怎样对服务采购实施一体化供应管理
2009-05-06 17:20
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不管是制造业企业，公共事业部门，还是服务供应商，它们的成功都取决于是否能采购到高质量的供应品来满足公司的需要。对任何一个企业来说，它所要获得的供应品中必然有一部分是服务。比如物流外包，就是采购物流服务。
据美国亚利桑纳州立大学CAPS研究中心2003年发表的一项研究报告，对年均营业收入为40.2亿美元，年均服务支出为4.34亿美元的大公司来 说，企业营收总额的11%和采购总成本的30%都是用来采购服务的。其中，用于采购物流服务的支出约占企业采购总成本的5%左右。无论从哪个角度来看，服 务支出都是一笔很大的开支。显然，这对企业的供应管理来说存在着巨大的挖潜增效机会。该项研究还表明这个挖潜增效的机会正在扩大：有58%参与调查的公司 预期在今后的5年内服务支出要增加，平均增幅为22%。
可是，认识到机会的存在并不意味着就能够抓住机会。对于那些希望通过加强供应管理来节约服务成本的公司来说，一些关键的条件还是不可缺少的。这些条件 包括从战略上把服务采购纳入供应管理统筹考虑，掌握服务采购的特点和服务支出的分类方法，清晰的说明服务采购的范围和要求以及制定一个规范的服务采购流 程。
一、对服务采购实施一体化供应管理的关键驱动力
在大多数企业，服务采购还没有被纳入供应部门实施一体化管理。但伴随着市场竞争的压力，特别是经济形态已经明显的从产品经济转向服务经济，使得愈来愈 多的企业开始重视服务的采购。虽然服务的采购不同于产品和物料的采购，但有研究表明，25%的服务支出是与货物采购混在一起的，25%的直接物料采购和 20%的间接物料采购是与服务采购混在一起的。因此，一些行业领先的企业认识到对服务采购实施一体化供应管理非常重要。但是，就如同企业在物流整合时所遇 到的情况一样，供应管理部门在一开始就介入服务采购既是服务采购成功的关键，也是一个必须克服的极具挑战性的障碍。这时就需要来自于企业内部或企业外部的 一个关键力量的推动。
企业内部的推动力量可能是一项政策的，组织机构的，权利的，或者是管理关系的变化。企业外部的推动力量则包括销售或营收的压力，提高竞争力的要求，或其他不利的市场条件等。
比如，当钢铁工业在2001年进入滑坡阶段时，加拿大的Dofasco钢铁公司发现自己正面临一个难以控制的市场环境，公司的盈利性受到巨大威胁。这 时，过去没有纳入公司策略采购计划统一考虑的服务采购被锁定为降低成本最有潜力的领域。“公司制定了一个明确的成本节约指标，并由一个跨职能部门的资深管 理团队来决定哪些领域可以节约多少成本，”公司的采购和物流主管Brian Wilson说，“服务采购是一个主要的领域，但因为在大多数情况下服务支出并不直接与生产发生关系，所以服务采购成本还没有降下来。”应用策略采购方 法，该公司2001年的服务支出降低了35%以上。在Dofasco公司的例子中，企业文化、目标定位、评价指标和报酬体系（更不要说公司上下对市场和盈 利情况的普遍认知了）就是保证关系协调和成功实施服务采购解决方案必须的条件。后来，Dofasco公司继续把策略采购流程应用于服务采购，并使得公司的 服务支出基本上维持在2001年的水平。
有时，关键的驱动力量是企业管理模式的变化。如企业要求供应管理部门负责所有的采购。这时，常常是供应管理部门获得了有一个强有力的，并且是“ 可以教育的”一把手的支持。他愿意了解供应管理对公司利润的潜在贡献，或者已经看到了潜在的利润增长空间或节约成本的保证。因此，供应和服务采购管理一体 化也是一项“一把手”工程。
现在，是企业从战略上考虑整合服务采购和供应管理的时候了。
二、服务采购的特点
服务采购确实不同于产品或其他物料的采购。美国Eli Lilly and Company公司的副总裁和首席采购官David M. Green认为，与产品和原料的采购不同，服务采购有以下六个特点：
