物流案例分析：物流环节高标准
2009-04-24 17:231140
日本电子产品物流一直走在日本物流业的前列，其原因是由于日本的电子产业非常强大，也有一些在国际上颇具竞争力的电 子产品跨国企业。如何显示出自身的竞争力，很为关键的一点是在物流环节上做出高标准。下面列举几个最为著名的日本电子企业的物流情况，通过介绍可以对日本 整体电子产品物流有清晰的了解。
松下――高度自动化的配送中心
松下物流负责松下电气及电子产品的配送工作，它的一个配送中心于1997年10月在英国Northampton成立。该中心由于在运作中有效利用了高科技而声名鹊起。
松下清楚地认识到，由于操作系统不能达到自动化，致使操作人员在仓库内外转来转去，这实在是太浪费时间。新配送中心的指导思想是：采用自动传送装置及 自动数据采集 （ADC）技术 （主要是射频数据通信 （RF/DC）即条码技术），将产品传送到操作人员面前，而不是操作人员移动到产品所在之处。为此，松下安装了一系列的自动化设施。这不但减少了人工数据 采集系统需的员工数量，而且提高了整个操作过程的效率。
该配送中心采用了ADC系统，以实现对公司8万多台电视机、录像机、复印机，乃至医疗设备等产品的跟踪和配送。由于仓库面积为3.6万平米，拥有 2.3万个托盘站点，每个托盘站点高22米，有5个通道，高层货舱存储；还有10万个分检站点，从完整的托盘和箱体流开始，然后将其转移到圆盘传送带，直 至最终搁置与货架上。设计这一套设施时，松下研究人员了解到，ADC系统是跟踪货物出入仓库的关键。
索尼――全球务实的物流运营
索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家工厂和200多全球性的销售网络。根据国际物流专家估计，在电子产品方面，迄今索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的生产厂商和发货人之一。
索尼集团公司的物流理念是必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。通过不断革新物流经营模式，索尼公司彻底重整全球物流网络渠道，千方 百计紧缩存货，率先在美国物流市场积极推广，大胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩卓著。索尼集团公司的物流运营具有以下特点：
第一，每年一度的全球物流洽谈。索尼集团公司每年都会举行一次与承运人的全球物流洽谈会，通过认真谈判，把计划中的集装箱货运量配送给选中的承运服务提供人。
第二，立足长远的物流理念。索尼的物流理念是：必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流，满足客户及市场的需要是物流的灵魂。索尼物流涉及到采购、生产和销售等项目，一般是在不同地区与承运人商谈不同的物流项目。
第三，独特务实的远洋运输业务处理方式。索尼在处理自己产品的远洋运输业务中，往往是与集装箱运输公司直接洽谈运输合同而不是货运代理，但是在具体业务中 索尼也乐意与货运代理打交道。索尼与其它日本实业公司不同的是，索尼与日本的商船三井、日本邮船、川崎船务等实力雄厚的航运集团结成联盟。因此索尼集团公 司在业务上始终保持独立自主。
第四，全球各地物流分支机构联合服务。分布在世界各地，特别是一些主要国家的物流分支机构已经成为索尼物流管理网络中的重要环节，目前这种环节的重要作用已经越来越显著。
东芝――建立综合的混合型物流运输系统
东芝作为日本电子行业的巨型企业，从1998年就开始了以供应链管理为中心的企业内部战略改革。而作为供应链载体的物流系统的改革，也就成为了东芝新时期 变革的中心任务。任何一种变革都会遇到阻碍。东芝物流改革的障碍首先来自于固有的企业文化和价值观，而不是人们通常所想象的技术领域。
东芝公司原有的经营体系，是在少品种、大批量生产与销售的基础上形成的。可是这样的时代已经一去不复返了，取而代之的是多样化的消费需求和不断变化的市场 环境。于是，东芝提出了 “建立一个高效、高敏感性的商品共同体”的企业目标，作为整个公司文化和价值观建设的原点，为整个物流改革提供思想上的保障。而在整个物流系统改革成效的 衡量中，存货周转率一直是一个重要的标准。能否建立起适应市场变化的在库管理系统，并且发挥最佳的效率，是东芝的追求目标。
东芝认识到，生产企业的物流发展越来越影响到生产企业的整体经营战略实施。因此在物流方面，东芝从原有的重视在库数量及运输的管理体系，转向于强化流 通机能的物流新体制。东芝通过货物信息系统的统合，改变传统物流理念，在维持小批量、多频度运输的服务基准的同时，克服外部物流环境与物流成本的矛盾，提 供出一整套物流解决方案。具体包括以下五点措施：
一是按照市场需要的变化，建立柔性生产体制，加快生产与销售之间的流通速度。二是整理现有物流网点，将仓库数量从以前的194处集中到17处。 2000年以后，加大家电产品的直送率，现东芝公司家电部分的直送率增加到80%以上。三是建立从原材料的采购物流到销售物流，以及包装材料的回收物流的 综合的混合型物流运输系统。四是建立多频度需求与自动补货系统。五是建立全球后勤管理系统。
