本文系张瑞敏在1月13日召开的“第九届中国经济前瞻论坛”上的演讲。标题为编者所加。

论坛给我的题目是新时代中国企业家的责任与担当。我认为新时代中国企业家的责任与担当，如果用一个词来定义就是“引领”。过去，我们要学习和模仿国外先进经验、先进管理模式；现在，我们应该走到世界管理舞台的中心，实现引领。

互联网把传统的经典管理理论颠覆了，所有的企业都需要改变管理模式。某种意义上，这为我们中国的企业提供了机会，因为对西方很多企业来说，他们曾经的先进管理经验和模式在今天已经不是资产而是负债。我们却没有那么多包袱，所以，中国企业应该抓住机会实现时代的引领。根据海尔自身的探索实践，我谈两点。

国际标准的引领

中国的企业在很多方面实际已经引领了，但是在标准上，我们仍落后于人。国际上把标准叫做收费站，因为标准代表了话语权，有了标准什么都有了。互联网时代，制造需要从大规模制造变成大规模定制，现在，国际上关于大规模定制的标准还没有。德国最早提出工业4.0，后来美国提出先进制造业，还有日本等国家也都提出制造的新模式。中国提出“中国制造2025”，但是“中国制造2025”的具体模式还需要去探索。海尔在前些年提出了互联网工厂（COSMOPlat）模式，这是完全为用户个性化定制的模式。

去年12月6日，国际4大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会（IEEE）通过了由海尔主导制定的大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来，首次以模式为技术框架制定标准，当然，海尔也代表中国企业成为首个制定标准的企业。

我们为什么能够从国际上多个模式当中脱颖而出？按照他们自己的话说，德国人太过于线性管理思维，大规模制造就是线性管理思维，而大规模定制是非线性的管理思维。举个例子，大规模制造就是打固定靶，而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样，设定好目标，然后安排炮兵、步兵来打；大规模定制，每一个用户个性化需求是不确定的，需要首先获取它，然后再满足他，就像飞靶一样。德国工业4.0的样板就是大众辉腾汽车，但是辉腾汽车亏损20亿欧元之后现在停产了，原因就是它没有真的以用户为中心。海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。

跟德国工业4.0相比，我个人认为有一个指标非常重要，就是我们制定的“不入库率”，所有的产品在下线之后不进仓库，而是直接送到用户家里，现在海尔产品的不入库率达到将近70%。传统企业不是为用户生产，而是为仓库生产。生产出来产品放在仓库然后再推销。海尔的产品现在不入库，产品在生产线上的时候就已经是有主人了，这是大规模定制的核心。德国专家认为他们的工业4.0走了一段弯路，现在应该走到正路上，就是智能服务世界。海尔互联网工厂提供的不是工业产品，而是服务方案，已经走在了他们前面。

被称为物联网之父的凯文·阿什顿，到海尔参观了两天之后表示，海尔是最接近于物联网的。我问他为什么有这个体会？他说现在全世界都意识到移动互联网的下一步就是物联网，物联网会比移动互联网大很多倍，但大家都把目光聚焦在产品传感器上。产品传感器确实是物联网的必要条件，但物联网的充分条件一定是用户传感器，也就是说要关注用户的情感。关注用户情感到底是什么。阿尔法狗可以战胜人类职业围棋选手，聂卫平说人类下围棋最高只能到九段，但是阿尔法狗可以达到二十段，可是人工智能至少目前阶段不可能拥有人的情感。所以物联网最重要的是以场景商务为主，要了解用户情感到底是什么。

阿什顿在1999年首先提出来的物联网，他在女士的化妆品口红里放一个芯片。由此可以知道哪一些口红款式卖的好，哪一些不好，以便做调整。随着人工智能和大数据的发展， 2016年被定为物联网的元年，国际上预测物联网会在2019年或2020年引爆，所以我们希望能够率先在国际上实现物联网引爆。我跟阿什顿说，我们更多聚焦的不是产品传感器，是用户传感器。将来谁抓住用户体验，谁就一定会在物联网方面率先引爆。

 商业模式的引领

以前，我们都学国外的管理模式。改革开放初期学习日本的全面质量管理，后来学习美国的六西格玛。但这些管理模式的起源首先是泰勒的科学管理。科学管理就是时间动作研究，每一个动作分解一定时间，五秒或者六秒，根据这个理论后来发明了流水线。把流水线发扬光大的是福特汽车。福特汽车通过流水线为人造福，让一辆汽车从4000美元，降到500美元，效率最高时甚至达到一辆车370美元，使每一个家庭都可以买得起汽车。

传统管理模式的另一个理论基础科层制，是被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的。诺贝尔奖获得者科斯在1937年写了一篇文章叫做《企业的性质》，他认为之所以要有企业，就是为了减少交易成本，因此企业内部不可以有交易，由此确定企业是有边界的。

这些都被互联网颠覆了。互联网带来的是与用户之间的零距离，它是去中心化，去中介化的，也一定是分布式的。而且现在信息是对称的，信息对称的情况下，企业是没有边界的。流水线和科层制在互联网时代都被颠覆了，但直到今天为止大部分的企业管理模式还是流水线加科层制。

