全球企业市值排名的变化，让我们见证了互联网企业在数字化时代的崛起。随着苹果、谷歌等巨头先后冲刺万亿美元规模，阿里、腾讯进入万亿俱乐部似乎也是必然的趋势， 传统企业也纷纷进行数字化转型。于是，我们开始关注是什么样的企业、什么样的管理能够跨越工业时代的管理极致，重新定义资源组织的规模和管理的效率——更少的精英却能够驾驭如此庞大的组织、管理着天量的资源并能够灵活配置。

除去我们很容易观察到的那些已经世人皆知的颠覆性数字化技术、全球顶级供应链和创新商业模式，全球财资管理体系及其精心打造的财资敏捷力、所运用的数字化平台和技术成为了面纱之下的核心竞争力。这些在全球皆有影响力的企业均不约而同地在企业财资管理手段、方法和工具上颠覆了传统的模式，不仅在企业内部能够支撑战略财务、业务财务和共享财务的体系构建，更能够利用这些财资力，打造自身的金融能力，进而协同管理全球的财务资源和金融资源。

中国的崛起，需要更多世界顶级的企业。然而，我们观察到中国大部分企业的财资管理模式和职能仍显传统，偏重于运营层面的支付结算、流动性管理和融资管理等，被动应对内部需求而未能充分发挥自身价值。

招商银行自2008年开始基于跨行资金管理系统（CBS），整合公司业务条线的对公支付结算、现金管理、跨境金融、供应链融资等产品条线，为企业提供财资管理服务。十年的发展，为超过四万户企业提供了服务。在实践过程中，招商银行深刻感受到企业财资管理转型提升的诉求和对银行服务的迫切需求，在为企业提供专业金融服务的同时也更注重为企业“自金融”能力的建设赋能。

为深入了解企业CFO（首席财务官）和财资管理部门的痛点和难点，准确把握中国企业财资管理发展的趋势，招商银行联合安永企业咨询对中国企业财资管理市场进行了研究。本研究的成果是基于招商银行丰富的行业经验和企业客户资源，以及安永深厚的专业经验和领先的分析方法和工具。

通过对行业领袖公司CFO和财资总监的面对面深度访谈和大规模的线上调研，本研究深度挖掘数字化时代下企业财资管理转型的四大驱动力及其要求，推导出企业财资管理的三大价值定位及其具象化的职能；同时，价值重塑必然面对众多挑战，CFO和财资总监们分享了实际工作中的现实问题，帮助我们归纳提炼了转型所需要的能力，我们称之为财资敏捷力，其内涵为五大核心能力要求。在数字化时代协同共享的主旋律下，企业财资管理能力不仅来源于自身，也来自于合作伙伴的四大赋能；最后，本研究亦对商业银行财资管理业务的发展趋势做出了判断。

本研究希望行业从业者为自己发声，这是我们研究的初衷，也是上述“四三五四”核心观点的重要来源。招商银行和安永的研究团队及其背后的专家基于深厚的行业经验和领先的分析方法，为核心观点的归纳、提炼、深化和阐述做出了巨大努力和贡献。

我们衷心希望与企业、银行和其他同行一起开拓企业财资管理的数字化时代。

数字化时代

企业财资管理转型的背景

企业财资管理正在转型，在数字化时代，这种转型势在必行

一、数字化时代企业财资管理转型的背景

企业财资管理的定义

“企业财资管理”是“企业财务管理”的核心职能。结合全球权威的财资管理行业协会：美国AFP协会组织（The Association for Financial Professionals）   和英国ACT协会组织（Association of Corporate Treasurers）   的论述，我们定义“企业财资管理”的职能包括财务规划与分析、现金与流动性管理、资本市场投融资管理、风险管理、金融机构关系管理、养老金管理等。

①AFP认为企业财资管理的主要职能包括“财务规划、分析与协调财务关系、流动性和现金管理（支付结算、现金头寸等）、营运资本管理（流动性负债和资产管理）、风险管控、资本市场投融资（资本结构优化、资金增值）、金融机构关系管理”。

②ACT认为企业财资管理的主要职能包括“财务战略设计、财务政策制定、风险管理、资本市场投融资、日常资金运营、养老金等相关资金管理、金融机构关系管理”。

从企业竞争力角度论述，现代企业的核心竞争力是一种以独特方式获取、配置及整合资源的能力（伯格·沃纳菲尔特 Birger·Wernerfelt）。而财务资源，及其背后的金融资源是企业最核心的资源之一。企业财资管理即是针对财务资源和金融资源的获取、配置及整合的管理。

企业财务管理与企业财资管理的职责范畴

企业财资管理的发展历程

历经改革开放四十年澎湃激荡的发展，中国企业掌控的财务资源和金融资源以万亿计：2017年，中国企业主营业务收入达到217.87E万亿元   、企业融资总额超过12.31E万亿元   ，分别是2006年的4.6倍和3.4倍；中国企业支付笔数136.36E亿笔、金额1789.4E万亿元   ，分别是2006年的7倍和6倍，而企业线上支付笔数和金额更是猛增19倍和18倍，达到133.79E亿笔和1619.42E万亿元。企业掌握的财资资源成倍增加。

③安永分析，国家统计局；企业口径包括工业企业和餐饮、住宿、旅游等服务业

④安永分析，《2017年社会融资规模增量统计表》， 中国人民银行；《2017年金融机构本外币信贷收支表》，中国人民银行；《2017年保险统计数据报告》，中国保险监督管理委员会；融资渠道包括贷款、债券、信托、股票金融市场等

⑤安永分析，《2017年支付体系运行总体情况》，中国人民银行；《中国支付清算行业运行报告2015年》、《中国支付清算行业运行报告2014年》，中国支付清算协会；支付渠道包括：网上支付、支票、本票、汇票等。

备注：E代指该数字为安永基于公开权威数据，进行合理估算后得出

与此同时，企业财资管理的内涵和边界也在不断深化和扩张。我们认为，从上世纪90年代到当前，中国企业财资管理经历了三个发展阶段：

阶段1.0：流动性管理

在上世纪90年代，基于当时的企业经营管理水平，并受限于曾经的信息技术，企业财资管理是一个非常狭窄的概念，以流动性管理为核心，承担支撑和服务的角色。管理重点是确保企业留存的资金能够满足企业正常运营，尤其是到期能够偿还债务，避免流动性风险的发生。管理职能具体包括资金预算管理、账户管理（含支付结算）、头寸筹措和安排等。这个时期，企业的财资管理定位为纯后台部门，大多只配备了资金专职岗位，而未设立为独立的资金管理部门  。

⑥《财务转型大趋势基于财务共享与司库的认知》，张庆龙、董皓、潘丽靖

阶段2.0：资金集中管理

进入本世纪，始于跨国公司和国内大型连锁零售企业，并受益于大规模的财务系统和ERP系统建设，企业开始进行资金的集中管理和运营，深化了原有职能。此时的职能仍以被动应对财务和业务需求为主，但已经可以通过集中化、信息化等手段提升职能实现的效率和效果，并进行主动性职能探索，比如集中资金短期投资、集团资金池管理等。具体包括：资金核算、支付结算、资金调拨等在共享中心进行集中化处理；管理类流程如流动性管理、短期投融资和风险管理等进行总部能力平台建设，并总对总对接外部金融机构。资金管理部门开始在财务条线内单设，或以资金中心、财务公司等各种形式独立出来，成为集团企业结算中心并辅以短期投融资职能，服务于集团各成员单位。

阶段3.0：企业财资管理

进入本世纪第二个十年，在融入全球化、互联网发展、金融市场发展、国家政策支持等背景下，中国企业飞速成长，体量越来越大，类型越来越多，商业模式的创新亦层出不穷，企业财资管理越来越重要。学术界、专业服务机构和行业从业者纷纷发声，认为企业财资管理成为企业重要的、具有战略地位的核心职能，并重新定义企业财资管理的职能，将一些泛财务的、但颇具业务和战略价值的职能赋予企业财资管理范畴。具体而言：企业财资管理职能开始突破传统的流动性管理、资金交易处理和短期投资融资范畴，开始向长期投资、长期融资、经营分析、风险管理等“泛财务”领域延伸。

企业财资管理站在企业及集团对财资资源集中管控的需求视角，从战略的高度，将资金视为企业资源进行合理配置和高效整合，以应对变化的金融环境下企业对金融资产风险的有效管控挑战；同时，财资管理也开始走出财务部门、走近业务部门，基于自身掌握的财资数据优势与专业分析能力，为管理层和业务部门提供分析和决策支持。

中国企业财资管理的发展过程虽然落后于欧美等发展国家，但追赶快速。在针对本白皮书撰写所进行的深度访谈和问卷调研中，我们发现，虽然57%的企业仍处于传统财务管理的角色，但也已有接近一半的企业已经将企业财资管理职能进行扩展，同时更有超过70%的企业CFO希望企业财资管理发挥主动价值创造的作用。

