日本批发企业改善物流功能的举措
2009-06-09 16:21
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一、零售商主导地位的提高与批发商的困境
批发商在现代商品流通中承担着各种调节作用，在大规模生产和大规模流通时代，批发商承担着商品汇集、仓储、分散、整理、平衡等多种功能，没有大规模批 发系统，流通业很难顺利运转。但由于批发商介于生产与零售之间，客观上增大了流通路线，对流通效率产生影响，因此，批发业一直被看成“流通革命”的对象。 特别是90 年代以来，随着流通业的重组和生产商与零售商战略联盟的形成，批发商遇到了更加严峻的挑战。
据日本通产省《商业统计表》显示，1991年到1994 年日本批发商拥有的店铺数减少了7%，其中100 人以上的大店铺保持增加态势，99 人以下的中小店铺有所减少。据1997年商业统计快报显示，从1994 年到1997 年，日本批发商店数量继续减少，减少幅度为8.8%，即使100 人以上的大型店铺也减少了10.6%。这些数据表明，批发商遇到了十分严峻的形势，大型批发商之间的淘汰、集约化态势日益明显。
导致批发商数量减少的原因是多方面的，其中包括厂家与零售商对批发商的选择性增强和以二次、三次批发环节为中心的流通路线的简短化趋势等因素。这种现 象可以通过反映流通路线长短的指标——W/R 比率来反映。根据日本商业统计表计算的W/R 比率明显呈现降低的趋势，1982 年最高值达到2.93 倍，1994 年降低为2.50 倍。在这种形势下，日本流通业的结构发生了很大变化，其中最明显的是零售商市场主导地位提高，批发商不得不探索新的生存之道。
与欧美国家不同，日本零售业存在许多业种专门化、单独性和经营生鲜商品的家族性企业，这些企业通常规模较小，保持传统形态，因此日本零售业一直是比较分散的。但是，近十几年来，零售业逐步向业态化和组织化推进，大大提高了自身的市场地位，逐步赢得了市场领导权。
日本零售业传统的形态是按照“业种”不同所构造的，所谓业种就是按照销售商品种类的不同进行分类，比如蔬菜商店、文化用品商店等；“业态”则是按照零 售商的立地条件、品种、店铺规模、价格政策、销售方式等进行分类的，换言之，业态就是在体现“如何开展销售活动”这一标志下对零售商的分类方法，通常表现 为食品超市、综合超市、便利店、廉价店等多种形态。日本最具代表性的业态是食品超市，它出现在50 年代。食品超市通过低价格、无人售货、品种齐全等方法，实现便利性和廉价性，作为一种划时代的流通系统逐步渗透到消费者中。在食品超市之后，更广泛的经营 家电、服装等各领域商品的综合超市出现，零售业态呈多样化。
零售业的组织化主要是通过连锁方式进行的，连锁经营将分散的零售店铺统一起来，实现了统一品牌、统一采购、统一库存和统一管理。连锁化主要有正规连锁 （RC）、自由连锁（VC）和特许连锁（FC）等方式。正规连锁是由单一资本企业建立的连锁组织，又称为公司连锁。自由连锁是有一定实力的批发商将独立的 零售商统一在一个组织之内，开展共同经营活动。特许连锁是总店赋予加盟店一定地区内的经营权，总店通过店铺和服务标准化，对加盟店和直营店进行同样的指导 和管理。现在，许多零售业态都利用连锁方式加强了组织化，如方便店大多采用了特许连锁方式，百货店则采用正规连锁的较多。连锁化使中小零售商实现了共同化 和协作化，适应了零售业规模增大的趋势。
零售商通过业态化和组织化，提高了经营规模、扩大了经营范围、增强了销售能力，对零售商市场地位的提升发挥了积极作用。通过业态化和组织化，零售商降低了成本，实现了低价格运作，对消费者的影响力大大增强，从而使零售商在整个流通渠道中获得了十分有利的地位。
