沈国康：再谈物流供应链的价值
2009-05-08 15:37616
2009年初，国内最大的物流供应链管理软件供应商、中国最大的行业管理软件供应商博科资讯在北京发布了2009年度“加速度”战略，发布会上，笔者有幸与董事长兼总裁沈国康先生深入交流了物流供应链的价值等相关话题。
2009年初，国内最大的物流供应链管理软件供应商、中国最大的行业管理软件供应商博科资讯在北京发布了2009年度“加速度”战略，发布会上，笔者有幸与董事长兼总裁沈国康先生深入交流了物流供应链的价值等相关话题。
在博科资讯的大力推导下，物流供应链管理和第四利润源的概念正在坊间热传。特别是在经济环境恶化的情况下，供应链管理已被当成企业成功的关键要素，利用线 性规划等核心优化技术，对从供应商的供应商、供应商、企业、客户到客户的客户等整个链条环节的管理和优化，能帮助企业推动供应链上的所有成员在世界的任何 角落协调一致地进行商业运作。
库存和服务水平之间的矛盾
企业在经营过程中有许多不确定性因素，库存相当于供应链系统的润滑油，对这些不确定因素导致的波动起到缓冲作用。企业的客户服务水平和库存是一对矛盾，这 是整个供应链管理理论和实践中一对最基本的矛盾。在其他条件不变的前提下，客户服务水平越高，要求的库存就要越多。而企业运营效益的提高却要求库存越少越 好，全球许多著名的企业均依靠“零库存”管理创造了自己的商业奇迹。
为了解决这对矛盾，有效地匹配库存与客户服务水平二者之间的关系，企业需要对自己的需求及上下游企业的需求与供货能力进行预测，根据预测安排生产和原材料的采购。预测准确时则不需要很多库存，因为企业能够预知下游客户何时要货，自己的原料何时能到货。
如何达到这一目标？要实现供应链企业的信息共享，即协同。没有实现协同时，预测的依据只能是企业的经验、对历史数据的分析以及对市场信息的把握，即使用尽 各种方法，预测的准确性也只能达到一定程度。协同要求企业内部和外部依靠强有力的物流供应链管理，实现很强的计划能力，根据计划产生的信息反馈给上游供应 商，供应商据此信息排程，并告知企业哪些需求能够满足、何时满足，哪些需求无法满足。这种信息共享、信息交互的过程能够提高整个供应链的可视化和协同化程 度，把不确定性降至最低。
反之，如果企业间不能达成信息共享，就可能造成这种局面：企业按照计划生产，突然得知某原料无法到货，企业已经按计划排产了，其他物料也占用了，就会造成 企业资源乃至行业资源、社会资源的浪费。实施供应链管理就是借助信息化系统通过协同，提高整个供应链的可视性，降低成本，形成供应链上所有企业的共赢。
供应链协同整合供需关系
供应链管理战略建立在企业内部组织与外部组织的交互作用的基础之上。企业资源计划系统已经达到与顾客和供应商以及其他结盟伙伴的双向的、即时的数据连接， 真正的“拉动式”需求则必须依靠物流供应链管理，在组织间无缝地传递企业间达成一个共同的利润目标，并且完全实现预测、计划和补货程序的整合，达到提高库 存透明度、连续补货甚至共同的产品设计水平。
企业供应链管理战略在技术上的重点在于信息系统的发展。无论是直接的，或者是由第三方提供的形式，和顾客、供应商和结盟伙伴的即时的信息交互作用是无价的，即时的信息交流能力的投资，产生的回报是巨大的。
做到有效的供应链管理需要企业有效地做到以下三点：第一，观念的转变和理念上重视，企业必须对物流供应链管理有足够的重视，把供应链管理的效率作为企业的 核心竞争力之一来抓；第二，借助计算机技术实现信息化系统管理，实施物流供应链管理是企业持续改进、持续优化的进程，企业要有持续的动力讨论、确定和追踪 上线物流供应链管理信息化系统；第三，要有持续的投资、有专门的队伍，从组织上、人员上给予保障，并且企业要把这些投资看作是提高核心竞争力的必要条件， 而不是负担。