丁琪

财务总监

华谊兄弟 - 国内首家上市的综合性娱乐集团

“更传统的行业或更传统的公司在早些年会认为财务是一个后台部门，是设置门槛做各种管控的；但是随着业务的发展和公司的前进，财务很多时候更要走到前端，从财资角度为业务部门和公司发展提供专业研判意见，实现咨询职能。这就需要财资部门跟业务更贴近，了解公司业务、了解公司的发展，才能适时提出更加专业和更加切合实际发展的意见。在事情发展的最前端规避风险，让业务朝着更合理合规的方向发展。财资对业务实际上是‘共赢’的关系。因为业务和财资各自有各自的角度，只有双方达到更深的契合点，才能推动整体发展。因为单向的力量，不论单向业务或单向财资，可能都会有偏颇，所以两者应该是个协同、共赢的局面。”

蒋莉

金融管理处处长

中国旺旺-综合消费行业龙头企业

“我们在整个财资管理变革过程中发现未来全球基础财务人员会消失，所以我们前几年就提出财务要革自己的命，不再是传统意义上的财务，而是深入到企业各个环节中的财资管理。旺旺做供应链融资的目的其实就是要参与到整个公司产业链环境中。我们要走到前面去、深入公司的任何一个环节，包括生产、销售、物流、供应商。所有环节我们都要参与，参与后才可以知道每个环节、每个业务单位、职能单位的需求，我们才知道可以提供怎样的服务、提供服务后会产生怎样的价值。”

中国企业财资管理发展阶段

企业财资管理三个发展阶段的驱动因素各异，但相同的核心因素还是企业商业模式变迁和科技推动。因此，我们也可以很明显地看到三个阶段下，企业财资管理在科技运用方面的特征。进入数字化时代，企业商业模式已大大异于传统工业化时代，也突破了互联网时代的范畴。数字化创新技术“A（AI人工智能）B（BlockChain区块链）C（Cloud 云）D（Big Data大数据）R（Robotics机器人）I（Internet 互联网）”作为数字化时代的内核，其快速升级迭代而产生的影响更非只是技术层面，而是在于模式层面。

“数字化”时代：

在“数字化”时代，不断迭代升级的信息技术作用于社会生活、企业生产、政府运作等各层面，在战略级别从根本上对机构的运作模式、组织活动、产品服务、业务流程等方面进行重塑，以创造新的价值。

我国经济已进入数字化时代，2016年我国数字经济总量已达到22.6万亿，占GDP比重30.3%  。据IDC报告预测，到2020年中国1000强企业的50%将把数字化转型作为企业的战略核心之一；超过25%的制造企业表示，到2020年其收入中将有超过50%来自数字化。

 ⑦《2017中国数字经济发展报告》中国信息化百人会

我们认为，数字化时代的到来对企业财资管理影响巨大。电算化时代，完成了手工处理向电脑处理升级；信息化时代实现了互联互通和协作共享；互联网时代将信息化和实体经济相互融合，促进产业链上下游的资源整合；数字化时代来临，数字化成为企业的一种能力——连接、积累、分析、学习的能力，带来的不仅是技术手段的升级，更是模式的升级乃至重塑。数字化时代的商业模式重塑，迫切要求企业财资管理发挥更大的价值创造作用，要求其模式进行重塑；数字化技术的应用，将赋予企业财资管理模式转型和能力升级更多的可能性。

随后，我们将逐章展开阐述。

第二章

数字化时代

企业财资管理转型的驱动力

在纷繁交织的因素中，有四大因素是颠覆传统的最核心驱动力，它们是快速更迭的商业模式、颠覆性的技术革新、加剧变化的市场环境及重塑的社会形态

二、数字化时代企业财资管理转型的驱动力

与CFO和财资总监们的交谈中，我们深切感受到了他们对于企业财资管理转型的急迫心情。他们提及了近二十项驱动转型的因素，经过深入分析与归纳，我们认为以下四大核心驱动力在数字化时代推动着企业财资管理转型。

四大核心驱动力

企业财资管理转型的四大核心驱动力

随着互联网及移动网络的持续普及，中国网民规模达到7.72亿，普及率从2007年底的16.0%快速增至2017年底的55.8%，其中手机网民占97.5%  。以领先互联网企业为代表的新兴经济体超越了传统企业范畴，在业务、组织乃至价值观上进行重构，成为“数字经济体”这一新物种。“数字经济体”革新并衍生了以客户体验为导向、以协作共享为基础、以技术和数据为驱动的商业模式。

⑧第四十一次《中国互联网络发展状况统计报告》，CNNIC

如今，数字经济体已不再是孤立或自成体系的新事物，当前任何经济体，包括稳健的政府、传统的采矿业、微小的早餐铺，都应用着数字化时代的技术，并与数字经济体协作或已成为其中一员。实际上，在中国的广大地区，已经很难区分数字经济体和传统经济体的边界。

我们认为，数字化时代企业商业模式呈现四大特征：

数字化时代企业商业模式呈现的四大特征

伴随着物质生活的丰富以及信息科技的高速发展，中国社会形态和社会观念正在重塑，社会人群结构、认知方式和行为习惯正发生着巨大变化。这种变化逐渐影响着企业的人才结构和组织形态，最终重构企业财资管理的行为模式。

新世代人群的认知方式和行为习惯的数字化程度更高，与传统世代人群差异明显。伴随数字化技术快速发展而成长的“数字原住民”对高科技、互联网的接受和依赖程度高，习惯通过虚拟交流平台获取信息、进行社交和自我表达，也偏好通过互联网进行交易和投资。而生于数字化时代之前、成年后才接触数字化的“数字移民”需要适应新的思维模式以及同“原住民”的沟通交流方式。传统企业高管大多属于“数字移民”，对于数字化时代的理解、包容以及与“数字原住民”员工的沟通可能存在一定挑战。

零售端的数字化转型极大地改变和培养了各世代人群的“数字化”习惯，与此同时也潜移默化地影响传统企业经营管理的思维和模式。随着企业中“数字移民”一代开始融入数字生活方式、“数字原住民”一代在企业内部增加并逐步走向管理岗位，企业财资管理的行为模式也必然呈现数字化特征。 首先，被数字化思维所影响的管理者及员工习惯乃至主动寻求更数字化的工具手段，如移动化财资管理软件、二维码付款等新方式。其次，数字原住民一代的员工将更加追求自由表达观点、平等互动、运用数字化平台的交流方式。企业需要建立更加直接、短程、互动的管理流程来激发员工的主观能动力，例如变革以往条线式层层审批的财资管理流程，通过移动办公、可视化视图等方式加快审批反馈，加强员工与管理者的互动。从长远看，企业的财资管理模式将逐步地、内生地转变为全面拥抱数字化技术、倡导“高效、协作、灵活”的数字化管理模式。

数字化意识的深化、传播也在推动企业组织模式发生深层次革新，越发具有宽边界、灵活的数字化组织的特征。 这种企业组织的变化同样需要财资管理组织形式的相应改变。一方面，数字化组织突破了企业的物理边界，需要协调远超传统企业的资源和关系。企业可能通过数字化手段，在全球范围内整合了大量的合作方。因而，企业财资管理同样需要配合这种跨越空间和企业边界的合作，完成多个地区的多个合作项目的资源统筹运营。另一方面，数字化组织打破了企业内部的部门间隔，由多元背景的人组成了各种项目团队，每个项目团队的业务性质都各有差异。这就需要企业的财资管理能够按照不同小团队的需求，实现灵活地、定制地资源支持。

为应对社会形态和观念变化带来的新挑战，企业需要转变观念，因势利导，实现企业财资管理的数字化转型。

魏美钟

副总裁

浙江大华技术股份有限公司

以前IT技术不发达的时候，可能就是各凭判断，经验就很重要。但是现在来看，经验固然重要，但是新的思维更重要。以前老会计很值钱，但未来不一定值钱。老了就过时了，思想就跟不上了。年轻人更能去理解新的行业，比如对于消费品，90后和60后的消费观念完全不同。财资管理让年轻人参与进去，这个团队才会更有活力。在结合业务做财务分析时，如果全都是70后60后去做分析，结果可能会有偏差，90后得出的报告反而可能更接地气。

第三章

数字化时代

企业财资管理的价值定位

企业财资管理转型要求其重塑财务价值、经营价值、战略价值三大价值定位，并具象化在更丰富而深化的财资管理职能中。与此同时，价值重塑的挑战随之而来

三、数字化时代企业财资管理的价值定位

数字化时代企业财资管理的三大价值定位

数字化时代，在快速更迭的商业模式、颠覆性的技术创新、加剧变化的市场环境、重塑的社会形态等四股力量的驱动下，主动价值创造型的企业财资管理从单一的“财务价值”定位向涵盖“财务价值”“经营价值”和“战略价值”的复合型价值定位进行重塑。每种价值定位蕴含了饱满的、数字化时代特征明晰的企业财资管理职能，这些职能不仅继承和进一步扩充了企业财资管理在基本财务和泛财务的职能，并且扩展了其职能实现的上限。

三种价值定位并非“非此即彼”的关系，而是随着内外部因素的成熟而不断丰富每一种价值的内涵、不断深化每一种价值内在的发展程度，并有机结合。

数字化时代企业财资管理的三大价值定位

“突破传统财务价值，主动提升业务价值，努力实现战略价值”成为众多领先企业共识。

在受访企业中，70%的企业财资管理者表示已不仅仅满足于“财务价值”的实现，未来将更重视财资管理的经营价值和战略价值；同时有30%的受访者认为 “财务价值”的实现在企业当前发展阶段仍是核心目标，未来一段时间内仍需重点加强财务价值的能力建设。