零售商地位的提高导致传统的商业惯例崩溃和价格破坏发生，结果使批发商受到影响。日本商业活动存在许多传统惯例，其中代表性的是厂家为了维持商品价格 实行的“建值制”和“回扣制”。许多厂家为了在零售阶段控制价格决定权，采用“建值制”，这种制度是以厂家提出的希望价格为基础，对流通各环节规定交易价 格。与此相配合，厂家通过向批发商和零售商提供回扣，向那些执行厂家价格政策的商家返还部分现金，以资鼓励。这两种制度对厂家有许多好处，可以防止商品价 格的崩溃、阻止品牌声誉的下降和掌握价格决定权以及稳定收益等。这些惯例对批发商而言也是很重要的，厂家的资金返还对于弥补微薄的批发利润十分重要。
但是，建值制和回扣制加剧了日本流通体系的封闭性，阻止了自由、公正价格的形成，因此成为日美贸易摩擦的主要理由之一。1990 年通产省在颁布的《商业惯例改善指针》中取消了回扣制，公正交易委员会也在1991年发表的《关于流通商业惯例在垄断禁止法上的方针》上将价格再维持行为 和现金返还视作与垄断禁止法相抵触。
泡沫经济破灭后，零售商将回扣视作流通企业利润弥补的渠道，以回扣为支撑展开价格竞争，这就导致实际价格与厂家希望价格发生很大的背离，厂家希望价格 名存实亡，商品的实际定价权已经让位给零售商，零售商进一步要求厂家增加回扣，厂家受到零售商的打压。泡沫经济破灭后，消费者偏向低价格，出现了所谓的 “价格破坏”现象。导致价格破坏的主要因素是廉价商店（DS）的崛起和商业品牌（PB）的开发。
廉价商店利用大量采购产生规模效益，对很多实用商品实行低价格销售，强调薄利多销，直接引发了价格破坏。廉价商店为了保证低价销售，不仅要降低采购单 价，而且要减少流通费用，这样对批发商的批发价格和运输费用提出降低的要求。PB 商品是指大型零售商通过自主企画、委托生产，以自己品牌销售的商品。零售商从商品企画到销售实行一揽子管理减少了中间费用，保证了低价格。在这种方式下， 零售商与生产者直接联系，绕过了批发商，流通路线显著缩短。
二、物流功能在商品流通中的作用增强
在商品流通体系下，批发商承担着许多重要功能，比如品种搭配、信息收集、融资信贷、销售支持等。随着流通信息化、自动化和联结化，批发商承担的一些功 能已被零售商或其他流通主体所分割，流通功能的变化是批发商面对的最主要课题之一。随着流通环境的变化，批发商原有的一些功能在逐步丧失的同时，也出现了 一些新的功能，物流就是其中成长很快的一项重要功能。
物流是商品流通的重要成分，流通主要解决商品生产与消费在时间和空间上的背离问题，从流通的内容上看，流通包括商品所有权的转移（商流）、商品的空间转移（物流）等两个部分，在商流和物流的同时产生各种信息流。
物流是一个含义广泛的概念，它包括运输、保管、搬运、包装、库存、加工和管理等许多活动，从流通过程上看，物流可以划分为采购物流、生产物流、销售物 流、消费者物流、回收物流等类型。物流是需要发生费用的，物流成本是流通成本的主要部分之一，对物流成本问题的关心在近30 年里日益提高。削减物流成本被看成是“第三种利润”。
物流成本问题过去之所以不受重视主要基于三个方面的原因：第一，物流的从属性。一般认为物流是从属于商流的，企业比较重视销售额的增加，只要销售额上 去了，物流成本就被忽视了。第二，把握物流成本存在困难。物流成本广泛地分散在从生产到销售的各个环节，从总体上把握物流成本是很困难的，现行的会计科目 也没有表现物流成本。第三，经济增长的客观环境。通常而言，物流成本的上升与交易规模的扩大和经济增长有关，在经济增长过程中，企业的销售额和利润都在扩 大，物流成本的消化能力较强。
