文章指出，世界性经济衰退的速度和严重程度对全球制造商的供应链产生了巨大影响，企业面临订单大幅减少乃至价格下滑的巨大压力。这种波动性给传统的供应链规划带来颠覆性的破坏，传统的供应链规划主要通过研究历史需求模式来确定生产水平、原材料采购、运输能力及其他重要因素。“以前，我们每个月会制定一个滚动的三年期规划，“但现在，我甚至无法判断未来三周的情况。”

　　该文章提醒企业在分析当前形势的时候，注意到“长鞭效应”的作用。受“长鞭效应”的影响，信息的扭曲度沿着公司供应链向上逐步加大，使最终消费者需求方面相对较小的变化在供应链上游成为难以预测的需求大变动。在危机开始之前，不断攀升的商品价格导致库存过剩，现在，商品价格不断下跌，又诱发客户推迟下订单，等待更有利的交易条件。同时，对现金的急切需求加剧了现在的困难：传统融资渠道的消失使公司急于抛售库存、减少营运资本，并储备现金。三位专家在文章中表示，尽管如此，但订单最终还会上升。缩减库存总是有限度的，从长期来看，上下游的订单一定相等。以钢铁行业为例，订单数量最终一定会增加，除非最终用户需求与2008年6月到12月之间的产量一样下跌30%。文章认为，对于拥有多层复杂供应链的行业来说，上扬可能颇为迅速。如果不做好准备，企业就会忽视自己客户的需求，让行动更敏捷的竞争对手抢去自己的市场份额。

　　至于制造商应如何应对的问题，三位专家提出了一些应对之策。首先，它们应尽快做出供应链决策，有些公司建立了供应链“作战指挥室”，以实现跨职能的快速决策。指挥团队汇集了来自生产、采购、物流及销售等各个职能部门的领导，掌握了有关采购、生产、订单和交货方面的最新数据。它们每周甚至每天碰头，以制定近期运营计划。其次，缩小订单规模、提高订单频率，这也是一种减少需求波动和库存水平的简便方法，同时各公司需要使生产流程更为灵活，以应对不断变化的环境，例如，在运输成本变化后迅速改变生产地点。第三，与关键供应商建立更有效的协作也很重要，而且改善协作关系，不一定要依靠昂贵的IT集成系统；只要采取一些简单的措施，如建立规划人员相互之间的直接沟通、与关键供应商共同进行预测，都能减少“信号”噪音，并提高服务水平。

　　三位专家预测，一旦需求恢复增长，可能也就意味着失去了改善供应链的机会。