财务价值

无间隙、低成本、零差错、实时性的收付管理

通过机器人流程自动化（RPA）技术与财资交易系统等数字化手段，降低财务工作的人力操作成本，实现7×24小时无间隙运作，大大提升资金收付、结算事务处理的批量化、自动化和实时性水平；同时，RPA能在指定环境下以几近零错误率运行，辅助自动校验和检查机制，保障财务操作的低风险和稳定性。

通过人工智能技术与财资管理系统相结合，基于预设规则对收付结算进行自动化操作，以及实时监控，及时识别、提示或阻断风险交易；并基于机器学习持续完善规则。最终实现大幅降低人工干预、提高交易数据真实性、可靠性，保障资金安全的目的。

通过移动端财资管理应用，提供实时审批处理和交易结算服务，极大提升企业财资管理处理的时效性和管理人员的用户体验。

集中、可视、灵活的流动性管理

在集团整体管控和资金管理需求的综合要求下，搭建适宜的资金集中管理模式，通过资金管理系统从集团统一视角进行账户管理，掌握全局资金状况，加强对所属企业资金的调控，保障资金在集团体系内运作透明、周转高效、成本降低。

此外，在精细化全面预算管理的基础上，通过引入自动收付、智能预测等服务模块，实时掌握应收、应付款项和大额资金变动，保证企业可持续支付能力；通过监控现金流的动态变化，实现资金预警，及时触发投融资和经营决策以平滑流动性压力。

风险可控、综合收益可观的资金投资管理

结合企业日常经营需求和整体风险偏好，制定针对富余资金和短期金融资产的投资策略，在风险可控前提下，获得更高的资金投资收益。

在企业整体风险偏好要求下，财资管理团队需要以专业化手段，如白名单管理、历史业绩评估等，筛选优质的交易对手，制定符合准入标准的交易对手长、短名单，如银行、基金公司、资管公司等。同时，财资管理团队需要进行投资组合分析，选择风险可量化可控制、期限匹配、回报合理的投资标的及组合策略，如短期资金拆借、企业银行理财、净值型基金等。

经营价值

业财融合、有因前瞻的经营决策支持 

避免孤立看待财资数据，而是业财数据整合地去看、从企业全局来看，从“财务数据财务视角看”转为“业财数据经营视角看”。具体来说，企业需要以财务和金融的视野，分析影响公司业务发展的核心因素，针对客群结构、产品类型、区域经营等业务提出针对性建议；并能从业务层面追溯财务表现，指出业务某一环节对财务指标和资金需求的影响方式和影响程度，实现企业财资与业务间的良性互动。

合作共赢、价值最大化的生态网络资源管理

通过利用企业自身在资金流动性、交易对手信用管理、大数据应用、供应链管理等方面的优势，发展产业链金融，利用自金融或依托金融机构为上下游企业提供融资、租赁、保险、投资等金融服务，有利于供应链运作更为高效，也有利于扩大经营生态的规模和实力。

更进一步，生态圈网络资源的管理不再以强化单一企业主体经营优势、提升单一企业对全局资源的掌控能力为最高目标，而是以更加开放与包容的态度接纳生态网络中的各路玩家，中小型企业也能够通过企业财资管理获取生态圈的整合资源。

及时、充沛、低成本的业务融资管理

以真实、规范、健全的财资数据信息为基础，为企业在国内外资本市场，建立中肯、优质的信用评价，以帮助企业获取低成本资金。建立稳定、可持续发展的金融机构关系，包括银行、信托、券商、租赁、PE等传统金融机构，以及线上资产交易平台、互联网金融平台等新兴金融机构，以构建多样化的随需而制的融资渠道。企业也可以通过银行、券商、金融资产线上交易平台等对能够带来稳定现金流的资产进行证券化，实现公开透明的交易撮合、帮助企业盘活资产，为高效获取支持业务发展的低成本、多元的资金创造有利条件，支持企业长期可持续经营。

沈大凯

财务总监

深圳市海王生物工程股份有限公司

以前我们公司是20%-25%的增长速度，用传统的银行贷款就足够了。到2016年，公司增长目标定到了80%-90%，那单单银行贷款就无法支撑公司发展了。其实在这之前，我就提出来，必须利用市场上的一切手段进行融资，包括中票、公司债等等。直到新目标定下之后，我们2017年基本上把市场上的融资手段都试了遍。企业仅仅有经营管理还不够，必须发挥资本的作用，企业是在“业务-管理-资本”的滚动互动中不断发展的。

战略价值

满足前瞻性和落地性的战略制定支持

在企业战略的制定、审阅、调整的全流程中，企业财资管理在其中的作用不容小觑，需要从资源配给整合以及业财分析等角度全程深度参与。

具体来说，企业战略的制定需要经过严密的分析和论证，企业财资管理需要结合企业投融资市场、客户及竞争对手、政策环境等外部环境，对企业内部、对标公司及行业的经营情况和财金资源运作情况进行全面分析，从而深度融入企业多元化经营、商业模式转型、区域市场进入等中长期目标的制定与调整中，形成具体的财务指标、预算安排、现金流预测和融资计划，也支持公司战略和业务战略的制定。随着战略的落地，企业财资管理还需定期评估战略任务执行情况，提出必要的调整建议，以保障企业战略的前瞻性和可落地性。

保障企业可持续发展的全面风险管理

随着企业财资管理内涵的扩大，企业风险管理的广度和深度也进一步扩大，政策风险、汇率风险、利率风险、地域风险、合规风险、投资风险等风险不断涌现，风险传播速度之快、影响之深、波及之广亦是前所未有。这些都要求企业财资管理不仅仅关注经营层面的单笔业务风险，更要重视企业全局性和中长期的风险经营，保障企业财务和金融资产安全，为企业长期可持续经营保驾护航。

企业财资管理价值重塑的三大挑战

数字化技术

财务资金信息没有形成全面及时准确、可钻取的可视化展示

通过调研发现，58%被调研企业的财资管理系统大多仅能实现某一时点下基于账户的静态信息，而无法形成某个时间区间里的全局性视图，包括哪片区域、哪家公司、哪家银行、哪个账户，也无法在业务流程中即时反映资金动向。这不仅造成了资金信息反映的迟滞，也给财资人员造成了大量的后端数据分析工作。同时，一笔前端业务发生后，需要资金管理、业务核算的后台人员分别进行手工录入和分析，造成大量的人力重复和资源浪费，也放大了手工操作和人工核对的差错。

而企业资金管理的需求已经从单纯的资金归集向基于财资全局可视化的运营转型。大量企业表示，企业资金可视化至少需要满足两个基本功能：一是财资分布可视化：知晓资金/资产在时间和地理范畴上的分布情况并监控任何变化。二是财资状态可视化：掌握交易长流程中（如外汇交易）的资金呈现出的每个状态。而更进一步，企业的可视化要实现对指标层级的穿透，例如要能够从最表面的资金收益等信息，穿透到底层资产，为精准化运营提供依据。

苏诗友

财务管理部副总经理

绿地香港控股有限公司

公司的资金量很大，我知道具体的某一笔或某一部分的投向，但1个月、1个季度或1个年度下来，盘子里的资金到底投向哪些地方，无法通过目前的管理系统分析出来，我们需要后台人员利用其他财务系统去做分析，这样工作重复且效率低下。我希望看到每周或每月的资金流向，付了哪些款项、哪个产生了更多效益。

数据模型和分析结果未能满足管理层、经营层、操作层等不同层次财资管理人员的多维度分析要求

企业财资分析需要根据不同角色提供特定的信息，以支持特定目的的决策。而33%的被调研者指出，现有的财资管理平台缺少多层次的定制化的分析功能，也缺少不同指标的灵活选择、统计口径的按需调整和图表按照习惯的智能匹配。

业务系统与财务系统尚未形成互通互联的有机整体

随着企业快速扩张和线上化建设，信息系统平台的对接与整合程度低也是掣肘企业财资管理转型的重要因素。75%的被调研者表示由于规划缺失、建设规范不一、流程混乱等原因，导致业务系统和财务系统间割裂、彼此缺乏有效对话，业、财部门间信息孤岛现象严重，并产生了大量额外的人工成本以弥补系统对接不畅导致的信息缺失和系统流程断裂。此外，企业集团子公司系统间缺乏统筹，多个系统各自为政、业务协同效益差，导致集团难以形成统一及时的资金调拨、融资和对外投资。

沈大凯

财务总监

深圳市海王生物工程股份有限公司

现在无论是采购还是下订单，一定是通过系统实现。我们有业务系统、ERP系统，这些系统已经与部分医院连接了。原来我们做的不是很好的时候，是财务系统和业务系统分离的。之所以我们现在下那么大的功夫，就是要把系统整合统一起来。财务和业务系统不整合，业务系统产出了个结果，需要手工输入到财务系统里，这个时候就会出现问题了。

企业数据标准不完善，财务数据尚未与业务数据形成清晰、可追溯的勾稽关系

由于部门制和系统分散建设等原因，企业内部没有形成规范的数据标准，在财务、业务等多个企业应用层面的数据标准定义、存储结构、统计口径不统一，一方面造成了业财数据对象多份存储，严重影响了信息共享和传递；另一方面则造成了数据理解歧义、口径无法匹配，阻碍了跨业务、财资部门的有效沟通，也使得基于整合数据的财资分析难以实现。

