来源：中财国际教育

背景介绍

2015年，华为公司销售收入稳居全球电信设备市场前列，并实现收入与利润的均衡发展，华为于2007年启动的“以价值管理为核心”的财务战略转型功不可没。

华为早期采用粗放经营模式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。

1、对内防御型财务战略

拒绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先

华为没有选择上市，而是结合自身的发展蓝图，坚持将技术作为安身立命的根本，以客户需求为公司长久发展的动力源泉。在发展过程中，借款是其融资的重要方式，主要由海外金融机构提供。

稳定股权结构，员工持股占比最高

华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理，目前企业员工持股占全部股权的98.58%，而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%。自2001年起，华为实行期权改革，将员工股票转化为虚拟受限股，即所谓的“期权”。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资。

2、对外扩张型财务战略

资源实现全球配置

华为在全球各银行中授信额度达330亿美元，其中77%来自于外资银行。以借款作为融资方式来看，其比发行股票资本成本低，如果是在海外融资，则贷款利率不足2%。我国每年CPI指数均高于贷款利率，外资银行通过人民币升值也可以获得高额利润，实现双赢。

海外业务稳步扩张

当前华为能力中心和共享中心的数量迅速增长，在国外市场具有很强的市场营销能力。全球50 强的运营商中，有30 多家和华为达成合作。作为通信设备主要供应商，华为签署了超过100 个WCDMA/HSPA商用合同，GSM 网络销售连续三年呈直线增长，市场占有率稳步提升。纵览国内外市场，其海外收入占据了主导地位，且平均增速大于国内收入平均增速。

3、立足价值管理实践，发挥财务战略转型功能

“管理控制”转向“决策支持”，建立价值导向型财务决策体系

华为在夯实原来财务会计工作的同时，把重点从“管理控制”转移到“决策支持”，建立价值导向型的财务决策体系。转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要信息，从而支持公司的价值创造活动。

实施“预算管理全景图”，启动全球风险管控项目

为实现财务管理向价值创造环节的转移，华为主要通过预算管理和财务管控系统两项先进的管理工具，促进财务职能的进一步转型。

华为通过实施“预算管理全景图”，对产品及项目进行多维度成本分析，以输出有竞争力的成本。转型后，华为运用了更为精确的成本管理系统，在不同表现形式的成本信息中建立合理链接。

面临国内外全方位的市场竞争，华为启动全球风险管控项目，以及时识别、评估和应对企业各项风险，提升企业风险管理水平。

告别“野蛮增长”，定位财务为业务“最佳合作伙伴”

通过更新制度和流程，华为提出将财务定位为业务最佳的合作伙伴，让财务“监管”无处不在。华为将原来跨部门的销售模式调整为按业务块划分的结构，将销售部门划归到各业务部门，按业务单元把产品部门和销售部门、财务部门关者服务转为现在为内部管理者提供决策支持，即将管理会计植入公司的议事日程，使企业管控工作落实到业务层面。

4、价值管理实践下财务战略转型的启示

建立价值管理闭环，有力支撑财务战略转型

价值管理有其自身的管理循环，通过定义价值、发现价值、实现价值、衡量价值、审计价值和激励价值六个方面形成价值管理闭环，拓展财务管理活动。财务人员作为价值管理者，始终承担着创造价值的重任，以价值管理闭环为依托，将财务工作重点转移到预算、决策与控制中，重点关注价值增值活动，才能引领企业资源配置，带动管理变革，有力支撑财务战略转型。

塑造良好协同文化，及时解决财务转型困难

在财务战略转型的过程中会出现一系列问题，依靠现有的规章制度不能完全解决，例如不同部门将产生新的工作职责、业务部门对财务过程深度参与后提出的问题能否很好地理解与接纳并执行等，这必须有良好的协同文化作为支持。

5、案例点评

概念解析

（1）价值管理

价值管理的核心内容是进行价值衡量，通过对价值驱动因素的分析和评估，挖掘企业各经营环节的价值增值潜力，消除非增值作业，以增进现金流，持续提升企业价值。

（2）资源配置与价值管理

资源配置是提升价值的保障，是财务战略转型的手段，是促进业务良性发展的有效措施。实施价值管理的重点之一就是要通过资源的有效配置多角度激励价值创造，推进财务略转型。

案例点评

基于价值管理的财务战略转型是系统性、持续性的过程，同时也会随着企业发展不同阶段的战略要求进行调整，为此不同的企业在实施时要与实际情况结合，将产品经营与资本运用策略合理联动，制定分步实施方案，才能顺利实现价值增值，进而创造和获取经济利益。