现在，从大型企业到中小型企业都非常重视物流问题，千方百计降低物流成本。为了从流通系统的总体上把握物流成本，流通企业必须将物流与商流独立开来， 从而发现被隐埋的物流成本，从商流和物流不同的方面探索利润核算的有效渠道。由于现行的会计准则不反映物流成本，因此改革会计准则是必要的。通产省 1992 年为了促进物流现代化发表了《物流成本计算活用手册》。
三、物流方式的创新：商业后勤
随着消费者对市场影响能力的增强，物流方式也发生了新的变化，单纯的“物的移动”已经远远不够了。泡沫经济破灭后，消费者非常重视“价值感”，所谓价 值感就是指消费者在购买前对价值进行评价比较，只购买符合自己价值预期的商品和服务。重视价值感说明消费者购买行为更趋向理智，不以表面的形态和价格为购 买依据，而是追求效用性和实效性。在消费者价值观变化的影响下，消费者对商品特性和价格信息十分关心，对购买行为予以必要控制，根据生活需要和个人喜好比 较和选择商品。消费者的“价值”是精神范畴，是个人生活方式的体现。
在传统的日本流通市场上，厂家掌握着商品企画、开发等方面的主导权，这种以生产者为主导的方式被称为“生产者起点型”流通，相反以消费者需求为导向的 方式被称为“消费者起点型”流通。在消费者主导型流通模式下，流通企业和生产企业都必须按照消费者的需求以适当的时间、地点、数量和品种提供商品，这就对 物流提出了更高的要求。在传统模式下，物流主要解决大量配送问题，强调物流效率，但是在新模式下，物流转变为少量、频繁、适时和个别配送，物流方式必须适 应这种新的要求。
在传统的观念下，物流是由企业发生的，物流成本的削减也只能在一个企业内部进行，很难从整个流通系统上探索物流成本降低的途径。在商品流通的上下游的 各个环节都要发生物流成本，某一个环节最佳的物流不等于整个流通系统都是最佳的，同样，某一家企业保持最低物流成本未必使顾客获得最低的物流成本，因此物 流改革必须从“部分最适”转变为“全体最适”。
按照全体最适的思想，商业后勤的概念逐步提出来了。后勤原是军事术语，是指为前线提供军火、粮草的兵站，它意味着向前方提供粮食、弹药等军需品的后方 支援系统。如果将满足消费者需求视为前线，那么零售、批发、配送、生产等各环节都有一个相互支援的问题，如果能够对整个过程实行全面管理，满足顾客需求的 能力和水平会大大增强，后勤这一概念逐步渗透到流通领域。
美国产业界最早使用后勤管理这一概念大致是在50 年代，日本从80 年代开始在一些专家之中使用，现在则广泛使用在物流领域。后勤管理的基本思想是将物流看作企业战略之一，换言之，在后勤管理下，销售额的增加不是唯一的最 终目标，最终目标是提高从生产到销售的全部流通系统的利益。
为了实现后勤管理的目标，必须构建制造——配送——销售相互分工的体制。从商品流通过程上看，生产、配送、销售企业之间具有上下游的垂直关系，他们构成了供应链，从供应链的组织方式上看，目前最有影响的就是QR 和ECR。
QR 的含义是指“迅速的对应”，是美国服装业于80 年代开发成功的。当时，美国服装业遇到廉价品大量进口和库存风险扩大等问题，为了实现国产品的低价格化和迅速把握消费者的需求，开发了QR 系统。90 年代以后，加工食品和日用品等行业借鉴QR 的成功经验，开发了ECR 系统，该系统的含义是“有效的消费者对应”，与QR 具有相似性。
QR 和ECR 均是由加盟企业构成的对等关系，不容许企业之间在成本方面相互退让和转嫁，各企业之间合理地分担成本，确保适当利润的实现。日本政府大力提倡这两种系统，在大型企业的主导下，开发QR 和ECR系统的工作正在不断推进。
在商业后勤管理中一个引人关注的方式就是在美国出现的“第三方物流”（3PL），这是一种从事管理咨询和系统设计的物流企业提出的新型经营业态，代表 着今后物流发展的新趋向。3PL 是指物流企业接受业主的委托，一揽子处理业主物流业务的服务方式，其业务范围包括帮助补充商品、运营物流中心、店铺物流支持、以及国际复合物流等许多领 域。3PL 在80 年代末到90 年代初在欧美迅速发展，日本于1997 年4 月由内阁会议颁布了《综合物流施策大纲》，把3PL 看成是促进市场活力的新的服务形态。
