为避免因为库存增加带来现金流负担，丰田等跨国车企早在08年7月份就开始采取措施，调低目标，关闭工厂，并整合供应链，降低库存。

 　　分析人士指出，金融危机后，供应链管理在企业管理中的地位被重新提到新的高度，提高供应链管理水平，进而促进企业对外部环境与内部资源的优化整合配置，是完善企业核心竞争力的有力武器。

　　【要闻点评】

　　21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。但是，这种竞争优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力。

　　1、"横向一体化"思想的兴起

　　从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了"纵向一体化"（即核心企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并）经营模式，随之的是"横向一体化（Horizontal Integration）"思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。例如，福特汽车公司的Festiva车由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。

　　"横向一体化"形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的"链"。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（Supply Chain）。

　　这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management, 简称SCM）这一新的经营与运作模式。

　2、企业供应职能应提高到战略层次

　　研究显示，美国企业生产一辆汽车，购价的45%由企业内部生产制造，55%由外部企业生产制造。然而，日本厂商生产一辆汽车中，只有25%的购价由企业内部生产制造，外包的比例很大。这也许在某种程度上说明美国汽车缺乏竞争力的原因。

　　供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。

　　根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货－生产的周期时间缩短25%～35%; 供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以"订货-生产的周期时间缩短"最为明显。

　　3、中国企业必须转变传统管理模式

　　我国传统制造业企业管理体制与运作模式受"大而全"、"小而全"思想的影响非常严重，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求。例如，生产系统设计没有考虑供应链的影响，只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。

　　另外，管理信息处理手段落后是目前最大的问题。之前，大多数车企采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，不同地域的数据库没有集成起来。制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，相互之间失去了信任与合作。

　　但是，金融危机的出现以及企业产销规模的扩大（多处工厂、采购半径的扩大等等），涉及财务、成本、物料管理、生产管理以及质量、销售、客户管理等全方位的供应链管理不仅仅是影响企业成本高低的重要因素，也是决定企业能否存活下去的重要因素。目前，中国大部分整车企业已经或多或少在供应链管理（尤其是供应链的信息化管理）上重视起来，这对提升中国汽车企业的竞争力大有裨益。