1．服务采购难于把握和控制。因为同样的服务经常在不同的地方或者被多个业务单位使用，或者有多个“业主”在不同程度上使用同一种类型的服务。要应对这个挑战，对服务采购进行分类诊断是关键。
2．由于服务的无形性使得确定其范围和要求更加困难。所以，需要一个能够促进供应管理部门和内部客户之间协作和沟通的规范的服务采购流程。
3．对服务本身或服务供应商的评价更多的是主观评价。所以，必须对供应商的服务范围和要求给出明确的描述。
4．有些内部客户认为它们所需要的服务非常特别，很难在市场上找到新的供应商。这时，供应管理部门就要利用自己所掌握的市场知识，为内部客户提供增值的服务，包括选择服务供应商和站在客户的立场上详细的说明服务的要求。
5．有些服务要求会直接面向企业内部的其他部门，可能会越过已经制定的采购流程。这时，供应管理部门就必须介入，不管是通过公司制度还是已经建立起来 的信任关系。这时最好有一个规范的采购流程。当然，也可以把采购职能与评价职能分开，这将有助于供应管理部门参与签约过程。
6．有时企业会面临某种服务无法归类的情况，这时，采购委员会或供应商关系管理解决方案能够帮助企业将那些服务归类。
三、服务采购的分类
对服务采购进行恰当的分类是对其实施一体化供应管理和优化采购资源配置的基本要求。
服务和产品一样，可以用不同的方法来分类，包括策略的和非策略的；与生产相关的和无关的；高、中、低风险的；高、中、低成本的；重复性的、非重复性的和一次性的，等等。服务分类的方法取决于企业的行业属性，并反过来决定服务分类管理的方法。
有效服务分类的关键是明确分类的原则。例如，如果管理层认为把服务分为策略的和非策略的比较合适，那么确定这些原则的定义就非常重要。比如，有个企业 使用这种方法把策略采购确定为“任何超过1万美元的服务采购”。问题是有些超过1万美元的服务采购明显的属于例行公事，而且并不需要策略采购小组的技能和 专业知识。而一些金额在1万美元以下的服务采购却显得更复杂，并需要策略采购小组的技能和专业知识支持。所以，对策略的更有用的定义可能是“关键任务”， 这意味着某种服务是企业实现其目标所必需的。通过清晰的服务分类，然后是仔细的服务支出分类，供应管理人员就能够更好的配置资源（人力，技术，财力， 等）。
服务还可以根据典型的卡拉杰克（Kraljic，1983） 2x2矩阵来分类。该矩阵将服务对企业的价值与在市场上获得该服务的风险进行比较。共分为四类：
1．高风险/低价值 = 短缺采购。包括独特的服务要求，供应商的技术很重要，由于需求很少和/或供应很少造成的选择性差，难以替代，和使用波动很大并难以做常规的预测。
2．高风险/高价值 = 策略采购。包括企业运营要求该服务持续的可得性，客户定制的或独特的服务要求，供应商的技术很重要，没有几个供应商具有足够的技术水平或服务能力，要改变供应渠道比较困难，现有供应商难以替代。
3．低风险/低价值 = 非紧急采购。包括标准的服务要求或“日用品”型的服务，替代服务很容易获得，由许多服务供应商构成的竞争性市场。
4．低风险/高价值 = 杠杆采购。包括因为用量大使得对单位服务成本的管理很重要，寻求替代是可能的，由不多的几个供应商构成的竞争性市场.如果采用这种分类方法，所有的服务采 购都可以根据他们的特性分为四种类型——非紧急采购，杠杆采购，短缺采购，和策略采购。据此，供应管理部门就可以应用适当的工具和技术来确定具体的采购方 法并有效的管理某一类服务。
实际上要确定某种服务对企业的价值将涉及到各种生产要素对企业价值贡献的经济评价。显然，这需要专业技能的支持。
四、采购正确的服务
采购正确服务的关键是非常清晰地描述服务的范围和要求。但由于服务采购自身的特点，要做到这一点很不容易。因此，有效的协调企业内外关系就至关重要。
在企业内部，供应管理部门必须处理好与其他职能部门或商务过程的关系，这是任何采购解决方案有效实施的重要保证。原因有二：一是在确定准确和详细的服 务要求时，有关部门必须密切配合，必须分享各自所掌握的信息并共同参与决策过程。二是供应部门和企业高管层的关系对服务采购的成败至关重要。因为企业高管 层的态度可以为供应部门介入对服务采购的统一管理铺平道路。