四、批发企业对物流功能的争夺及改善对策
日本物流改革近年来主要是按照商业后勤管理理论来推进的。在60 年代，日本的物流功能被部分批发企业所吸收，因此，批发企业与物流存在密切的关系。但是，近年来，随着物流功能地位的提高，一些生产企业和零售企业对部分 批发功能产生了兴趣，其中在物流上与批发商争夺的趋势日益明显，批发商传统的物流市场逐渐被争夺。一个显著的例子是日化品厂家花王与零售商伊藤洋华堂之间 为了介入批发功能，共同开发了一套信息系统，成效不凡。两家企业利用信息系统掌握了物流主导权，排挤了批发商。
花王很早就意识到信息化对物流系统改革的意义。特别是在60 年代开发的“贩社制度”是物流改革的重要契机。在该制度下，花王成立了专门的销售公司，肩负物流等方面的批发功能。但是，当时由于POS 等信息技术不够发达，信息收集等方面还要依赖于批发商的发货状况，这些信息一般只反映市场需求，为了了解更多的信息，花王准备全面增加批发功能。花王建立 销售公司目的是稳定商品供应和维持价格水平，贩社制度构建了以生产厂家为主导的流通体系。
伊藤洋华堂在零星配送等方面率先实施了物流改革，其中“窗口批发制度”是最具代表性的物流系统。该制度的目的是提高店铺商品补充的效率性，根据地区的 不同建立数家按照商品划分的窗口批发商，将店铺商品供应业务委托给窗口批发商。通过这种办法使本企业介入了原来批发商具有的批发功能，掌握了流通主导权。 窗口批发商制度于1976 年出现在伊藤洋华堂下属的方便商店“7—11”中，成功以后在企业全面推广。
伊藤洋华堂委托花王系统物流公司（花王的物流子公司），对日用品实行一揽子物流。花王系统物流公司根据商品品种实行总量采购，然后由配送中心向各商店配送。这种办法于1997 年6 月在神奈川地区率先尝试，现已扩大到千叶、琦玉、东京等地区。
花王与伊藤洋华堂的例子表明，在流通重组的过程中，生产厂家与零售商纷纷看好物流功能，分割了不少传统的批发商的功能，建立了渠道更短的流通路线，这种产销联结型的流通系统将批发商排除在外。
批发商面对新的情况并不是无能为力的，实际上，批发商在物流等环节比其他业种更有经验和特长，在与厂家和零售商的交易活动中也积累不少知识，特别是在 泡沫经济时期，由于人力不足和地价上升，物流成本大幅度提高，批发商提高了物流作业效率，在成本管理和物流设施建设上积累了丰富的经验。近年来，不少批发 商面对激烈的挑战，大胆改革，力求探索新的物流方式，其中比较成功的是大型批发企业菱食。
菱食大力推进信息化步伐，建立了“多频度小批量物流”体系，加强了对零售商有利的物流支持能力。近年来，菱食以超市为对象，努力发展“一揽子物流 ”。由于市场需求向零星、分散和个性化方向发展，零售商对多频率少批量物流的要求日益提高，但是商品的分装、整理需花费更多的成本，为了适应新的要求，菱 食为从事配送业务的营业所配置了支援系统RDC，该系统能够实现作业的集中化和各作业的简单化。RDC 是一种包含一定地区的分包加工流通中心，1990 年在冈山成立第一家，现在全国已建立了7 个，计划今后继续增加。RDC 的主要功能是正确地区分零售商定货量的大小，如果达不到规模批量则将配送任务分配给适当的配送营业所，然后由配送营业所进行小额配送。
通过RDC 的建立，菱食从许多零售店获得了定单，取得了不俗的业绩。1997 年菱食接受食品超市委托建立了三个专用配送中心(SDC)，进一步发展了一揽子物流服务，SDC针对每一家商店进行分包作业，统一进行库存和配送管理。目 前，菱食的RDC 已从日用品扩展到其它商品领域，确保了批发商的物流地位，与其他企业相比具有显著的特色。