松下――高度自动化的配送中心
松下物流负责松下电气及电子产品的配送工作，它的一个配送中心于1997年10月在英国Northampton成立。该中心由于在运作中有效利用了高科技而声名鹊起。
松下清楚地认识到，由于操作系统不能达到自动化，致使操作人员在仓库内外转来转去，这实在是太浪费时间。新配送中心的指导思想是：采用自动传送装置及 自动数据采集 （ADC）技术 （主要是射频数据通信 （RF/DC）即条码技术），将产品传送到操作人员面前，而不是操作人员移动到产品所在之处。为此，松下安装了一系列的自动化设施。这不但减少了人工数据 采集系统需的员工数量，而且提高了整个操作过程的效率。
该配送中心采用了ADC系统，以实现对公司8万多台电视机、录像机、复印机，乃至医疗设备等产品的跟踪和配送。由于仓库面积为3.6万平米，拥有 2.3万个托盘站点，每个托盘站点高22米，有5个通道，高层货舱存储；还有10万个分检站点，从完整的托盘和箱体流开始，然后将其转移到圆盘传送带，直 至最终搁置与货架上。设计这一套设施时，松下研究人员了解到，ADC系统是跟踪货物出入仓库的关键。
索尼――全球务实的物流运营
索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家工厂和200多全球性的销售网络。根据国际物流专家估计，在电子产品方面，迄今索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的生产厂商和发货人之一。
索尼集团公司的物流理念是必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。通过不断革新物流经营模式，索尼公司彻底重整全球物流网络渠道，千方 百计紧缩存货，率先在美国物流市场积极推广，大胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩卓著。索尼集团公司的物流运营具有以下特点：
第一，每年一度的全球物流洽谈。索尼集团公司每年都会举行一次与承运人的全球物流洽谈会，通过认真谈判，把计划中的集装箱货运量配送给选中的承运服务提供人。
第二，立足长远的物流理念。索尼的物流理念是：必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流，满足客户及市场的需要是物流的灵魂。索尼物流涉及到采购、生产和销售等项目，一般是在不同地区与承运人商谈不同的物流项目。
第三，独特务实的远洋运输业务处理方式。索尼在处理自己产品的远洋运输业务中，往往是与集装箱运输公司直接洽谈运输合同而不是货运代理，但是在具体业务中 索尼也乐意与货运代理打交道。索尼与其它日本实业公司不同的是，索尼与日本的商船三井、日本邮船、川崎船务等实力雄厚的航运集团结成联盟。因此索尼集团公 司在业务上始终保持独立自主。
第四，全球各地物流分支机构联合服务。分布在世界各地，特别是一些主要国家的物流分支机构已经成为索尼物流管理网络中的重要环节，目前这种环节的重要作用已经越来越显著。
东芝――建立综合的混合型物流运输系统
东芝作为日本电子行业的巨型企业，从1998年就开始了以供应链管理为中心的企业内部战略改革。而作为供应链载体的物流系统的改革，也就成为了东芝新时期 变革的中心任务。任何一种变革都会遇到阻碍。东芝物流改革的障碍首先来自于固有的企业文化和价值观，而不是人们通常所想象的技术领域。
东芝公司原有的经营体系，是在少品种、大批量生产与销售的基础上形成的。可是这样的时代已经一去不复返了，取而代之的是多样化的消费需求和不断变化的市场 环境。于是，东芝提出了 “建立一个高效、高敏感性的商品共同体”的企业目标，作为整个公司文化和价值观建设的原点，为整个物流改革提供思想上的保障。而在整个物流系统改革成效的 衡量中，存货周转率一直是一个重要的标准。能否建立起适应市场变化的在库管理系统，并且发挥最佳的效率，是东芝的追求目标。
东芝认识到，生产企业的物流发展越来越影响到生产企业的整体经营战略实施。因此在物流方面，东芝从原有的重视在库数量及运输的管理体系，转向于强化流 通机能的物流新体制。东芝通过货物信息系统的统合，改变传统物流理念，在维持小批量、多频度运输的服务基准的同时，克服外部物流环境与物流成本的矛盾，提 供出一整套物流解决方案。具体包括以下五点措施：
一是按照市场需要的变化，建立柔性生产体制，加快生产与销售之间的流通速度。二是整理现有物流网点，将仓库数量从以前的194处集中到17处。 2000年以后，加大家电产品的直送率，现东芝公司家电部分的直送率增加到80%以上。三是建立从原材料的采购物流到销售物流，以及包装材料的回收物流的 综合的混合型物流运输系统。四是建立多频度需求与自动补货系统。五是建立全球后勤管理系统。
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标签：物流
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