本次客户调研与深度访谈中发现，62%被调研者的业务和财务数据仍是自成体系，在数据对象、代码、业务指标等多方面尚未实现标准化，业、财两端的数据尚未形成有效勾稽关系，从而导致财资管理人员面对财务数据的变化却无法追溯企业经营问题，企业经营策略上的改变也无法直接映射到财务数字的波动。

*数字化技术水平普遍制约企业财资管理的转型。其中，信息系统和数据整合能力的挑战最为突出

受制于数字化技术水平的企业数量占比

张永刚

副总会计师，财务部总经理

深圳国际控股有限公司

国有物流基础设施的投资、建设与经营企业

原来没上系统很痛苦，现在上了系统更痛苦，最大的困难在于业务数据和财务数据没有整合。随着深国际财务业务线上化，出现大量庞杂的信息；然而信息网络和系统整合程度的落后导致深国际无法处理新出现的大量信息，财务数据无法追溯到业务的源头，难以对业务进行有效分析和指导。下一步我们需要更多得利用这些信息，打通财资和业务的数据，让前端的业务数据输送到财务、让财务数据在业务前端产生对应。

金融服务

金融解决方案种类缺失、整合性不足制约了企业综合化经营中效率效益的提升

为了建立市场优势地位，领先企业通过垂直整合、横向兼并和构建经营生态网络扩大生产规模、丰富业务板块，集团内部机构和产业链交易对手也趋向全球化分布。经营的复杂性和综合化使得企业财资管理的需求变得复杂而繁多，也要求获得多样化的整合的金融工具支持。

在本次调研中，87%的被调研者表示当前的金融解决方案多样性不够，综合化能力不足，无法解决企业丰富的财资管理需求。

针对某一行业或企业特定需求的定制化金融服务不足

不同行业的产业链特点各不相同，而同一产业链的不同环节的企业经营模式各不相同，即使同一环节的企业由于规模、发展成熟度等不同，也具有差异化的业务经营和资金流转特征，从而产生了基于某一行业和特定企业的个性化金融需求。此外，数字化时代催生了一批新兴形态的企业，比如以“流量变现”为新型盈利模式的互联网企业，其经营生态中的海量、分布广泛的用户和供应商带来了高频、小额、分散的交易与资金管理需求，而这种商业模式下的现金管理需求尚未被传统金融机构完全覆盖。在本次调研中，58%的被调研者表示定制化金融服务需求无法被满足。

企业自金融中的能力短板尚待补全

为了推动自身业务及供应链的发展，以及获取金融业务的高收益，越来越多的非金融企业开拓金融业务，为本企业或本集团、关联企业提供金融服务，即“企业自金融”。然而，非金融企业虽然深耕行业，并掌握数据、场景、客户等优势资源，但并不具备成熟和专业的金融工具或金融交易平台，其金融运作能力远不如“银信租证基”等传统金融机构，需要不断构建或获取成熟的金融能力。

在本次调研中，34%的被调研者已经或准备建立自金融体系，但认为自身存在金融能力短板。

人才团队

财资人员向业务、数据、IT技术和战略的横向综合能力拓展不足

技术发展会使财务精英化，机器可以替代财资管理人员完成大量繁琐、高成本、低价值的操作性工作，甚至可以辅助财资人员实现各种财资分析和规划，财资管理人员将走向业务指导、战略支持等更具有价值的工作。这些财资管理人员不仅需要经验的积淀，也需具备对于新知识新技术的学习能力。

91%的被调研者认为，当前财资管理人员的综合能力不足，尤其在业务知识、数据分析与预测、IT技术应用和需求分析及企业战略制定支持等高阶能力上尚存短板，难以推动企业财资管理三大价值定位的实现。

财资人员基于财务和金融知识的纵向专业能力发展不足

57%的被调研者认为财资管理人员本身业务水平的不足制约了他们对企业价值创造的贡献，他们亟需从简单的账户管理、支付结算、资金头寸调拨等基于会计知识的交易处理能力，升级为基于财务、金融知识的分析、决策和应变能力。

就企业财资管理而言，专业技能的不足将制约企业财资管理应对更加复杂的外部环境，例如近年来汇率政策的多变性超过预期，这就要求财资管理人员加大对汇率风险、贸易政策的认识并提升必要的管理能力。此外，企业财资管理本身的流程变革、智能化应用升级、商业顾问式咨询等新趋势，也对财资人员的专业能力提出了更高要求。

企业有限的人力资源决定了其短期内的能力上限，因此，企业亟需从外部获取财资管理服务、财资管理信息系统建设等专家服务来弥补人才资源短缺。

王立敬

财经部副总经理

东阿阿胶股份有限公司

技术手段未来能够完成数据采集、数据处理和基本的财务分析；但是技术手段无法解读数字背后的含义，无法将数据提供的信息与业务真正联系起来，财务人员的价值会越来越多地体现在通过数据解读支持业务发展上，这会对财务人员的能力提出巨大的挑战。

企业财资管理转型亟需外部专家资源支持拓展财资管理能力边界 

50%的被调研者表达了其在财资管理规划与设计、管理体系建设、新政策解读、制度规章优化、流程梳理与优化、系统建设、数据分析等多个方面都有外脑专家资源的需求。同时，企业的持续成长带来的专家咨询需求是长期且定制化，这要求企业充分调动全球人才资源库，获得能够伴随企业成长、并不断更新能力的智库资源，扩大企业财资管理的能力边界。

第四章

数字化时代

企业财资管理价值重塑的能力要求

应对挑战、实现重塑要求企业构建“高效而聪明”的财资管理能力，即“财资敏捷力”，其由敏锐的数据资产“运营力”、强大的财金资源“整合力”、锋利的技术手段“创新力”、柔性的组织制度“协作力”和优异的人才团队“精专力”五大核心能力构成

四、企业财资管理价值重塑的能力要求

“财资敏捷力”的五大核心能力要求

数字化时代，企业财资管理的“财务价值”、“经营价值”和“战略价值”三大价值定位要求建立“高效而聪明”的财资管理能力，我们在此总结为“财资敏捷力”。

“财资敏捷力”是指：企业财资管理需要“灵敏捕捉来自企业内外部的各类资讯信息，敏锐洞察信息背后的精准含义，高效获取配置整合财金资源，作出财资和业务的迅速决策与有效反应”；其背后含有五大核心能力要求，即：敏锐的数据资产“运营力”、 强大的财金资源“整合力”、锋利的技术手段“创新力”、柔性的组织制度“协作力”、优异的人才团队“精专力”。

企业财资敏捷力的五大核心能力

数字化时代，数据即资产。企业财资管理需要运营数据资产、创造价值。数据资产运营力包括现实虚拟化、现实增强化、智能决策。

现实虚拟化——获取构建全局、多样、标准的数据是数据资产运营力的基本前提

数字化时代，企业的业务、财务等都需要数据的支撑和形成数据对应。在此基础上，企业的一切事务、物资乃至场景都可以数字化，在虚拟世界中流转；企业通过将事物构建为数字形式，能够实现企业治理的全面虚拟化。这种将现实虚拟化的能力使得企业财资管理更加精细，能够深入到企业治理的毛细血管。这就要求数据内容能够涵盖全局信息，数据类型覆盖多样的结构类型，数据范式达到企业级的标准统一，即实现数据的全局化、多样化和标准化。

数据全局化：业财深度融合要求财资必须从企业的全流程获取数据，并建立丰富的主题管理数据。 企业财资管理不能仅满足于掌握企业的账户余额、资金往来、财务报表等传统的财资数据，也需要从企业经营场景出发，在设计、研发、采购、生产、物流、销售、服务等全经营链条上获取各相关业务数据。更进一步，企业应从外部行业和市场获取信息，以更好地进行分析和预测。同时，企业需要对数据进行清晰的主题界定，建立丰富的数据集，以支持多元化的数据挖掘需求。正如浙江大华技术股份有限公司副总裁魏美钟所说“外部抓取数据与内部数据结合，实现准确分析，能够让财务成为千里眼、显微镜。不仅能看到行业的全貌，还能看到业务的毛细血管”。

数据多样化：可操作的数据范围已经被技术手段大大扩张，不再局限于传统的结构化数据，还包括海量的非结构化数据， 如电子票据、订单、仓储单、提单、物流影像、银行流水凭证等文字图片、音频视频，以及HTML、XML等各类非结构文档。据IBM的调查报告显示：企业中80%   的数据都是非结构化数据。数据应用所面临的最大挑战是如何将大量以文本、图像、声音、影视、超媒体等形式存在的非结构化数据转化为有用的数据。

数据标准化：企业要想进行深入的数据分析和应用，首先要实现系统数据标准化，数据标准化是数据建设最根本、最基础的基石性工作。 许多业务种类繁多的大型企业，仍然没有建立起统一的业务编码方式，导致企业的数据整合以及后续的深度分析运用十分困难。如今有的企业通过建设数据工厂和数据中心来建立数据标准，实现数据来源统一、数据口径和数据结构一致的目的。