批发商在现代商品流通中承担着各种调节作用，在大规模生产和大规模流通时代，批发商承担着商品汇集、仓储、分散、整理、平衡等多种功能，没有大规模批 发系统，流通业很难顺利运转。但由于批发商介于生产与零售之间，客观上增大了流通路线，对流通效率产生影响，因此，批发业一直被看成“流通革命”的对象。 特别是90 年代以来，随着流通业的重组和生产商与零售商战略联盟的形成，批发商遇到了更加严峻的挑战。
据日本通产省《商业统计表》显示，1991年到1994 年日本批发商拥有的店铺数减少了7%，其中100 人以上的大店铺保持增加态势，99 人以下的中小店铺有所减少。据1997年商业统计快报显示，从1994 年到1997 年，日本批发商店数量继续减少，减少幅度为8.8%，即使100 人以上的大型店铺也减少了10.6%。这些数据表明，批发商遇到了十分严峻的形势，大型批发商之间的淘汰、集约化态势日益明显。
导致批发商数量减少的原因是多方面的，其中包括厂家与零售商对批发商的选择性增强和以二次、三次批发环节为中心的流通路线的简短化趋势等因素。这种现 象可以通过反映流通路线长短的指标——W/R 比率来反映。根据日本商业统计表计算的W/R 比率明显呈现降低的趋势，1982 年最高值达到2.93 倍，1994 年降低为2.50 倍。在这种形势下，日本流通业的结构发生了很大变化，其中最明显的是零售商市场主导地位提高，批发商不得不探索新的生存之道。
与欧美国家不同，日本零售业存在许多业种专门化、单独性和经营生鲜商品的家族性企业，这些企业通常规模较小，保持传统形态，因此日本零售业一直是比较分散的。但是，近十几年来，零售业逐步向业态化和组织化推进，大大提高了自身的市场地位，逐步赢得了市场领导权。
日本零售业传统的形态是按照“业种”不同所构造的，所谓业种就是按照销售商品种类的不同进行分类，比如蔬菜商店、文化用品商店等；“业态”则是按照零 售商的立地条件、品种、店铺规模、价格政策、销售方式等进行分类的，换言之，业态就是在体现“如何开展销售活动”这一标志下对零售商的分类方法，通常表现 为食品超市、综合超市、便利店、廉价店等多种形态。日本最具代表性的业态是食品超市，它出现在50 年代。食品超市通过低价格、无人售货、品种齐全等方法，实现便利性和廉价性，作为一种划时代的流通系统逐步渗透到消费者中。在食品超市之后，更广泛的经营 家电、服装等各领域商品的综合超市出现，零售业态呈多样化。
零售业的组织化主要是通过连锁方式进行的，连锁经营将分散的零售店铺统一起来，实现了统一品牌、统一采购、统一库存和统一管理。连锁化主要有正规连锁 （RC）、自由连锁（VC）和特许连锁（FC）等方式。正规连锁是由单一资本企业建立的连锁组织，又称为公司连锁。自由连锁是有一定实力的批发商将独立的 零售商统一在一个组织之内，开展共同经营活动。特许连锁是总店赋予加盟店一定地区内的经营权，总店通过店铺和服务标准化，对加盟店和直营店进行同样的指导 和管理。现在，许多零售业态都利用连锁方式加强了组织化，如方便店大多采用了特许连锁方式，百货店则采用正规连锁的较多。连锁化使中小零售商实现了共同化 和协作化，适应了零售业规模增大的趋势。
零售商通过业态化和组织化，提高了经营规模、扩大了经营范围、增强了销售能力，对零售商市场地位的提升发挥了积极作用。通过业态化和组织化，零售商降低了成本，实现了低价格运作，对消费者的影响力大大增强，从而使零售商在整个流通渠道中获得了十分有利的地位。