在企业外部，供应管理部门和供应商的关系也会对服务采购解决方案实施的成功与否产生影响。比如对供应商能力的了解，服务市场的走向，以及供应商关系管 理策略等。为了培育和建立起与供应商的良好关系，供应管理部门想了许多办法。一个通常的做法就是向内部业务单位派驻供应管理人员，以加强沟通和建立良好的 关系。比如，市场营销部门可能希望找一个具有创造性的服务供应商来帮助完成一个确定的“预期和感觉”。这时，供应管理部门就会指派一个熟悉该营销部门业务 的人去帮助确定具体的服务要求，并寻找能够满足要求的服务供应商。
有研究认为，密切的身体接触有助于在不同职能部门间建立起良好的人际关系和增进彼此的信任，因为相互了解的人比较能够从对方的立场出发来理解问题。此 外，采取这种“服务上门”的策略也使得供应管理部门能够获得其他部门的专业技能支持。比如，信息技术（IT）人员（公司的核心职能部门）可以参与和 IT服务相关的采购活动并与其他部门建立起协作关系。
还有一种有效的方法是建立一个由企业内部各有关方面的代表（内部用户，供应管理，财务部门，等）组成的商品管理团队。在某些情况下这个团队还会包括关 键供应商的代表。供应管理部门的代表是否能够担当这个团队的领导取决于该部门（和个人）在企业中被认可的情况。但是，即使是参加这样的团队对供应管理部门 来说也是一个展示其价值的机会。例如，有一个还没有对服务采购实施供应管理一体化的企业在服务合同审查阶段征求供应管理部门的意见，结果证明可以通过一体 化供应管理来改进服务采购的效果。后来，该企业在服务采购的一开始就邀请供应管理部门参与决策过程。
具有讽刺意味的是，现有的关系也可能形成改进服务采购流程的障碍。供应管理部门通常面临的挑战就是与内部用户和其他管理部门、以及与服务供应商所建立 的长期合作关系可能有碍采购决策的客观性。服务供应商与企业内部用户和供应管理部门的关系决定了它在企业内部的认同程度，而这种认同程度将决定改变服务供 应渠道所需要的时间和成本。
清晰的说明所需采购的服务范围和要求是以最低的总成本购买最好服务的前提条件。但经常发生的情况却是服务的范围和要求表述不清。主要的原因如下：
1．对服务供应商和服务效果的评价常常带有较大的主观性。
2．实际上存在购买服务供应商而不是购买服务本身的倾向。
3．许多内部客户认为自己的服务需求是独特的，因此不太愿意去尝试新的市场机会。
因此，完全依赖内部客户来确定服务采购的范围和要求常常会引起麻烦。由于需要对服务要求进行审查和修改，可能导致采购周期的延长。一个表述不清的服务 要求可能要经过来回多次的磋商才能表述清楚。来自市场的不充分的信息可能导致内部用户对现有的和潜在的服务供应商做出错误的判断。这些都有可能造成不良的 供应商选择，不适当的服务合同和不合格的服务结果。在最坏的情况下，一个不清晰的服务要求描述可能导致企业获得的服务无法满足最终要求，或者满足需求的服 务成本是企业难以承受的。
事实上，所有协调关系和沟通合作的努力只有一个目的，就是创建一种环境，把用户的需求和供应管理的最佳实践有机地结合起来，进而对服务采购管理提出明确的服务和要求。
五、规范服务采购流程
除了清晰的描述服务采购的范围和要求以外，另一个重要问题是采购过程本身以及这个过程与企业内部其他核心商务过程一体化的程度。
最主要的问题是：企业是否有一个规范的采购流程？如果有，是否一直遵循这个流程？这个规范的采购流程是用于采购产品的还是用于采购服务的？流程的应用 是否有效——即从短期和长期来看是否有利于企业采购活动的开展？流程的应用是否能够带来成本的节约——即为特定采购事项所投入的时间和资源是否与所获得的 价值相匹配？流程和结果（合同）的一致性是否能够表明企业采购活动的总体使命？对这些问题的回答将表明对服务采购实施一体化供应管理的难易程度。如果没有 规范的采购流程做依托，供应管理就不可能使服务采购的贡献最大化。
