供应链管理的"CEO"精髓
2009-06-29 11:52432
目前的市场，需求的不稳定性在逐步加大，在这样一个从“大规模生产”转向“大规模个性化定制”的时代，整个市场转变 为以客户为主导的市场，如何收集客户及时的需求信息，然后进行生产是今天企业面临的巨大挑战。电子供应链管理则通过整合供应商、制造商、分销商、零售商和 服务供应商，使得商品可以按市场需求的准确数量生产，并在确定的时间配送到准确的地点。三个“准确”的目的只有一个，就是在一个令人满意的服务水准下，使 得企业群整体系统的成本最小。
电子供应链管理最核心的思想主要表现在三个方面，即供应链管理模式的“CEO”：其中C就是协同商务（Collaborative Commerce）；E即电子企业（E企业）；O即业务外包（Outsourcing）。
协同商务
传统企业的发展都是按照纵向的思维方式进行，常见的说法叫“大而全、小而全”。而协同商务是从封闭、纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。供应商、制造 商、分销商、零售商和服务商以互惠互补原则，一同面对市场竞争，企业的定位从以前企业本身向供应商、制造商、顾客三位一体的转变，现在的商业原则已经变成 协调、竞争和合作。对于中国企业而言，实施协同商务必须具备四个条件：
在行业有相当的规模和主导地位。如果一个企业在本行业中没有相当的规模，试图要建立一条供应链，而且要做供应链的链主是很难实现的。
企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉在目前中国企业机制下做供应链管理，初期往往是比较困难的，因为推行供应链管理势必会使采购和供应商的利益受 到损失，因此企业没有创新精神是不行的。那么，实现供应链管理以后，有一整套完整的供应商评估系统，而且都是网上自动地进行数据交换，形成采购订单的下 达，管理的重心都会发生很大的变化，良好的商誉就变得更加重要了。
要有很好的企业文化和沟通机制一方面是企业内部的部门之间的协调，另一方面是供应商、分销商、服务提供商之间的协同；协同商务是推行一种互惠的经营理念与合作的原则，这一点在我国企业身上表现得比较薄弱。现在的问题是，强势企业必须抛弃“供应商是靠我吃饭”的心态。
专业化的支持在实施供应链管理模式的过程中，不管企业在行业中的规模有多大，实力有多强，都应请专业的顾问公司和技术伙伴来配合实施电子供应链管理。 一般说来，一个企业从传统的管理模式向电子供应链管理模式转变需要3-5年时间，在这么长的过程中，需要专业顾问公司和技术伙伴来与企业一同进行改造。
电子企业
电子企业是实施电子供应链管理的首要前提，如果企业内部都不能完成信息化，是不可能在企业间进行电子信息交互的。
作为电子企业，必须具备三个E系统：第一个是企业信息管理系统（EIP），又称企业门户，它是建立在企业协同商务概念上的企业应用软件。主要是提供一 个把信息进行集中的一个通道，让企业的员工，特别是分布于全国各地的员工、客户和生意伙伴进行互相的交流，加快沟通，共同协作。
第二个E是企业资源管理系统（ERP），关于ERP有各种各样的定义，但从供应链的角度看，ERP的本质就是企业内部的供应链管理，如果说企业内部都 没有实现供应链管理，就不可能延伸到外部去。全球最大的供应链管理软件提供商i2公司主张先建立企业外部的电子供应链管理，然后建立企业的内部供应链，但 这一点值得商榷，i2的观点是，投资外部的电子供应链可以让企业马上见到收益，赚到钱然后再投资企业内部的ERP，但笔者认为内外是相辅相成的，两者要并 行。
第三个系统是电子供应链管理系统（ESCM）。在ESCM这个交换平台上，有供货商的关系管理系统（SRM）、高级生产计划排程系统（APS）、仓储 管理系统（WMS）、运输管理系统（FMS）、销售管理系统（SOM）。ESCM集中不同企业的关键数据。包括：订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计 划、运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等数据。便于管理人员迅速、准确地获得各种信息。充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手 段，实现供应链上的信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存自动化处理与控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。电子供应链管理平 台通过EDI/XML/等多种通讯格式转换与EIP、ERP两套系统进行连接。企业外部分别与供应商、分销商、零售商进行连接，并且可以连接到生产线上。