零售商地位的提高导致传统的商业惯例崩溃和价格破坏发生，结果使批发商受到影响。日本商业活动存在许多传统惯例，其中代表性的是厂家为了维持商品价格 实行的“建值制”和“回扣制”。许多厂家为了在零售阶段控制价格决定权，采用“建值制”，这种制度是以厂家提出的希望价格为基础，对流通各环节规定交易价 格。与此相配合，厂家通过向批发商和零售商提供回扣，向那些执行厂家价格政策的商家返还部分现金，以资鼓励。这两种制度对厂家有许多好处，可以防止商品价 格的崩溃、阻止品牌声誉的下降和掌握价格决定权以及稳定收益等。这些惯例对批发商而言也是很重要的，厂家的资金返还对于弥补微薄的批发利润十分重要。
但是，建值制和回扣制加剧了日本流通体系的封闭性，阻止了自由、公正价格的形成，因此成为日美贸易摩擦的主要理由之一。1990 年通产省在颁布的《商业惯例改善指针》中取消了回扣制，公正交易委员会也在1991年发表的《关于流通商业惯例在垄断禁止法上的方针》上将价格再维持行为 和现金返还视作与垄断禁止法相抵触。
泡沫经济破灭后，零售商将回扣视作流通企业利润弥补的渠道，以回扣为支撑展开价格竞争，这就导致实际价格与厂家希望价格发生很大的背离，厂家希望价格 名存实亡，商品的实际定价权已经让位给零售商，零售商进一步要求厂家增加回扣，厂家受到零售商的打压。泡沫经济破灭后，消费者偏向低价格，出现了所谓的 “价格破坏”现象。导致价格破坏的主要因素是廉价商店（DS）的崛起和商业品牌（PB）的开发。
廉价商店利用大量采购产生规模效益，对很多实用商品实行低价格销售，强调薄利多销，直接引发了价格破坏。廉价商店为了保证低价销售，不仅要降低采购单 价，而且要减少流通费用，这样对批发商的批发价格和运输费用提出降低的要求。PB 商品是指大型零售商通过自主企画、委托生产，以自己品牌销售的商品。零售商从商品企画到销售实行一揽子管理减少了中间费用，保证了低价格。在这种方式下， 零售商与生产者直接联系，绕过了批发商，流通路线显著缩短。
二、物流功能在商品流通中的作用增强
在商品流通体系下，批发商承担着许多重要功能，比如品种搭配、信息收集、融资信贷、销售支持等。随着流通信息化、自动化和联结化，批发商承担的一些功 能已被零售商或其他流通主体所分割，流通功能的变化是批发商面对的最主要课题之一。随着流通环境的变化，批发商原有的一些功能在逐步丧失的同时，也出现了 一些新的功能，物流就是其中成长很快的一项重要功能。
物流是商品流通的重要成分，流通主要解决商品生产与消费在时间和空间上的背离问题，从流通的内容上看，流通包括商品所有权的转移（商流）、商品的空间转移（物流）等两个部分，在商流和物流的同时产生各种信息流。
物流是一个含义广泛的概念，它包括运输、保管、搬运、包装、库存、加工和管理等许多活动，从流通过程上看，物流可以划分为采购物流、生产物流、销售物 流、消费者物流、回收物流等类型。物流是需要发生费用的，物流成本是流通成本的主要部分之一，对物流成本问题的关心在近30 年里日益提高。削减物流成本被看成是“第三种利润”。
物流成本问题过去之所以不受重视主要基于三个方面的原因：第一，物流的从属性。一般认为物流是从属于商流的，企业比较重视销售额的增加，只要销售额上 去了，物流成本就被忽视了。第二，把握物流成本存在困难。物流成本广泛地分散在从生产到销售的各个环节，从总体上把握物流成本是很困难的，现行的会计科目 也没有表现物流成本。第三，经济增长的客观环境。通常而言，物流成本的上升与交易规模的扩大和经济增长有关，在经济增长过程中，企业的销售额和利润都在扩 大，物流成本的消化能力较强。
现在，从大型企业到中小型企业都非常重视物流问题，千方百计降低物流成本。为了从流通系统的总体上把握物流成本，流通企业必须将物流与商流独立开来， 从而发现被隐埋的物流成本，从商流和物流不同的方面探索利润核算的有效渠道。由于现行的会计准则不反映物流成本，因此改革会计准则是必要的。通产省 1992 年为了促进物流现代化发表了《物流成本计算活用手册》。