所谓规范的采购流程指的是用于服务采购的系统性的采购和签约方法。如前所述，这个流程一般是从和使用者一起确定清晰的服务范围和服务要求开始的，然后 是评价市场并了解行情，全面的征询采购解决方案（RFP），根据清晰的定义确定决策标准和评价潜在的供应商，最后是通过面对面的谈判或在线反向拍卖的方法 达成一项服务协议。
许多采购经理都认为，根据规范的流程来管理服务采购，以及在这个过程中吸收企业内部有关职能部门的知识和技能是供应管理增值的最好方法。供应管理部门的核心竞争力就在于采购流程的组织实施。显然，系统化的流程增强了服务采购的规范性和可信度水平。
虽然服务采购流程的具体环节会随着企业的不同而变化，但下列步骤将有助于对服务采购更有效的控制。
第一步，对服务采购支出进行结构分析。关键的问题有：
1．企业总支出的百分之多少是用于服务采购的？
2．企业采购了那些服务？
3．每一类服务采购的支出比重是多少？
4．这些服务的类型在卡拉杰克（Kraljic ）2x2矩阵中落在何处？（非紧急的，杠杆的，短缺的和策略的）
第二步，确定适宜的服务采购流程。一般来说，企业应该对非紧急的和杠杆采购实行自动化的或程序化的采购方法，为每一种策略采购确定一个首选服务供应商；建立一个团队来取消短缺采购。关键的问题有：
1．是否可以使用电子工具获得所需服务？在线招标是否可行？
2．是否需要跨职能部门的解决方案？如果需要，在企业内部采取什么样的方法才是有效的？
第三步，确定清晰的服务范围和服务要求。关键的问题有：
1．企业是否拥有足够的内部资源来确定清晰的服务范围和要求？
2．如果企业内部资源不足，所需要的技能是否可以从企业外部获得？代价多大？
3．有关的知识是否可以向企业内部转移？
第四步，利用精心设计的采购流程来进行信息搜集和分析，并做出选择。
六、回报
事实证明，在服务采购领域导入一体化供应管理的好处是非常明显的。CAPS的研究给出了一些行业领先企业由此获得回报的例子：
1．伴随着成本的降低，三年以上的合同扩展了服务范围。
2．每吨货物服务成本比以前降低了一半以上。
3．将多个服务供应商整合为单一服务供应商 。
4．签订长期服务采购合同。
5．建立起旨在通过采用新技术来节约成本，促进有关知识从咨询公司向企业内部的转移，提高效率，以及发现成本低和寿命长的替代材料的长期战略。
总之，虽然服务采购确实不同于商品或其他东西的采购，但这并不代表企业就不能采取一体化供应管理方法来开发其潜在价值和节约成本。只要企业能够合理地配置人员，设计流程和协调关系，就能够在服务采购方面降低成本和获得效益，应对服务经济的挑战。
可是，认识到机会的存在并不意味着就能够抓住机会。对于那些希望通过加强供应管理来节约服务成本的公司来说，一些关键的条件还是不可缺少的。这些条件 包括从战略上把服务采购纳入供应管理统筹考虑，掌握服务采购的特点和服务支出的分类方法，清晰的说明服务采购的范围和要求以及制定一个规范的服务采购流 程。
一、对服务采购实施一体化供应管理的关键驱动力
在大多数企业，服务采购还没有被纳入供应部门实施一体化管理。但伴随着市场竞争的压力，特别是经济形态已经明显的从产品经济转向服务经济，使得愈来愈 多的企业开始重视服务的采购。虽然服务的采购不同于产品和物料的采购，但有研究表明，25%的服务支出是与货物采购混在一起的，25%的直接物料采购和 20%的间接物料采购是与服务采购混在一起的。因此，一些行业领先的企业认识到对服务采购实施一体化供应管理非常重要。但是，就如同企业在物流整合时所遇 到的情况一样，供应管理部门在一开始就介入服务采购既是服务采购成功的关键，也是一个必须克服的极具挑战性的障碍。这时就需要来自于企业内部或企业外部的 一个关键力量的推动。
企业内部的推动力量可能是一项政策的，组织机构的，权利的，或者是管理关系的变化。企业外部的推动力量则包括销售或营收的压力，提高竞争力的要求，或其他不利的市场条件等。