蒋莉

金融管理处处长

中国旺旺控股有限公司

现在工厂生产出来的产品从生产、运输、经销商、终端到放在货架上卖，产品上的条形码或包装箱的专用码通过公司质量追溯系统就可以查询到货品是哪天生产的，在哪个工厂生产，流转时间，从哪个供应商出来，这些都有基于全局信息的全流程管理。

黄晓燕

财务部副经理

广东省建筑工程集团有限公司

省属综合型建筑企业

我们正在规划‘管理+互联网’平台，未来将通过该平台实现企业内外数据的归集。这样能够完整地收集前端数据，不仅仅是企业内部的信息，还有市场行业的新动向。通过企业内部的系统对接，实现对每个项目的盈利能力、现金营运情况，宏观发展情况相关数据的整合。

现实增强化——依托系统、有因勾稽、定制可视的数据分析是数据资产运营力的关键步骤

企业有了全局、多样、标准的现实数据之后，需要依托系统进行分析，继续挖掘发现不同数据间的勾稽关系，描绘出数据背后真正的企业治理现状，清晰地传达给企业财资管理人员，帮助其洞悉经营结症。这种通过数据分析再次展现的企业现实是对原有现实表象的系统化、结构化和逻辑化，能够让数据真正从企业角落沉淀的“死数据”转换为企业发展的源头活水。

随着算法的不断改进、基础设施算力的提升、海量数据的逐渐积累，企业的财资分析将从传统的财务分析模型转向依托大数据和智能技术的新模式。 未来企业将不再需要把分析建立在假设之上，或是进行大量粗糙的近似处理，也不需要大量的人工干涉。通过让数据发声，企业将会发现很多经营中从未被意识到的内在联系，突破传统分析的局限，并能更精确地聚焦关键变量，为准确指导业务、提前规避风险、灵活调动资源提供支持。

数据分析的价值就在于构建数据间的相关性。洞悉数据之因，发现财务数据背后的业务含义、战略含义是数据资产最重要的价值。 企业需要建立业财之间可追溯的逻辑关系，将业务环节的产品定价、成本费用、市场风险、供需状况、合同等信息迅速、准确地反馈到财资管理部门，以使财资管理进行及时、准确的分析和决策。

数据分析要求将分析后的数据形象、直观、具体、定制地展现出来，帮助实现关键指标的异常预警和归因分析。 首先财资分析要针对企业不同层面、不同管理层级的差异化需求，进行定制化展示，满足不同的决策需求。其次，财资分析的关键结论要足够醒目、信息要足够充分，使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向，此外，数据分析需支持“钻取式查询”，达到对指标的逐层细化、深化分析的效果。未来企业的管理者就如同在一个驾驶舱中，能够通过各种仪表盘随时观察关键财资和业务的数据指标以及执行情况。而财资管理就如同企业的驾驶员，为企业踩油门、踩刹车、调方向，为企业发展保驾护航。

智能决策——及时、前瞻的决策是数据资产运营力的最高表现

在获取具备现实增强效果的数据分析之后，企业需要做出及时、前瞻的决策，即智能决策。智能决策意味着企业的决策方式从完全人工逐步向人工智能参与建议的半干预模式演进，未来甚至可能发展到零人工干预的全智能决策。这种智能决策要求系统能够理解企业财资管理的真实意图，而非仅仅依托设定的指标做出条件反射；同时能够在数据中不断迭代和升级，精准把握最具代表性的关键数据，反向引导企业的数据产生、获取和分析；准确洞察业务痛点、通过预判实现风险事前管控，帮助企业提早调整业务方向、谋求市场先机。

及时决策的实现要求快速的数据采集、及时的信息分析和动态的决策模式。 要支持秒级、毫秒级要求的业务场景（如实时风控、交易预警、反欺诈等），企业必须获取一手、实时的数据。同时分析结果的产生是及时快速的，能够按照业务需求快速完成数据分析。如企业运用系统化手段能够将资金报表的完成周期缩短到原有时长的三分之一。更重要的是，未来企业的财资决策模式是动态的，依托系统合理的流程节点设置和关键指标动态反馈，使得企业财资管理人员能够及时根据业务、环境、政策的变化，灵活做出反应。

企业财资将摆脱以往被动、滞后、左支右拙的应对模式，而是走向提前洞悉未来变化，合理分配资源，及时应对纷繁复杂形势的新模式。 例如通过自然语言识别技术分析处理合同信息中的主要业务特征，基于大数据平台获取分析外部经济指标，运用随机森林、朴素贝叶斯、支持向量机和聚类等全新的算法技术，企业可以对客户及其行为进行合理的分类和预估，实现现金流的精准预测。从而企业能更合理计算资产的风险价值，规避全球化体系下的链式反应可能对公司造成的各类不确定性风险冲击。

苏诗友

财务管理部副总经理

绿地香港控股有限公司

企业的一切数据和信息都需要非常及时，过时的信息无法匹配企业发展的需要，也无法体现价值。信息及时性包含两层含义：一是数据采集的及时性；二是分析提炼的及时性。

王玉珏

财务中心副主任，财务共享服务中心总经理

深圳华大基因科技有限公司

传统的数据分析是静态的，既往的，无法实现未来的，长远的规划，也无法实现复杂数据分析。传统的数据分析依赖于财务模型，粗颗粒、含有大量修饰，只能追溯既往数据；而新型的财务分析，需要满足动态性、精准性和预见性，这需要彻底改变财务分析的方式方法，只有通过人工智能等新型的科技才能实现。

金融资源和财务资源是企业财资管理的运作对象。在资源管理与运作中，企业需要通过有效利用丰富的金融工具、合纵连横整合资源，及时获取、合理配置和有机整合自身和经营生态圈中的财务资源和金融资源。

高效获取丰富、低成本的财金资源是整合力的前提条件

企业需要建立与战略发展及业务增长相匹配的筹资计划，包括获取丰富融资渠道并建立合理的资金来源结构，在保障充分融资的基础上，降低对单一融资来源/渠道的依赖、降低综合融资成本。

随着多层次资本市场体系的成熟，除了银行信贷、信托及资管计划、民间借贷等传统间接融资，企业一方面能够扩大保理、供应链金融、融资租赁等创新间接融资渠道，另一方面则根据企业长期发展要求，灵活选择发债、PE/VC（私募股权基金/风险投资基金）、上市等直接融资渠道。而且，企业可以通过建设财资管理平台与金融机构间的系统和数据交互，实现直连直通，获取数以万计的金融机构的多种产品和服务。例如在财资管理平台通过SWIFT直联接入各家金融机构，实现一点接入、全球响应，境外资金集中、实时结算等功能。

此外，企业筹资结构还需实现期限匹配、综合成本合理，这就要求企业对内加强融资缺口和时点测算的精准性，对外则打通与各类金融机构、金融资产交易平台的良性关系。与此同时，企业需实时洞察金融监管态度，把握如互联网金融平台、线上金融资产交易平台、区域股权交易中心等新兴融资渠道的机会，并警惕其中的风险。

企业通过优化企业负债结构和权益结构，确保融资规模、来源、期限、成本等要素与企业中短期流动性风险平滑、长期经营与管理需求相匹配，保障财金资源对企业“产供销”全流程经营的无缝衔接，支持企业全生命周期中的转型与变革。

企业财金资源整合范畴

风险收益平衡的增值能力是资源整合力的外部溢价

大量的企业保有数量可观的沉淀资金，除了应对日常经营及风险备抵的需求，还需充分调动资源和能力，实现围绕主营业务的金融资产保值增值。

传统企业的现金流首先需满足主营业务的经营稳定性，之后才能在满足企业整体风险偏好的前提下，制定并执行投资策略和资产配置策略。在此基础上，企业需配套完善的人才团队和管理制度，尤其需针对市场不确定性和交易对手风险形成具体、可量化的管控措施，如通过“白名单制”“业绩归因”等方式筛选优质交易对手和适配型投资产品、通过“跟投机制”“超额收益递延支付”等方式对较高风险的投资活动进行受托管理人规范，以达到金融资产投资收益与企业经营流动性要求的最佳平衡点。

质效兼备的运营能力是资源整合力的核心要求

企业需要通过运营智能优化、金融工具手段创新以及资源使用制度规范等方式，提高集团及企业内部资金的使用效率，保证财务及金融资源的效用最大化。 在企业经营领域，供应商信息更新、创建釆购申请、查询物流信息、更新采购计划、收货确认提醒、三单匹配核对、核对价格、检查付款差异、信用检查以及银行对账等环节均可通过RPA进行，从而大幅提高收付流程和账务处理的执行效率和质量。

此外，企业财金资源的运营能力还要求提高金融资产的周转率和配置效率，实现资源在集团母子公司间、公司业务板块间的高效流转。首先，企业需要通过精细化预算管理、产品定价管理、供应链管理等方式提高经营的稳定性和可预测性，为资源及时、高效调拨提供坚实的预判基础；其次，企业需匹配适应性的流动性管理金融工具，如现金折扣、保理、资产证券化等；再次，企业还需建立内部保障机制，如资金定价、补偿等制度，为内部金融资源的有偿使用和快速调配保驾护航。尤其当进入数字化时代，数据资产上升为企业战略资产，企业通过对交易、行为等数据的收集、挖掘和资产化，实现数据质押，为企业金融资源运作提供新的情报引擎。