三、物流方式的创新：商业后勤
随着消费者对市场影响能力的增强，物流方式也发生了新的变化，单纯的“物的移动”已经远远不够了。泡沫经济破灭后，消费者非常重视“价值感”，所谓价 值感就是指消费者在购买前对价值进行评价比较，只购买符合自己价值预期的商品和服务。重视价值感说明消费者购买行为更趋向理智，不以表面的形态和价格为购 买依据，而是追求效用性和实效性。在消费者价值观变化的影响下，消费者对商品特性和价格信息十分关心，对购买行为予以必要控制，根据生活需要和个人喜好比 较和选择商品。消费者的“价值”是精神范畴，是个人生活方式的体现。
在传统的日本流通市场上，厂家掌握着商品企画、开发等方面的主导权，这种以生产者为主导的方式被称为“生产者起点型”流通，相反以消费者需求为导向的 方式被称为“消费者起点型”流通。在消费者主导型流通模式下，流通企业和生产企业都必须按照消费者的需求以适当的时间、地点、数量和品种提供商品，这就对 物流提出了更高的要求。在传统模式下，物流主要解决大量配送问题，强调物流效率，但是在新模式下，物流转变为少量、频繁、适时和个别配送，物流方式必须适 应这种新的要求。
在传统的观念下，物流是由企业发生的，物流成本的削减也只能在一个企业内部进行，很难从整个流通系统上探索物流成本降低的途径。在商品流通的上下游的 各个环节都要发生物流成本，某一个环节最佳的物流不等于整个流通系统都是最佳的，同样，某一家企业保持最低物流成本未必使顾客获得最低的物流成本，因此物 流改革必须从“部分最适”转变为“全体最适”。
按照全体最适的思想，商业后勤的概念逐步提出来了。后勤原是军事术语，是指为前线提供军火、粮草的兵站，它意味着向前方提供粮食、弹药等军需品的后方 支援系统。如果将满足消费者需求视为前线，那么零售、批发、配送、生产等各环节都有一个相互支援的问题，如果能够对整个过程实行全面管理，满足顾客需求的 能力和水平会大大增强，后勤这一概念逐步渗透到流通领域。
美国产业界最早使用后勤管理这一概念大致是在50 年代，日本从80 年代开始在一些专家之中使用，现在则广泛使用在物流领域。后勤管理的基本思想是将物流看作企业战略之一，换言之，在后勤管理下，销售额的增加不是唯一的最 终目标，最终目标是提高从生产到销售的全部流通系统的利益。
为了实现后勤管理的目标，必须构建制造——配送——销售相互分工的体制。从商品流通过程上看，生产、配送、销售企业之间具有上下游的垂直关系，他们构成了供应链，从供应链的组织方式上看，目前最有影响的就是QR 和ECR。
QR 的含义是指“迅速的对应”，是美国服装业于80 年代开发成功的。当时，美国服装业遇到廉价品大量进口和库存风险扩大等问题，为了实现国产品的低价格化和迅速把握消费者的需求，开发了QR 系统。90 年代以后，加工食品和日用品等行业借鉴QR 的成功经验，开发了ECR 系统，该系统的含义是“有效的消费者对应”，与QR 具有相似性。
QR 和ECR 均是由加盟企业构成的对等关系，不容许企业之间在成本方面相互退让和转嫁，各企业之间合理地分担成本，确保适当利润的实现。日本政府大力提倡这两种系统，在大型企业的主导下，开发QR 和ECR系统的工作正在不断推进。
在商业后勤管理中一个引人关注的方式就是在美国出现的“第三方物流”（3PL），这是一种从事管理咨询和系统设计的物流企业提出的新型经营业态，代表 着今后物流发展的新趋向。3PL 是指物流企业接受业主的委托，一揽子处理业主物流业务的服务方式，其业务范围包括帮助补充商品、运营物流中心、店铺物流支持、以及国际复合物流等许多领 域。3PL 在80 年代末到90 年代初在欧美迅速发展，日本于1997 年4 月由内阁会议颁布了《综合物流施策大纲》，把3PL 看成是促进市场活力的新的服务形态。