比如，当钢铁工业在2001年进入滑坡阶段时，加拿大的Dofasco钢铁公司发现自己正面临一个难以控制的市场环境，公司的盈利性受到巨大威胁。这 时，过去没有纳入公司策略采购计划统一考虑的服务采购被锁定为降低成本最有潜力的领域。“公司制定了一个明确的成本节约指标，并由一个跨职能部门的资深管 理团队来决定哪些领域可以节约多少成本，”公司的采购和物流主管Brian Wilson说，“服务采购是一个主要的领域，但因为在大多数情况下服务支出并不直接与生产发生关系，所以服务采购成本还没有降下来。”应用策略采购方 法，该公司2001年的服务支出降低了35%以上。在Dofasco公司的例子中，企业文化、目标定位、评价指标和报酬体系（更不要说公司上下对市场和盈 利情况的普遍认知了）就是保证关系协调和成功实施服务采购解决方案必须的条件。后来，Dofasco公司继续把策略采购流程应用于服务采购，并使得公司的 服务支出基本上维持在2001年的水平。
有时，关键的驱动力量是企业管理模式的变化。如企业要求供应管理部门负责所有的采购。这时，常常是供应管理部门获得了有一个强有力的，并且是“ 可以教育的”一把手的支持。他愿意了解供应管理对公司利润的潜在贡献，或者已经看到了潜在的利润增长空间或节约成本的保证。因此，供应和服务采购管理一体 化也是一项“一把手”工程。
现在，是企业从战略上考虑整合服务采购和供应管理的时候了。
二、服务采购的特点
服务采购确实不同于产品或其他物料的采购。美国Eli Lilly and Company公司的副总裁和首席采购官David M. Green认为，与产品和原料的采购不同，服务采购有以下六个特点：
1．服务采购难于把握和控制。因为同样的服务经常在不同的地方或者被多个业务单位使用，或者有多个“业主”在不同程度上使用同一种类型的服务。要应对这个挑战，对服务采购进行分类诊断是关键。
2．由于服务的无形性使得确定其范围和要求更加困难。所以，需要一个能够促进供应管理部门和内部客户之间协作和沟通的规范的服务采购流程。
3．对服务本身或服务供应商的评价更多的是主观评价。所以，必须对供应商的服务范围和要求给出明确的描述。
4．有些内部客户认为它们所需要的服务非常特别，很难在市场上找到新的供应商。这时，供应管理部门就要利用自己所掌握的市场知识，为内部客户提供增值的服务，包括选择服务供应商和站在客户的立场上详细的说明服务的要求。
5．有些服务要求会直接面向企业内部的其他部门，可能会越过已经制定的采购流程。这时，供应管理部门就必须介入，不管是通过公司制度还是已经建立起来 的信任关系。这时最好有一个规范的采购流程。当然，也可以把采购职能与评价职能分开，这将有助于供应管理部门参与签约过程。
6．有时企业会面临某种服务无法归类的情况，这时，采购委员会或供应商关系管理解决方案能够帮助企业将那些服务归类。
三、服务采购的分类
对服务采购进行恰当的分类是对其实施一体化供应管理和优化采购资源配置的基本要求。
服务和产品一样，可以用不同的方法来分类，包括策略的和非策略的；与生产相关的和无关的；高、中、低风险的；高、中、低成本的；重复性的、非重复性的和一次性的，等等。服务分类的方法取决于企业的行业属性，并反过来决定服务分类管理的方法。
有效服务分类的关键是明确分类的原则。例如，如果管理层认为把服务分为策略的和非策略的比较合适，那么确定这些原则的定义就非常重要。比如，有个企业 使用这种方法把策略采购确定为“任何超过1万美元的服务采购”。问题是有些超过1万美元的服务采购明显的属于例行公事，而且并不需要策略采购小组的技能和 专业知识。而一些金额在1万美元以下的服务采购却显得更复杂，并需要策略采购小组的技能和专业知识支持。所以，对策略的更有用的定义可能是“关键任务”， 这意味着某种服务是企业实现其目标所必需的。通过清晰的服务分类，然后是仔细的服务支出分类，供应管理人员就能够更好的配置资源（人力，技术，财力， 等）。
服务还可以根据典型的卡拉杰克（Kraljic，1983） 2x2矩阵来分类。该矩阵将服务对企业的价值与在市场上获得该服务的风险进行比较。共分为四类：
1．高风险/低价值 = 短缺采购。包括独特的服务要求，供应商的技术很重要，由于需求很少和/或供应很少造成的选择性差，难以替代，和使用波动很大并难以做常规的预测。