电子企业的最大特征是，改变过去传统的预测生产为根据真实的需求来生产，以前的生产都是通过预测来下达生产的计划，如果实现了企业的电子化后，可以通 过收集大量的信息来组织生产，真正由客户来“拉动”产品和供应链的运作。企业的电子化是一项极其复杂的系统工程，需将商业规则、管理办法、解决方案及业务 流程有效地整合，并将其流程电子化，才能有效地形成竞争优势。
业务外包
供应链管理另外一个精髓部分就是业务外包。业务外包的实质是利用他人的资源，包括利用他人的智慧、时间和资金三个方面。
第一，由于资迅科技的高速发展，大规模生产时代正在逐步向个性化定制时代过渡。企业的关键资源也由资本转向信息、知识和创新能力。这样，企业能否真正 获利，在于它组合资源智慧的高低，企业的差异性也就是智慧的差异性，现在很多企业都是采用借用外脑的方式来提高企业的智慧。例如，亚太地区最大的银行—汇 丰银行有2/3的董事是外聘的独立董事，这里不仅是一个管理透明度增强的问题，更重要的是借外脑的智慧。国内现在做得最好的保险公司—中国平安保险公司， 这两年来高速发展的过程也是通过聘用国际著名咨询公司来帮他们进行保险新产品的开发，很多高级顾问都最后被平安保险纳入旗下，作为高层管理人员。
第二，由于产品的生命周期越来越短，市场的竞争的第一要素是时间。所以供应链上的企业分工合作、协同预测、协同供应、协同研发就至关重要，以最短的时间推出新产品，是企业生存之道，也是最好利用他人时间的方法。
第三，业务外包更重要的一点是利用他人的资金。传统的经营模式，往往是企业全过程的自我投资与建设，通常项目的完工之日，也是经营面临困难的时候，企 业负债率非常高，那么流动资金不足，设备维护和技术升级都没有保障，常见的现象是：项目完工了，技术已经升级了，你的设备也已经落后了。而业务外包可以帮 助企业规避这种尴尬。
电子供应链管理最核心的思想主要表现在三个方面，即供应链管理模式的“CEO”：其中C就是协同商务（Collaborative Commerce）；E即电子企业（E企业）；O即业务外包（Outsourcing）。
协同商务
传统企业的发展都是按照纵向的思维方式进行，常见的说法叫“大而全、小而全”。而协同商务是从封闭、纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。供应商、制造 商、分销商、零售商和服务商以互惠互补原则，一同面对市场竞争，企业的定位从以前企业本身向供应商、制造商、顾客三位一体的转变，现在的商业原则已经变成 协调、竞争和合作。对于中国企业而言，实施协同商务必须具备四个条件：
在行业有相当的规模和主导地位。如果一个企业在本行业中没有相当的规模，试图要建立一条供应链，而且要做供应链的链主是很难实现的。
企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉在目前中国企业机制下做供应链管理，初期往往是比较困难的，因为推行供应链管理势必会使采购和供应商的利益受 到损失，因此企业没有创新精神是不行的。那么，实现供应链管理以后，有一整套完整的供应商评估系统，而且都是网上自动地进行数据交换，形成采购订单的下 达，管理的重心都会发生很大的变化，良好的商誉就变得更加重要了。
要有很好的企业文化和沟通机制一方面是企业内部的部门之间的协调，另一方面是供应商、分销商、服务提供商之间的协同；协同商务是推行一种互惠的经营理念与合作的原则，这一点在我国企业身上表现得比较薄弱。现在的问题是，强势企业必须抛弃“供应商是靠我吃饭”的心态。
专业化的支持在实施供应链管理模式的过程中，不管企业在行业中的规模有多大，实力有多强，都应请专业的顾问公司和技术伙伴来配合实施电子供应链管理。 一般说来，一个企业从传统的管理模式向电子供应链管理模式转变需要3-5年时间，在这么长的过程中，需要专业顾问公司和技术伙伴来与企业一同进行改造。
