海尔：零距离 零库存 零营运资本
2009-05-22 15:39
2309
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场 链为纽带，以定单信息流为
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场 链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标 迈进。
以市场链为纽带重构业务流程
海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结 算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。 如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之 间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面 对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链 机制。员工之间实施sst，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、 资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3r（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3t（全 面预算、全面设备管理、全面质量管理），3r和3t流程相应成立独立经营的服务公司。
整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3r支持流程的支持下不断创造新的产品满足 用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现jit定单加速流；资金流搭 建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3r、3t等支持体系。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织 安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步 的业务流程。
erp+crm：快速响应客户需求
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是 海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、erp系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应call- center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔erp系统和crm系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的crm网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、 反馈，实现与客户的零距离；后台的erp系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求 的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的b2b业务和针对消费者个性化需求的b2c业务。通过电子商务采 购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企 业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。
cims+jit：海尔e制造
海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔erp系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的bom，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（cad/cam），建立计算机集成制造系统 （cims）。在开发决策支持系统（dss）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（mrp）发展到制造资源规划（mrp-ⅱ）和企业资 源规划（erp）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（jit），供应链管理中的快速响应和柔性制造（agile manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（concurrent engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施cims（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针 对性地开发了eos商务系统、erp系统、jit三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种fims柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定 制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
定单信息流驱动：同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。
比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个 部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北 华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上， 马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送 料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。
海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩 电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链 为主线的外部协作网络。
在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整 合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中， 提高产品质量。
最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
零距离、零库存——零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔crm联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的erp系统和正 在实施的crm系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。erp是拆除企业内部各部门的“墙”，crm是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到 快速获取客户定单，快速满足用户需求。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个 jit打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。jit采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。jit送料指各种零部件暂时存放 在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现 jit配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后 出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的 空间。
运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。
海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的 原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部 门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。
加入wto以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持crm精神，优化scm效果，推广erp应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经济的大潮。
以市场链为纽带重构业务流程
海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结 算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。 如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之 间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面 对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链 机制。员工之间实施sst，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、 资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3r（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3t（全 面预算、全面设备管理、全面质量管理），3r和3t流程相应成立独立经营的服务公司。
整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3r支持流程的支持下不断创造新的产品满足 用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现jit定单加速流；资金流搭 建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3r、3t等支持体系。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织 安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步 的业务流程。
erp+crm：快速响应客户需求
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com），后台的一条链是 海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、erp系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应call- center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔erp系统和crm系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的crm网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、 反馈，实现与客户的零距离；后台的erp系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求 的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的b2b业务和针对消费者个性化需求的b2c业务。通过电子商务采 购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企 业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。
cims+jit：海尔e制造
海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔erp系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的bom，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（cad/cam），建立计算机集成制造系统 （cims）。在开发决策支持系统（dss）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（mrp）发展到制造资源规划（mrp-ⅱ）和企业资 源规划（erp）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（jit），供应链管理中的快速响应和柔性制造（agile manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（concurrent engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施cims（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针 对性地开发了eos商务系统、erp系统、jit三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种fims柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定 制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
定单信息流驱动：同步并行工程
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。
比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个 部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北 华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上， 马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送 料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。
海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩 电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链 为主线的外部协作网络。
在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整 合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中， 提高产品质量。
最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
零距离、零库存——零运营资本
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔crm联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的erp系统和正 在实施的crm系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。erp是拆除企业内部各部门的“墙”，crm是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到 快速获取客户定单，快速满足用户需求。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个 jit打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。jit采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。jit送料指各种零部件暂时存放 在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现 jit配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后 出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的 空间。
运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。
海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的 原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部 门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。
加入wto以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持crm精神，优化scm效果，推广erp应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经济的大潮。
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