2．高风险/高价值 = 策略采购。包括企业运营要求该服务持续的可得性，客户定制的或独特的服务要求，供应商的技术很重要，没有几个供应商具有足够的技术水平或服务能力，要改变供应渠道比较困难，现有供应商难以替代。
3．低风险/低价值 = 非紧急采购。包括标准的服务要求或“日用品”型的服务，替代服务很容易获得，由许多服务供应商构成的竞争性市场。
4．低风险/高价值 = 杠杆采购。包括因为用量大使得对单位服务成本的管理很重要，寻求替代是可能的，由不多的几个供应商构成的竞争性市场.如果采用这种分类方法，所有的服务采 购都可以根据他们的特性分为四种类型——非紧急采购，杠杆采购，短缺采购，和策略采购。据此，供应管理部门就可以应用适当的工具和技术来确定具体的采购方 法并有效的管理某一类服务。
实际上要确定某种服务对企业的价值将涉及到各种生产要素对企业价值贡献的经济评价。显然，这需要专业技能的支持。
四、采购正确的服务
采购正确服务的关键是非常清晰地描述服务的范围和要求。但由于服务采购自身的特点，要做到这一点很不容易。因此，有效的协调企业内外关系就至关重要。
在企业内部，供应管理部门必须处理好与其他职能部门或商务过程的关系，这是任何采购解决方案有效实施的重要保证。原因有二：一是在确定准确和详细的服 务要求时，有关部门必须密切配合，必须分享各自所掌握的信息并共同参与决策过程。二是供应部门和企业高管层的关系对服务采购的成败至关重要。因为企业高管 层的态度可以为供应部门介入对服务采购的统一管理铺平道路。
在企业外部，供应管理部门和供应商的关系也会对服务采购解决方案实施的成功与否产生影响。比如对供应商能力的了解，服务市场的走向，以及供应商关系管 理策略等。为了培育和建立起与供应商的良好关系，供应管理部门想了许多办法。一个通常的做法就是向内部业务单位派驻供应管理人员，以加强沟通和建立良好的 关系。比如，市场营销部门可能希望找一个具有创造性的服务供应商来帮助完成一个确定的“预期和感觉”。这时，供应管理部门就会指派一个熟悉该营销部门业务 的人去帮助确定具体的服务要求，并寻找能够满足要求的服务供应商。
有研究认为，密切的身体接触有助于在不同职能部门间建立起良好的人际关系和增进彼此的信任，因为相互了解的人比较能够从对方的立场出发来理解问题。此 外，采取这种“服务上门”的策略也使得供应管理部门能够获得其他部门的专业技能支持。比如，信息技术（IT）人员（公司的核心职能部门）可以参与和 IT服务相关的采购活动并与其他部门建立起协作关系。
还有一种有效的方法是建立一个由企业内部各有关方面的代表（内部用户，供应管理，财务部门，等）组成的商品管理团队。在某些情况下这个团队还会包括关 键供应商的代表。供应管理部门的代表是否能够担当这个团队的领导取决于该部门（和个人）在企业中被认可的情况。但是，即使是参加这样的团队对供应管理部门 来说也是一个展示其价值的机会。例如，有一个还没有对服务采购实施供应管理一体化的企业在服务合同审查阶段征求供应管理部门的意见，结果证明可以通过一体 化供应管理来改进服务采购的效果。后来，该企业在服务采购的一开始就邀请供应管理部门参与决策过程。
具有讽刺意味的是，现有的关系也可能形成改进服务采购流程的障碍。供应管理部门通常面临的挑战就是与内部用户和其他管理部门、以及与服务供应商所建立 的长期合作关系可能有碍采购决策的客观性。服务供应商与企业内部用户和供应管理部门的关系决定了它在企业内部的认同程度，而这种认同程度将决定改变服务供 应渠道所需要的时间和成本。
清晰的说明所需采购的服务范围和要求是以最低的总成本购买最好服务的前提条件。但经常发生的情况却是服务的范围和要求表述不清。主要的原因如下：
1．对服务供应商和服务效果的评价常常带有较大的主观性。
2．实际上存在购买服务供应商而不是购买服务本身的倾向。
3．许多内部客户认为自己的服务需求是独特的，因此不太愿意去尝试新的市场机会。