尤其在企业经营生态圈和自金融体系搭建过程中，企业财资管理面临全新的金融资源需求，资金流转方式和财务资本结构更加复杂。在自金融体系的“需求场景化”“交易闭环化”“信息对称化”“渠道互联网化”等特征要求下，财金资源的运营要求更具定制化特征。

数字化时代，以大数据、人工智能、区块链、物联网、移动技术为代表的大量创新技术手段涌现，企业财资管理需要拥抱并应用这些技术，同时需要具备进行自主创新的能力，包括创新技术的应用能力、创新技术与企业传统技术的整合能力。

重塑财资模式的技术应用是创新力的突出体现

创新技术不仅是局部性的改善某项企业财资管理功能，更是将重新定义财资能力上限，彻底颠覆财资模式。 例如流程机器人不仅仅是提高重复流程的处理效率，而是将大幅解放人力，使得绝大部分的财资基础操作能够被代替，协助企业财资从被动应对向主动管理转型；类似的，区块链技术也不仅仅是提升了数据的安全性，而是为供应链金融从1+N转向N+N提供了支持，使得摆脱核心企业额度的限制成为了可能；同时区块链也大幅减少了现代网状协作交互中财资的多方确认流程。

通过运用以人工智能为代表的智能技术，企业的财资决策将从经验式逐步向智能辅助甚至人工智能主导的新决策模式发展。 短期内，人工智能将在投资顾问、流动性预测、业务决策等方面为企业提供建议。而未来，人工智能或许将不仅仅是给出建议，而是可以直接对经营变化做出应对行为。运用新的算法技术，电脑能够在海量数据中快速迭代、自我提升。电脑完全摆脱人的因素做出决策已经成为可能。华尔街的基金公司开始尝试运用完全无人工干涉的机器进行投资交易，未来企业财资管理可能将会实现人工智能的全自动决策，从而为企业真正实现智能决策提供支持。

技术系统整合是创新力的必要保证

系统整合能力是技术真正创造价值、得到落地的关键，这种整合不仅仅是财资系统内部的，更是全企业层面的，网状链接、全局融合的充分整合是技术创新能力的重要体现。 这种充分整合最基础的要求是不同系统间已经建立了基本的交互对接关系，然而传统的企业系统对接更多是线性串联、两两对接的模式，信息在传导中存在延后、失真，导致数据无法真正从前端传导到后端。而真正的充分融合要求企业建立网状连接、全局整合的系统格局。企业首先要建立财资不同系统间的有效对接整合，包括网银管理、支付结算系统、对账平台、投资管理系统、风险管理系统、预算管理系统之间的整合，不需要重复手工操作，从而真正提升财资效率。更进一步，企业需要实现全管理软件的系统整合，实现从前端合同录入、到发生业务的采购等业务系统，到结算收付对账等财资管理系统，再到核算、决算等后端系统的全流程覆盖，并且跳出线性的传导流程，而是根据需要完成信息的灵活传递。真正确保信息准确及时，决策有效迅速，效果清晰可衡量。

创新技术同样需要与企业现有系统进行深度整合。这不仅仅是将新技术与既存系统简单拼接式的整合，而是重塑流程和再造底层架构的深度融合。 新技术最基本的整合要实现接口级的对接或是运用RPA等技术完成无接口系统之间的数据抛送；更进一步要实现工作流层面的整合，保证不同系统之间的对接关系合理，做好权限体系整合，保证单一入口的财资全覆盖；最后企业要实现在元数据级的系统整合，从根源上保证系统的一体性。例如企业引入的如大数据等技术，需要全面考虑新技术与既存系统之间的关系，设计好数据和信息的交互模式，从根本上保障新技术的落地。

数字化时代，企业财资应用的服务化、云化，推动着企业流程的重塑和底层架构的融合。这种灵活开放、平台化的技术架构将是企业整合各类系统的最佳选择。 IaaS为企业提供了高算力、高存储力的基础技术设施，为企业建立了更先进的技术创新能力。而后PaaS则通过提供开放式的开发平台，使得很多传统企业能够更高效地创新技术、更灵活地整合系统。未来，通过运用SaaS等开放的云架构，企业能够真正颠覆系统建设模式。企业将可以灵活选择自建或获取外部IT，且实现内外部系统灵活融合；并且允许迭代式的技术创新，实现柔性的系统开发。在内部，通过支持敏捷开发的技术架构，企业能够获得按照自身需求快速更迭财资管理系统的能力；在外部，通过微服务等嵌入式的IT模式，企业可以从外部融合各类可兼容的产品，按照需求从平台多元化的功能模块中挑选最适合自身的功能模块，层层搭建自身的财资管理系统。

数字化时代，企业经营开放程度和复杂程度飞速提升，企业对精细化管理、市场快速响应的要求越来越高。

“流程型”组织架构模式，以集中共享为特征，系统、整合理论为指导，业务流程为中心，大大提升需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本。传统的“职能型”组织架构企业以共享中心建设为契机，实现“流程型”组织的阶段性演进。

“生态型”组织架构模式，使企业内部的条线或部门的界限变得逐渐模糊，团队更加小型化、动态化，实现互联网形式的最终演进。《进化：组织形态管理》里形容这种组织架构的三大特征是高度灵活、自我更新、新陈代谢。

数字化时代财资管理部门的角色定位也在不断发生变化：由被动的职能部门演变成主动管理的业务服务部门和关键资源调度部门。伴随企业组织架构的不断变迁，未来财资管理部门最终也将向生态型方向演进，要求新型的财资管理架构能够有效整合内外部资源，与业务及其他团队进行良好的协同、配合，这要求企业财资管理架构具备敏捷、弹性、可扩展等“柔性”特质。

企业财资管理组织架构演进

小型团队化是协作力的典型特征

过去一段时间，由于对企业财资管理的定位和要求不断升级，很多企业不断扩充财资管理部门的职能，部门规模也随之不断“膨胀”。而随着业财一体化需求不断提升，财资管理团队将由过去的“庞然大物”，逐渐多个分工更精细、专业性更强、人数更少的平行、小型团队群转化。小型、微型化团队的出现，使得单个团队的战斗力更强，灵活性更高，可以按照需求更灵活地进行拆解、重组，实现与业务部门的有效协同。

组织扁平化是协作力的有力支撑

过去“金字塔式”的管理架构无法有效满足数字化时代快速变化的市场需求。尤其是大中型传统企业，在管理中必然出现管理层级多，决策流程慢的现象，导致决策流程延长，竞争力下降。

数字化时代意味着企业以用户需求驱动而不是以生产为驱动开展经营活动，而对企业财资管理的要求也不例外。扁平化有利于财资管理团队基于市场的变化和需求建立快速的反馈机制，减少无效的中间环节，在瞬息万变的市场中牢牢掌握主动，从而高效地做出正确的决策。

架构无边界化是组织协作力的高级形态

数字化时代企业通过网络连接，形成新的分工协作体系，各类不同的角色和群体的关系被重新组合、连接，合作的方式也被重新定义。随之而来，企业财资管理亦可以从企业或集团内部向外延伸，连接产业链上下游或生态经营网络中的交易对手及其他利益相关方，形成跨越地理和空间的、更加庞大而复杂的网状体系。在这种开放的平台模式下，组织架构的“无边界化”成为普遍，其中的典型代表是“项目制团队”。

项目制团队可以基于明确的任务和目标，借助规范的项目管理方法和工具，跨行政组织调动资源、形成动态的组合。这种开放、动态的合作模式将有极大的复用性和延展性，适宜根据不同的项目目标灵活进行组织整合。例如利用外部咨询团队，短时间内快速扩充和提升企业财资管理能力；或者基于不同业务发展和管理要求，灵活地将财资管理团队与业务、风险、IT等团队进行灵活组合，最大的发挥项目团队的作用。当前常见的“派驻制”或“融合制”则是财资管理架构由“部门型”向“生态型组织”过渡中的较常见的几种形态。“派驻制度”下，为了保证控制的有效性，集团财务部门直接任命业务单位的财务人员，而业务单位对派驻的财务人员没有任何发言权。也有些企业，如海尔，则在财务管理体系中采取“融入制度”。和“派驻制度”完全不同的是，“融入制度”下，融入经营体的财务人员会接受集团财务平台的业务支持；但是，其业绩完全由所在的自主经营体来考核。同时，财务人员的收入取决于所服务的自主经营体的绩效。

开放式的企业财资管理平台合作模式

信息来源：《海尔转型：人人都是CEO》曹仰锋，中信出版社

王燕杰

财务中心资金总监

杭州海康威视数字技术股份有限公司

我们通过BP的岗位设置使财务深入到业务条线中，辅助配合业务，帮助企业实现财务业务化。例如，当金融事业部需要去推项目的时候，我们会调动我们能够调动的资源，以财资管理职能领域的专业技能为支撑，配合金融事业部更好地完成项目推进。

企业财资管理价值重塑要求人才团队能力边界更宽、专业能力更深。

“纺锤型”人才结构是精专力的外在表现

根据安永The DNA of The CFO调研发现，领先企业财资管理人才结构已然由“金字塔型”转变成“纺锤型”——降低处理低值且大量交易的人员比重，提升能够成为战略业务伙伴角色的人员数量。

