和能力购买到更加经济划算的保险产品。随着互联网新生代客户的逐步成长和保险知识的普及，互联网保险市场将迎来快速发展期，能够抢先占领客户在该部分细分区域的心智，意味着在对未来客户的竞争中处于有利地位。 

相比较发展百年以上的西方成熟金融市场，中国尚有大量金融需求有待挖掘和满足。技术进步也迎来了市场需求的爆发，为各种服务解决方案提供了市场机会。大银行和保险公司不可能面面俱到于每个细分市场领域，一定会有所取舍。作为中小银行和保险公司，不能习惯于跟在大公司后面亦步亦趋，要避免与其在相重叠的市场开展竞争，应选择定位那些具有未来潜力的细分市场方向，制定相应的战略计划，采取一系列相互衔接、环环相扣的行动，并且坚定的执行下去，形成自己的核心竞争优势，在客户特定心智区域中形成深刻的专业印象，取得相应的市场地位。