因此，完全依赖内部客户来确定服务采购的范围和要求常常会引起麻烦。由于需要对服务要求进行审查和修改，可能导致采购周期的延长。一个表述不清的服务 要求可能要经过来回多次的磋商才能表述清楚。来自市场的不充分的信息可能导致内部用户对现有的和潜在的服务供应商做出错误的判断。这些都有可能造成不良的 供应商选择，不适当的服务合同和不合格的服务结果。在最坏的情况下，一个不清晰的服务要求描述可能导致企业获得的服务无法满足最终要求，或者满足需求的服 务成本是企业难以承受的。
事实上，所有协调关系和沟通合作的努力只有一个目的，就是创建一种环境，把用户的需求和供应管理的最佳实践有机地结合起来，进而对服务采购管理提出明确的服务和要求。
五、规范服务采购流程
除了清晰的描述服务采购的范围和要求以外，另一个重要问题是采购过程本身以及这个过程与企业内部其他核心商务过程一体化的程度。
最主要的问题是：企业是否有一个规范的采购流程？如果有，是否一直遵循这个流程？这个规范的采购流程是用于采购产品的还是用于采购服务的？流程的应用 是否有效——即从短期和长期来看是否有利于企业采购活动的开展？流程的应用是否能够带来成本的节约——即为特定采购事项所投入的时间和资源是否与所获得的 价值相匹配？流程和结果（合同）的一致性是否能够表明企业采购活动的总体使命？对这些问题的回答将表明对服务采购实施一体化供应管理的难易程度。如果没有 规范的采购流程做依托，供应管理就不可能使服务采购的贡献最大化。
所谓规范的采购流程指的是用于服务采购的系统性的采购和签约方法。如前所述，这个流程一般是从和使用者一起确定清晰的服务范围和服务要求开始的，然后 是评价市场并了解行情，全面的征询采购解决方案（RFP），根据清晰的定义确定决策标准和评价潜在的供应商，最后是通过面对面的谈判或在线反向拍卖的方法 达成一项服务协议。
许多采购经理都认为，根据规范的流程来管理服务采购，以及在这个过程中吸收企业内部有关职能部门的知识和技能是供应管理增值的最好方法。供应管理部门的核心竞争力就在于采购流程的组织实施。显然，系统化的流程增强了服务采购的规范性和可信度水平。
虽然服务采购流程的具体环节会随着企业的不同而变化，但下列步骤将有助于对服务采购更有效的控制。
第一步，对服务采购支出进行结构分析。关键的问题有：
1．企业总支出的百分之多少是用于服务采购的？
2．企业采购了那些服务？
3．每一类服务采购的支出比重是多少？
4．这些服务的类型在卡拉杰克（Kraljic ）2x2矩阵中落在何处？（非紧急的，杠杆的，短缺的和策略的）
第二步，确定适宜的服务采购流程。一般来说，企业应该对非紧急的和杠杆采购实行自动化的或程序化的采购方法，为每一种策略采购确定一个首选服务供应商；建立一个团队来取消短缺采购。关键的问题有：
1．是否可以使用电子工具获得所需服务？在线招标是否可行？
2．是否需要跨职能部门的解决方案？如果需要，在企业内部采取什么样的方法才是有效的？
第三步，确定清晰的服务范围和服务要求。关键的问题有：
1．企业是否拥有足够的内部资源来确定清晰的服务范围和要求？
2．如果企业内部资源不足，所需要的技能是否可以从企业外部获得？代价多大？
3．有关的知识是否可以向企业内部转移？
第四步，利用精心设计的采购流程来进行信息搜集和分析，并做出选择。
六、回报
事实证明，在服务采购领域导入一体化供应管理的好处是非常明显的。CAPS的研究给出了一些行业领先企业由此获得回报的例子：
1．伴随着成本的降低，三年以上的合同扩展了服务范围。
2．每吨货物服务成本比以前降低了一半以上。
3．将多个服务供应商整合为单一服务供应商 。
4．签订长期服务采购合同。
5．建立起旨在通过采用新技术来节约成本，促进有关知识从咨询公司向企业内部的转移，提高效率，以及发现成本低和寿命长的替代材料的长期战略。
总之，虽然服务采购确实不同于商品或其他东西的采购，但这并不代表企业就不能采取一体化供应管理方法来开发其潜在价值和节约成本。只要企业能够合理地配置人员，设计流程和协调关系，就能够在服务采购方面降低成本和获得效益，应对服务经济的挑战。
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