四、批发企业对物流功能的争夺及改善对策
日本物流改革近年来主要是按照商业后勤管理理论来推进的。在60 年代，日本的物流功能被部分批发企业所吸收，因此，批发企业与物流存在密切的关系。但是，近年来，随着物流功能地位的提高，一些生产企业和零售企业对部分 批发功能产生了兴趣，其中在物流上与批发商争夺的趋势日益明显，批发商传统的物流市场逐渐被争夺。一个显著的例子是日化品厂家花王与零售商伊藤洋华堂之间 为了介入批发功能，共同开发了一套信息系统，成效不凡。两家企业利用信息系统掌握了物流主导权，排挤了批发商。
花王很早就意识到信息化对物流系统改革的意义。特别是在60 年代开发的“贩社制度”是物流改革的重要契机。在该制度下，花王成立了专门的销售公司，肩负物流等方面的批发功能。但是，当时由于POS 等信息技术不够发达，信息收集等方面还要依赖于批发商的发货状况，这些信息一般只反映市场需求，为了了解更多的信息，花王准备全面增加批发功能。花王建立 销售公司目的是稳定商品供应和维持价格水平，贩社制度构建了以生产厂家为主导的流通体系。
伊藤洋华堂在零星配送等方面率先实施了物流改革，其中“窗口批发制度”是最具代表性的物流系统。该制度的目的是提高店铺商品补充的效率性，根据地区的 不同建立数家按照商品划分的窗口批发商，将店铺商品供应业务委托给窗口批发商。通过这种办法使本企业介入了原来批发商具有的批发功能，掌握了流通主导权。 窗口批发商制度于1976 年出现在伊藤洋华堂下属的方便商店“7—11”中，成功以后在企业全面推广。
伊藤洋华堂委托花王系统物流公司（花王的物流子公司），对日用品实行一揽子物流。花王系统物流公司根据商品品种实行总量采购，然后由配送中心向各商店配送。这种办法于1997 年6 月在神奈川地区率先尝试，现已扩大到千叶、琦玉、东京等地区。
花王与伊藤洋华堂的例子表明，在流通重组的过程中，生产厂家与零售商纷纷看好物流功能，分割了不少传统的批发商的功能，建立了渠道更短的流通路线，这种产销联结型的流通系统将批发商排除在外。
批发商面对新的情况并不是无能为力的，实际上，批发商在物流等环节比其他业种更有经验和特长，在与厂家和零售商的交易活动中也积累不少知识，特别是在 泡沫经济时期，由于人力不足和地价上升，物流成本大幅度提高，批发商提高了物流作业效率，在成本管理和物流设施建设上积累了丰富的经验。近年来，不少批发 商面对激烈的挑战，大胆改革，力求探索新的物流方式，其中比较成功的是大型批发企业菱食。
菱食大力推进信息化步伐，建立了“多频度小批量物流”体系，加强了对零售商有利的物流支持能力。近年来，菱食以超市为对象，努力发展“一揽子物流 ”。由于市场需求向零星、分散和个性化方向发展，零售商对多频率少批量物流的要求日益提高，但是商品的分装、整理需花费更多的成本，为了适应新的要求，菱 食为从事配送业务的营业所配置了支援系统RDC，该系统能够实现作业的集中化和各作业的简单化。RDC 是一种包含一定地区的分包加工流通中心，1990 年在冈山成立第一家，现在全国已建立了7 个，计划今后继续增加。RDC 的主要功能是正确地区分零售商定货量的大小，如果达不到规模批量则将配送任务分配给适当的配送营业所，然后由配送营业所进行小额配送。
通过RDC 的建立，菱食从许多零售店获得了定单，取得了不俗的业绩。1997 年菱食接受食品超市委托建立了三个专用配送中心(SDC)，进一步发展了一揽子物流服务，SDC针对每一家商店进行分包作业，统一进行库存和配送管理。目 前，菱食的RDC 已从日用品扩展到其它商品领域，确保了批发商的物流地位，与其他企业相比具有显著的特色。
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