我们的调研同样观察到原本在共享中心的大量基础财务操作人员已经逐渐被智能机器和工具取代，成为自动化的智慧财务工厂。负责财务税务计划和业务财务、战略财务的人员也逐步由主要依靠经验做判断向着基于数据做出分析转变，成为了新一代卓越中心和战略合作伙伴。而企业财资管理顶层设计规划也由单纯的CFO领导变为CFO、财资COO共同参与的高级财资管理中心；高级财资中心的将更多聚焦于依托财资数据的深入洞察和决策反应推动商业模式变革、生态圈建立和数字化创新。

财资管理人才结构转型

企业财资管理人员人才精专力能力演进

财资敏捷力模型评估

“财资敏捷力”是企业财资管理能力的综合体现，通过对企业的财资敏捷力全面评估，帮助企业充分了解自身在财资管理能力建设上的长处与短板，以此明确能力建设的方向和举措。

“财资敏捷力”评估模型，基于数据资产“运营力”、财金资源“整合力”、技术手段“创新力”、组织制度“协作力”、人才团队“精专力”五大核心能力为基础，明确每个能力的评价因素，以及考虑要点，并对每个评价因素设计量化的评分标准，为后期持续跟踪和对标分析提供数据基础。

“财资敏捷力”模型评价因素及考虑要点

第五章

数字化时代

构建企业财资管理能力的异业赋能

构建财资敏捷力需要合作伙伴在金融、科技、数据和咨询等领域的赋能。领先商业银行、传统财务管理软件公司和互联网金融科技公司深度参与其中

五、构建企业财资管理能力的异业赋能

数字化时代，企业成功的关键不在于拥有资源的多少，而在于能够调动资源的广度和深度。如何以内部有限的资源，撬动外部的资源？这就需要充分利用外部机构“赋能”。同时，数字化时代崇尚协同与共享，互联网技术和云技术的发展带来更低成本、更灵活、更开放、更融合的服务和应用，大大降低了企业获取外部赋能得成本。

金融赋能

综合化解决方案满足企业复杂多元的财资管理需求

当今时代，金融创新层出不穷、金融科技突飞猛进、金融风险席卷全球、强监管风暴来袭，金融市场日趋复杂。企业，即使是拥有自金融能力的企业，也需要采用外部专业金融的产品和服务。

优秀的外部金融机构具备成熟的金融产品和体系化的解决方案，就像一个货品齐全的超市，能够“一站式”为企业提供包括现金管理、交易结算、贸易融资、跨境金融，以及互联网技术服务在内的多元、综合的企业财资管理服务。此外，金融机构在流动性管理、金融资产运作等方面具有天然优势基因，这些经验能够帮助企业提升管理能力，如内部转移定价管理、资产负债管理、基于RAROC的风险管理等。与一家或少数几家保持核心合作关系是稳定成本收益较好的方式。

但同时，由于金融机构的类型多样，能力所长不同，企业选择并充分利用适合金融机构的赋能亦是一种核心竞争力。这就需要财资管理人员拥有一定的金融知识，能清晰描述需求，并作出合理的判断和选择。

金融机构财资管理的产品体系示例

定制化金融服务满足企业个性化的财资管理需求

如前述，采用外部金融机构产品和服务时企业财资管理人员的一个很大痛点是定制化不足，无法满足个性化需求。进入数字化时代，金融机构也在进行转型，通过与行业的深度结合（如大量银行成立行业团队或者行业事业部，招聘行业专家而非仅仅是金融专家）、创新技术的采用（如参数化的产品工厂和敏捷研发机制有助于快速开发针对客户需求创新产品）、基于目标客户的战略合作机制（与企业构建紧密合作机制，更好对长期和紧密的客户关系进行资源投入）、革新产品服务模式（比如构建以数据为基础的场景化解决方案）等方式，提高个性化和定制化的服务能力。企业一方面应该选择“门当户对”的金融机构以获取最大的服务承诺和资源投入，另一方面自身仍需要拥有一定的金融知识和能力，以达成与外部机构的需求沟通和业务合作。

科技赋能

在信息化时代，企业大多已借力科技公司完成了企业信息系统的建设。而进入数字化时代，随着创新技术的迭代速度不断加快、技术开发的进入壁垒不断提高而基于互联网或云技术的应用反而更为便捷，企业得到外部合作机构的科技赋能显得更为普遍。同时，除了传统的科技公司外，金融机构、互联网企业均高调而深入的进入此领域，为企业带来更多的选择。

SaaS服务有效嵌入企业各业务场景，输出定制化的财资管理系统应用

SaaS通过与企业生产、管理系统的整合，围绕企业全产业链和企业全生命周期，将金融服务有效嵌入到企业的采购、生产、物流和销售等业务场景中，向企业输出针对性、定制化的财资管理服务。

科技服务公司通过提供基于云技术的SaaS服务，帮助企业获得架构轻便、成本低廉、功能插件化的财资管理应用。

PaaS支持企业构建更加开放、灵活、低成本的财资管理信息生态架构

PaaS是一个开放式的技术运营平台，不仅允许技术提供方的自有产品和服务在平台上进行开发部署，还可根据企业客户的需要整合业界成熟的第三方产品。此外，平台还能对纷繁复杂的金融服务进行微服务设计，提供安全稳固的API服务，供内外部应用调用。

科技服务公司通过提供开放式技术运营平台，帮助企业以更低的成本获得数字化财资管理的基础应用架构，灵活调用平台上的系统功能和产品应用，满足企业定制化的财资管理需求。平台的特性同时保证企业不同应用间的数据标准一致性，满足不同系统间对话的需求，实现巨大的系统间协同效应、集群效应和规模效应。未来，容器PaaS技术的兴起和推广应用，将为企业实现更加快速的需求开发、集成和上线，财资管理相关的系统和应用将实现横向扩展、弹性收缩。

IaaS赋予企业获得突破自身算力、提升创新技术运用的机会

IaaS是一种开放的技术基础设施服务，允许企业在私有云、公有云、混合云间灵活选择；并且使得不具备强大基础技术设施的企业能够突破自身能力限制建立更强能力的IT系统，并予以深入运用。

当前，领先商业银行等机构在云平台方面能够提供金融级的云技术支持，应对高并发量、零差错的信息处理需求。这种技术能力与当前企业财资管理日益复杂，财资数据处理量不断提高的趋势是相匹配的。

机器人流程自动化、区块链、人工智能等技术的商业化应用仍处起步阶段，但未来预计将在基础效率提升、预测决策、信息传输等方面产生更多的落地实践

在安永全球The DNA of The CFO调研中，65%的被访者表达了对标准化、自动化流程对于提高财资管理敏捷力和质量的认可，并有58%的被访者表示在流程中引入最先进技术具有重大意义。部分领先互联网企业已通过自行研发涉足其中，例如蔚来汽车正在计划验证RPA在其财务流程中的可行性，阿里巴巴也正在对RPA运用场景进行积极探索。而随着财务机器人智能化水平提升，科技服务公司将RPA认知（通过机器学习和自然语言处理，管理非结构化数据）、智能聊天机器人（与使用者互动）、AI（数据分析、洞察和决策）强强联合，提高企业财资管理的效率和财资管理人员的使用体验。

安永“智能机器人自动化”三大阶段

在区块链领域，招商银行实现了区块链技术应用于全球现金管理领域的跨境直联清算、全球账户统一视图以及跨境资金归集这三大场景，属于国内首家。基于区块链技术，招行还与永隆银行实现三方间的跨境人民币汇款，报文传输时间由6分钟降至秒级。“区块链+智能合约”有效解决了传统进出口贸易借助银行信用证结算体系进行单据传递中的流程繁琐、效率低下、易造假等三大问题，在提高运转效率、降低监管成本的同时避免违规交易，并将结算时间从几天、几个月，大大缩短到几小时。未来区块链将逐步延伸到企业的跨境金融、供应链金融、资产证券化等各个商业领域。

在“智能搜索+金融图谱”领域，中航信托规划上线“企业关联信息模块”，该模块通过整合企业内部留存信息、外部大数据爬虫信息及第三方渠道信息等，利用大数据行为挖掘、关联规则挖掘等方法，梳理企业与企业、企业与个人、个人与企业、个人与个人之间的关联关系，通过搜索引擎方式查找目标个人或企业，并以图谱形式展现与其关联的个人（股东，高管，董事会、法人）、上下游企业、竞争对手、母子公司等信息。并将企业的基本信息、现金流情况、过往项目情况等内嵌于企业基本属性中，将个人的基本情况、资产情况、过往履历等内嵌于个人属性中，为企业提供清晰准确的客户金融关系画像。未来，随着商用技术的逐渐成熟，人工智能将在客户画像、支付工厂、现金流预测、智能投顾、智能风控、智能机器人、量化交易、金融图谱等领域实现更加落地的应用。

数据赋能

数字化时代下，企业能够获取的数据正以指数级增长，对企业数据获取、处理和分析应用的能力要求也日益提升；企业一方面需要明确自身的数字化战略，并进行数据相关能力的建设，另一方面也需要借用外部专业数据公司的产品和服务。