沈国康表示，从厂商的角度讲，做好企业管理信息化系统是一件简单的事，从企业的角度讲，管理理念同样可以做到简练。如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，就能在强大的竞争环境中保证市场优势。
在博科资讯的大力推导下，物流供应链管理和第四利润源的概念正在坊间热传。特别是在经济环境恶化的情况下，供应链管理已被当成企业成功的关键要素，利用线 性规划等核心优化技术，对从供应商的供应商、供应商、企业、客户到客户的客户等整个链条环节的管理和优化，能帮助企业推动供应链上的所有成员在世界的任何 角落协调一致地进行商业运作。
库存和服务水平之间的矛盾
企业在经营过程中有许多不确定性因素，库存相当于供应链系统的润滑油，对这些不确定因素导致的波动起到缓冲作用。企业的客户服务水平和库存是一对矛盾，这 是整个供应链管理理论和实践中一对最基本的矛盾。在其他条件不变的前提下，客户服务水平越高，要求的库存就要越多。而企业运营效益的提高却要求库存越少越 好，全球许多著名的企业均依靠“零库存”管理创造了自己的商业奇迹。
为了解决这对矛盾，有效地匹配库存与客户服务水平二者之间的关系，企业需要对自己的需求及上下游企业的需求与供货能力进行预测，根据预测安排生产和原材料的采购。预测准确时则不需要很多库存，因为企业能够预知下游客户何时要货，自己的原料何时能到货。
如何达到这一目标？要实现供应链企业的信息共享，即协同。没有实现协同时，预测的依据只能是企业的经验、对历史数据的分析以及对市场信息的把握，即使用尽 各种方法，预测的准确性也只能达到一定程度。协同要求企业内部和外部依靠强有力的物流供应链管理，实现很强的计划能力，根据计划产生的信息反馈给上游供应 商，供应商据此信息排程，并告知企业哪些需求能够满足、何时满足，哪些需求无法满足。这种信息共享、信息交互的过程能够提高整个供应链的可视化和协同化程 度，把不确定性降至最低。
反之，如果企业间不能达成信息共享，就可能造成这种局面：企业按照计划生产，突然得知某原料无法到货，企业已经按计划排产了，其他物料也占用了，就会造成 企业资源乃至行业资源、社会资源的浪费。实施供应链管理就是借助信息化系统通过协同，提高整个供应链的可视性，降低成本，形成供应链上所有企业的共赢。
供应链协同整合供需关系
供应链管理战略建立在企业内部组织与外部组织的交互作用的基础之上。企业资源计划系统已经达到与顾客和供应商以及其他结盟伙伴的双向的、即时的数据连接， 真正的“拉动式”需求则必须依靠物流供应链管理，在组织间无缝地传递企业间达成一个共同的利润目标，并且完全实现预测、计划和补货程序的整合，达到提高库 存透明度、连续补货甚至共同的产品设计水平。
企业供应链管理战略在技术上的重点在于信息系统的发展。无论是直接的，或者是由第三方提供的形式，和顾客、供应商和结盟伙伴的即时的信息交互作用是无价的，即时的信息交流能力的投资，产生的回报是巨大的。
做到有效的供应链管理需要企业有效地做到以下三点：第一，观念的转变和理念上重视，企业必须对物流供应链管理有足够的重视，把供应链管理的效率作为企业的 核心竞争力之一来抓；第二，借助计算机技术实现信息化系统管理，实施物流供应链管理是企业持续改进、持续优化的进程，企业要有持续的动力讨论、确定和追踪 上线物流供应链管理信息化系统；第三，要有持续的投资、有专门的队伍，从组织上、人员上给予保障，并且企业要把这些投资看作是提高核心竞争力的必要条件， 而不是负担。
沈国康表示，从厂商的角度讲，做好企业管理信息化系统是一件简单的事，从企业的角度讲，管理理念同样可以做到简练。如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，就能在强大的竞争环境中保证市场优势。
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