电子企业
电子企业是实施电子供应链管理的首要前提，如果企业内部都不能完成信息化，是不可能在企业间进行电子信息交互的。
作为电子企业，必须具备三个E系统：第一个是企业信息管理系统（EIP），又称企业门户，它是建立在企业协同商务概念上的企业应用软件。主要是提供一 个把信息进行集中的一个通道，让企业的员工，特别是分布于全国各地的员工、客户和生意伙伴进行互相的交流，加快沟通，共同协作。
第二个E是企业资源管理系统（ERP），关于ERP有各种各样的定义，但从供应链的角度看，ERP的本质就是企业内部的供应链管理，如果说企业内部都 没有实现供应链管理，就不可能延伸到外部去。全球最大的供应链管理软件提供商i2公司主张先建立企业外部的电子供应链管理，然后建立企业的内部供应链，但 这一点值得商榷，i2的观点是，投资外部的电子供应链可以让企业马上见到收益，赚到钱然后再投资企业内部的ERP，但笔者认为内外是相辅相成的，两者要并 行。
第三个系统是电子供应链管理系统（ESCM）。在ESCM这个交换平台上，有供货商的关系管理系统（SRM）、高级生产计划排程系统（APS）、仓储 管理系统（WMS）、运输管理系统（FMS）、销售管理系统（SOM）。ESCM集中不同企业的关键数据。包括：订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计 划、运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等数据。便于管理人员迅速、准确地获得各种信息。充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手 段，实现供应链上的信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存自动化处理与控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。电子供应链管理平 台通过EDI/XML/等多种通讯格式转换与EIP、ERP两套系统进行连接。企业外部分别与供应商、分销商、零售商进行连接，并且可以连接到生产线上。
电子企业的最大特征是，改变过去传统的预测生产为根据真实的需求来生产，以前的生产都是通过预测来下达生产的计划，如果实现了企业的电子化后，可以通 过收集大量的信息来组织生产，真正由客户来“拉动”产品和供应链的运作。企业的电子化是一项极其复杂的系统工程，需将商业规则、管理办法、解决方案及业务 流程有效地整合，并将其流程电子化，才能有效地形成竞争优势。
业务外包
供应链管理另外一个精髓部分就是业务外包。业务外包的实质是利用他人的资源，包括利用他人的智慧、时间和资金三个方面。
第一，由于资迅科技的高速发展，大规模生产时代正在逐步向个性化定制时代过渡。企业的关键资源也由资本转向信息、知识和创新能力。这样，企业能否真正 获利，在于它组合资源智慧的高低，企业的差异性也就是智慧的差异性，现在很多企业都是采用借用外脑的方式来提高企业的智慧。例如，亚太地区最大的银行—汇 丰银行有2/3的董事是外聘的独立董事，这里不仅是一个管理透明度增强的问题，更重要的是借外脑的智慧。国内现在做得最好的保险公司—中国平安保险公司， 这两年来高速发展的过程也是通过聘用国际著名咨询公司来帮他们进行保险新产品的开发，很多高级顾问都最后被平安保险纳入旗下，作为高层管理人员。
第二，由于产品的生命周期越来越短，市场的竞争的第一要素是时间。所以供应链上的企业分工合作、协同预测、协同供应、协同研发就至关重要，以最短的时间推出新产品，是企业生存之道，也是最好利用他人时间的方法。
第三，业务外包更重要的一点是利用他人的资金。传统的经营模式，往往是企业全过程的自我投资与建设，通常项目的完工之日，也是经营面临困难的时候，企 业负债率非常高，那么流动资金不足，设备维护和技术升级都没有保障，常见的现象是：项目完工了，技术已经升级了，你的设备也已经落后了。而业务外包可以帮 助企业规避这种尴尬。
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标签：供应链
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