海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式，“人单合一”。人就是员工，单并不是狭义的定单，而是用户需求，把员工和用户需求联系在一起。从2005年9月20号提出来到现在，探索了十二年，目前全世界主要的商学院，像哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它写成教学案例，并成为哈佛商学院师生最受欢迎的案例之一。因为他们认为人单合一是互联网时代下一个商业模式，至少是一个方向。

在海尔，它已经体现出它的作用，我们去掉了一万多名中层管理者，企业变成了一个创业平台，也就是说我们不是给员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业机会。

过去企业家精神，就是熊彼特所说的创造性破坏。但是它主要还是聚焦企业的领导者，这个领导者是否具有这种精神。但是我们把它变成像德鲁克所说的“每一个人都是自己的CEO”，我们形成了一个人人都有机会成为创业家的平台。我们的企业不再是科层制，它只是一个创业的平台，从一个企业变成两千多个小微的生态圈。像亚马逊创始人贝佐斯说的，组织不应该大于8个人，两张披萨饼可以喂过来就行。因为人员的多少跟信息量的多少是成正比的，这个组织的信息量是组织成员的平方。如果有八个人，他的信息是六十四，但八百人的信息量就大到没法控制了，所以我们变成很小的自组织——小微，一个个的小微。现在有很多已经获得风投，有的小微也已经挂牌新三板。对于这些小微企业来说，我只是股东不是领导。

我们的模式不仅在国内做的很好，国际也非常看好。2016年6月，海尔并购了美国GEA。并购交割的时候，我去美国哈佛大学访问，跟哈佛的十二位教授一起交流，他们说海尔的模式很好，如果这个模式能够在美国GEA成功，那就真的是在全世界都有普适性的。

GEA有120年的历史，线性管理非常非常严密，但显然不适合现在时代的发展。我们在GEA开始尝试进行人单合一模式。一年多的时间，去年年底效果已经显现。兼并之前的十年，GEA销售收入下降了11%，去年增长了6%。过去几年，GEA的利润增幅一直在4%到5%，去年，他们的利润增长了22%，利润增幅是收入增幅的好几倍。这是我们在美国推行人单合一模式的结果，但还没有完全推开，还有很多困难。

过去，GEA像所有企业一样是串联的。研发，制造，销售，谁也不管谁，部门之间互不通气。改变的第一步就是不要让产品成为“孤儿”，它由谁负责、该向谁负责都要弄清楚。当所有部门连成一个整体，“串联”就变成“并联”了。变成“并联”后，每个人都会为如何让产品创造用户价值而努力。 我认为“人单合一”有普适性，就在于它首先是体现人的价值，每个人都把价值充分体现出来，所有人都一样，都希望得到别人尊重，希望把自己的价值充分体现出来。

美国《财富》杂志对我采访的时候，他说很难想象，这么大一个国际化的并购，而且国际化并购失败率80%多，你们竟然一个人都不派，让他们自己做，他们怎么会做好呢？我说对。我们就像你们西餐当中的沙拉一样，每一盘沙拉里面的蔬菜都是各式各样的，但是有一样是统一的，就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是“人单合一”。“人单合一”把人价值放在第一位。所以我说我们跟美国不一样，美国企业那个概念我认为是错的。你不能是股东第一，应该是员工第一。因为股东只是分享价值不会给你创造价值。

21世纪企业一定要用量子管理

国际上有一个新的趋势，一个新的管理学说，量子管理学。发明这一个量子管理学的是牛津大学的教授左哈尔，她说21世纪企业一定要用量子管理。他在欧美宣讲了很多，收效甚微。她到海尔去了几次，最后得出结论说海尔正在做的是量子管理。她跟我探讨说，在欧美我讲了那么多，那些企业也很有激情，但是就是做不到。我说因为文化不同，当年戴明发明全面质量管理，在美国就是推不开，但是在日本大放异彩，后来美国再到日本学习还是学不会，为什么？因为全面质量管理的核心是需要有团队精神，日本就是团队精神，美国是个人主义。所以美国没法做到。

今天量子管理学也一样，量子管理学要的就是系统论，而西方哲学从牛顿力学开始就是细胞，原子论。所以我们如果打一个比方，比方说中医和西医，一个中医在那里辨证施治，一个人胃不好，中医可能研究不是你胃的问题，是整个系统的问题，系统好了以后胃的问题没有了。但是到了西医来看，就是胃，不行就切掉。这个是完全不一样。左哈尔非常熟悉中国传统文化，对老子道德经非常熟悉。我说用老子道德经一句话就把这个问题完全解决了，里面一句叫做大制不割。所有体系都是一个整体，不可以把它分割开来。而量子管理学它就是系统论。我们的“人单合一”体现这一点，所有体系是一个整体，从整体去研究，找出办法，一定会走到前面。

希望我们中国企业真正能够在物联网时代实现引领，走到世界管理舞台的中心去。谢谢！