来源：上海证券报 

作者：张哲宇、仇高擎 

      张哲宇为交通银行博士后科研工作站博士后，仇高擎系交通银行金融研究中心首席研究员

当前，我国商业银行传统经营模式越来越难以为继，更须依托金融科技（Fintech）手段，做好“加减乘除四则运算”，推动“四新”转型——用新技术升级传统业务、用新模式优化服务体验、用新思维搭建开放平台、用新机制落实转型战略。

“互联网金融”这一名词已连续四年在政府工作报告中被提及，互联网技术的广泛深度应用早已上升到我国培育经济发展新引擎、推动经济升级转型的战略高度。当前，我国商业银行资产负债过于错配、金融杠杆明显偏高，传统经营模式越来越难以为继，更须创新思路、发挥优势，主动拥抱互联网，用好大数据、云计算、区块链等金融科技（Fintech）手段，做好“加减乘除四则运算”，推动“四新”转型——用新技术升级传统业务、用新模式优化服务体验、用新思维搭建开放平台、用新机制落实转型战略。

一、做好“加法”：以金融科技提升传统银行业务质效

如果把“互联网+”理解为“加法”的话，那么传统银行业务就是其中的“被加数”。“做加法”就是要“用新技术升级传统业务”。

开展金融科技创新，提高服务效率。例如，手机银行APP的广泛应用将大量业务转移到线上办理，可显著减少去网点路上和在网点排队等候的时间耗费，并扩大服务客群的覆盖范围。

再造网点流程，升级服务模式，实现网点转型和全渠道协同。比如，花旗银行在美国的零售网点收缩到六个重点城市，但同时以Eco-System（生态圈）渠道战略对现有网点进行流程再造和服务升级。CITI Gold（“花旗金”，花旗私人银行及财富管理客户服务中心）的客户经理手持pad与客户友好攀谈，厅堂的自主服务设备标准化摆放，高端客户服务区更像是咖啡馆或书吧，保证网银、手机银行、平板终端与网点之间实现无缝衔接服务，让客户在旗舰店、全功能网点、简易型网点、ATM和电子银行间自由穿梭。

二、做好“乘法”：以内部协同共享和外部融合创新延展服务场景

进一步看，“互联网+”其实不仅是传统业务与互联网技术的简单相加，更是把互联网作为工具，实现银行服务的乘数效应。所谓“做乘法”，是“用新模式优化服务体验”。借助互联网的思维、模式、方法和技术，助力银行强化内部协同共享，打破部门间壁垒形成集团合力；大力探索外部融合创新，通过跨界合作延展服务场景，在获取新客户的同时，提供金融服务与非金融服务，打造生态化的综合服务体系。

“做乘法”比“做加法”更有必要、更有价值。一方面，传统银行不同于互联网企业，其核心业务体量大且基础好，是银行安身立命的根本，绝不能容忍被不断侵蚀、更不可能轻言放弃。另一方面，吸收融合互联网企业的新理念、新业态和新技术，有利于银行充分发挥雄厚的资本实力、卓越的品牌声誉、广泛的线下渠道、庞大的客户基础、完善的风控体系、严格的牌照壁垒等一系列核心优势和要素资源。商业银行重点应做好以下两方面的“乘法”。

强化内部协同共享，形成集团转型合力。鼓励与集团内各机构之间广泛开展合作，发挥联动协同业务优势。通过增设联动考核指标，促使部门间业务协作和资源共享主动化和常态化。依循集团化模式发展的典型代表是日本SBI控股集团，被称为全能互联网金融的领头羊。SBI提倡“一张清单”、“一站式服务”和“一对一服务”的服务模式，注重集团内部互联网金融产业链的打造，形成了一站式提供证券、银行、保险、房贷等各种金融服务组成的独特“金融生态体系”。

密切开展跨界合作，实现外部融合创新，聚集金融生态资源。以跨界合作创新推进零售业务批发化，寻求与大型互联网企业及垂直细分行业的优势平台紧密合作，实现交叉引流、场景渗透以及综合金融服务能力的输出。

例如，面对利率市场化所造成的吸存难度加大、存款稳定度下降、负债成本上升的态势，银行加强对吸收低成本核心负债的考核力度，比较有效地解决了吸引低成本核心存款的动力问题，但切实创新举措、丰富吸存的方法和工具也同样重要。商业银行可优先选择产业链、小微业务、财富管理、消费信贷等领域，运用互联网思维优化传统业务的经营模式，搭建开放式的新型业务经营平台，打通上下游，推动银行服务与客户生产、生活场景的深度融合，实现批量获取客户、提高客户黏性与提升风险定价三者之间的有机统一，带动核心负债、资产业务和中间业务的协同高效发展。

三、做好“除法”：以理念除旧鼎新和资源配置平台化实现运营模式革新

所谓“除法”，就是“用新思维搭建开放平台”，可以从两方面理解。一是理念除旧鼎新，平衡好传统金融业务与互联网金融业务之间的关系。互联网金融的快速发展是大势所趋，不能纠结于可能对现有业务形成冲击，而是应该顺应发展趋势，秉承开放式、平台化的思维，让互联网金融业务和传统银行业务之间的“互补效应”大于前者对后者的“替代效应”。通过做强互联网金融业务，既更好地服务存量客户，又以特色化服务在竞争格局抢占有利位势。二是资源配置平台化，创新思路举措压降经营成本。过去只能在一个平台或渠道获取的资源，现在可以在多平台多频次使用。随着分母逐步增大，经营成本亦显著缩减。例如，如果进一步做好线上线下融合工作，并研究采用远程授权技术，就可以更好地实现营运人员和柜面客户的进一步分流。进而显著提高客户经理占比（据悉，国内某银行以前每个网点都配一到两个主管，现在实施远程授权，一百多个主管由后台直接集中管理，覆盖全国近千个网点，大大节约了成本）。

四、做好“减法”：以战略取舍和简约管理保障转型成果最大化

为使“加法”、“乘法”、“除法”的效果最大化，做好“减法”也十分必要。甚至可以说，“减法”是传统银行转型为互联网银行的必要条件，是“四则运算”有效推进的保障与基础。所谓“减法”，就是“用新机制落实转型战略”，具体有以下两层含义。

首先是经营策略层面的减法，即在金融互联网和互联网金融的布局上有取有舍，形成特色和亮点，避免“大而全”，坚持“小而美”。而一旦看准转型发展的战略方向，就要有“壮士断腕”、“破釜沉舟”的勇气，削减某些传统领域的存量资源配置，确保重点新兴领域的增量资源投入。

其次是内部管理层面的减法，营造独立且灵活的体制机制，给予一定的试错容错空间。互联网业务在发展路径、盈利模式、见效时间等方面与传统业务的差异较大，故其经营理念、组织架构、核心团队、评价体系应更加市场化、弹性化、独立化，有别于其他内部经营单位。商业银行应简政放权、简化流程、精简考核，着重做好互联网金融发展战略和经营策略的顶层设计和方向把控，不过多干预具体业务，不过度看重短期盈利。用内部管理的“减法”换取改革创新、转型发展的“加法”和“乘法”。