数据获取渠道多样、内容丰富、高效

大量的资本和人才正涌入数据行业，市场竞争激烈，行业格局也正逐步成型：一是先天拥有或者以汇聚数据资源为目标的企业，以在自身行业积累了丰富数据资源，和力图汇聚开放网络数据的企业为代表，包括行业寡头、互联网企业和数据中间商；二是以技术开发见长的技术工具型企业，即专注开发数据采集、存储、分析以及可视化工具的企业，包括软件企业、硬件企业和解决方案商；三是为客户提供云服务和数据服务的应用服务型企业，这类企业利用专业化的一体化解决方案，广泛对接各个行业，这类企业专注于产品的便捷化和易维护性，同时要针对不同行业客户的需求提供差异化的服务。

由于数据资产具有一定复杂性以及保密性要求，企业一方面需要建立自身的数据资产生产和管理能力，另一方面需要基于自身能力，明确数据资产获取的要求。数据的价值在于应用，能够充分了解自身的数据需求、并且将获取的数据应用于商业用途是必备能力。

内外部相结合，实现深度数据分析和应用

数据的分析应用来源与商业场景，海量数据的获取，将支撑企业财资管理领域进行更多深度数据分析和应用，例如：战略决策、投融资量化决策、风险建模等。外部公司能够提供面向企业内部，面向企业外部以及面向用户等不同场景的数据分析解决方案。企业内部产品是企业自建自用的数据平台或算法策略，辅助企业员工做出决策或成为产品逻辑的一部分。面向企业外部产品，即由某企业开发，为其他企业提供数据服务的产品，SaaS 是其中一种模式。面向用户的产品则是根据平台或网络中的公共内容，提供某些数据给普通用户分析查看。

无论什么产品，企业都需要建立数据分析团队，明确商业需求和场景，并进行日常的分析和应用。

信息来源： “We’re advancing the digitalisation of our trade finance with two strategic partnerships.” Standard Chartered

咨询赋能

突破企业内部瓶颈，融合外脑专家智慧

如前述，人才团队专精力要求财资管理人员团队的横向综合能力和纵向专业能力的同步加强，而一是人才的可获得性存在挑战，二是构建所有的能力亦存在成本较高的问题，因此可以通过外部专家智库的咨询服务，来补足自身能力的不足和缺失。而且，金融机构均将提供融智服务与以前的融资服务相提并论，放在战略高度构建咨询能力对外服务。

根据本次调研，79%的企业认为咨询等附加服务是其选择外部合作商的重要影响因素。外脑智库在财资管理规划与设计、管理体系建设、新政策解读、制度规章优化、流程梳理与优化等多个方面都将产生极大助力。

信息来源： “Treasury prism”， DBS

企业财资管理服务的市场格局

因其各自在金融、科技、数据和咨询等领域的独特优势，领先商业银行、传统财务软件公司及互联网金融科技公司是当前市场中主要的企业财资管理服务提供商。三类企业纷纷谋求突破先天能力限制、以期转型或升级，成为企业财资管理最佳的异业赋能者。

经过近20年的发展，以BATJ为代表的消费级互联网金融科技公司实现跨越式发展，极大地改变了消费者的认知方式、消费和交易习惯。如今，这种变化正逐渐向企业端渗透，推动消费级互联网向产业级互联网迈进，并从中推动、孕育适合企业商业模式的财资管理服务转型。这些互联网金融科技公司主要利用互联网平台的聚合优势，发挥其在部分垂直领域的资源整合优势，主要以供应链金融切入，逐渐延伸到企业理财和咨询服务等环节，深挖数据价值，以期打造全方位的企业财资管理服务。传统财务管理软件公司的优势在于以信息化系统为依托，长期经营和深度挖掘包括账户管理、报表管理、智能会计平台、应收应付款管理、出纳管理、网上银行、合并报表等基础企业财务管理功能，以及基于数据整合后的财务报表分析功能。

领先商业银行则立足传统金融服务与渠道关系的优势，重点强化科技实力，推动前沿金融科技在企业财资管理服务中的广泛应用。如五大行已纷纷与互联网巨头签订战略合作协议，而以招行为代表的领先商业银行则纷纷自建金融科技平台，甚至明确提出将转型为金融科技银行。

三大企业财资管理服务提供商的异业赋能水平

第六章

数字化时代

国内商业银行提供企业财资管理服务的新趋势

面对企业财资管理日益增长的复杂需求，银行财资管理服务必须与时俱进，实现业务布局国际化、金融服务场景化、解决方案综合化、渠道建设平台化和资源整合生态化

六、国内商业银行提供企业财资管理服务的新趋势

商业银行企业财资管理服务的发展趋势

“四个视野”定义行业发展立足点

“全球视野、行业视野、高层视野、生态视野”是商业银行财资管理服务的四大立足点。

全球视野：面向企业跨国经营需求，对标国际领先银行、科技金融服务供应商，提供跨境、跨平台、跨时区的全球企业财资管理服务。

行业视野：依托行业、链式布局，充分辨识、深度分析、动态调整行业内共通性、行业间差异性特征，设计基于行业特定需求的综合服务方案。

高层视野：对接企业CEO、 CFO，针对企业高级管理层痛点，提供具有前瞻力、决策力、预测力的方向性建议。

生态视野：高标准的银行财资管理服务不是单一、割裂的产品，而是有机融合金融产品、信息资讯、交易对手、服务供应商等资源的综合服务平台，打破信息孤岛、构建场景模式，为企业搭建互融互通、共享共创的平台经济。

商业银行财资管理服务发展趋势

数字化时代企业财资管理面临深度转型，无论从功能、技术还是用户体验均提出了更高的要求。在此背景下，商业银行加快推动对企业财资管理服务的转型升级，从产品功能的多样性、服务提供的便捷性、信息系统的稳定性和安全性、用户体验等多个维度加大创新。整体来看，商业银行企业财资管理服务的发展主要呈现以下趋势：

业务布局国际化

为应对企业全球化战略布局要求，商业银行着眼于全球金融资源管理的高度，依托本行全球化布局的分支机构，强化与境外银行直连与合作，在着力提升跨境金融相关基础服务的基础上，综合考量地区和国家间差异对企业财资管理在监管政策、风险管理、操作习惯等方面的不同要求，以及境内外、本外币、离在岸等多市场联动对企业财资管理的要求，设计符合全球企业用户使用习惯的解决方案，助力跨国企业在全球市场上获取和配置商业资源。

金融服务场景化

企业财资管理服务与场景的深度融合已经成为当前的广泛共识。商业银行已经着力推动由孤立的产品服务功能向嵌入场景的服务模式转型。一方面，基于行业特性将金融服务嵌入到企业设计、研发、采购、生产、物流、销售、服务等业务场景中，围绕企业自身价值链和生命周期，提供针对性的金融服务方案；另一方面，商业银行开始推动基于企业上下游产业链和生态网络的各类场景提供交易服务，以“产业＋金融”的服务模式，实现由服务单体客户向整体产业链金融拓展，助力企业整合产业资源，提升产融结合的价值创造。

解决方案综合化

银行提供的企业财资管理服务正在从以“支付”为核心的基础服务功能向以“交易”为主线的综合金融解决方案演进。在着力提升现金管理、贸易金融等基础产品服务能力外，进一步面向客户价值链提供全流程服务。同时将立足金融延伸服务，实现“金融+咨询+IT+运营”的整体性服务输出，打造“一站式”企业财资管理服务方案。

渠道建设平台化

银行不仅仅满足于基于传统银行账户、一对一地向企业提供财资管理服务，更要突破账户属性限制，解除企业客户与银行账户间的强耦合关系，打造“平台银行”理念。在这个平台上，FinTech核心技术得到了全面应用，企业客户的上下游公司不论是否拥有该行账户、均可使用银行财资管理服务，银行由此通过平台获得了核心客户及其周边生态的第一触达界面。同时，银行还将利用二维码、移动数字认证等实现PC端、移动端等全渠道的企业财资管理服务，针对产业客群打造了开放、智能、互联网化客户服务渠道。

资源整合生态化

商业银行可以充分发挥其资源整合的优势，通过与互联网公司、金融科技服务商、保险公司、物流公司等各类机构合作，打造开放的财资生态圈。根据企业需求，灵活整合各类成熟的产品和解决方案。

数字化时代挑战与机遇并存，财资管理在支撑企业全球化、产业链生态建设、资金链路守护、自金融能力构建等方面将发挥无可替代的作用。打造“敏锐的数据资产运营力、 强大的财金资源整合力、锋利的技术手段创新力、柔性的组织制度协作力、优异的人才团队精专力”这五大财资敏捷力，是实现“财务价值、经营价值、战略价值”三大价值的关键。

商业银行作为企业财资管理的紧密合作伙伴，将在金融、科技、数据、咨询等四个方面为企业财资管理转型赋能。招商银行金融科技的战略，交易银行平台优势以及专业的金融服务，使得这种赋能更成体系，从财资管理云平台到丰富的SaaS产品，从嵌入场景的数字金融服务到“自金融”能力建设提供的金融咨询服务，都将与企业一道开创财资管理的未来。

《2018中国企业财资管理白皮书》的结尾，亦是我们征程的又一起点，为企业打造强大的财资敏捷力、重塑核心价值，推动企业在数字化时代竞争中大跨步向前是我们的使命。招行和安永将持续研究和记录行业发展和企业进步。

未来已来，您准备好了吗？

我们将与您同行，开创美好未来。