戴尔供应链何不会被过剩库存烧伤
2009-04-16 16:521488
在IBM基本淡出之后，2004年的全球PC战争，是惠普和戴尔的战争。
在IBM基本淡出之后，2004年的全球PC战争，是惠普和戴尔的战争。
IDC刚公布的2003第四季度数据显示，卡莉·费奥瑞纳雄心勃勃主推的多媒体中心电脑(Media center PC)概念，让惠普在去年第四季度第一次超过戴尔成为全球最大的PC厂商，市场占有率为16.6%。
这场白热化的拉锯战会在2004年继续在两个公司除PC之外的更多产品上深化：比如打印机及耗材、扫描仪、服务器、笔记本电脑等等。事实上，惠普一直 喜欢标榜自己技术领先，卡莉通常半揶揄地在公众场合把戴尔叫做“那个没有核心技术的公司”。但是即便是她本人也不能不承认，“那个没有核心技术的公司”创 造了供应链的奇迹。这个奇迹导致一旦戴尔2003年7月进入惠普多年来独霸一方的打印机市场，短时间内后者的市场占有率立刻从59%降到了54%。
“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。”戴尔中国客户服务中心总经理李元钧在接受本报独家专访时说：“但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。”
秘诀
这个被叫做“戴尔模式”的供应链里究竟包含着哪些秘诀？“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。”李说。
有关这个供应链的模型，第三方所有的研究报告都说得很清楚。让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好 的沟通和服务支持渠道。另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于 一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的 利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克·Ｌ·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相 当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映 到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”
以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
“更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。”李元钧说：“这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。”迪克·Ｌ·亨特甚至宣布，持续供应链的动态供需平衡是他人生的主要目标。
因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同——这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真 实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预 期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。“这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。”李说：“调整的次数越 多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。”
实例
为了让这个动态供需平衡变得更加简单易懂，李元钧举了一个PC的例子。
假设说戴尔每天从网络要接受几万个PC定单，那么这些定单将实时在戴尔的系统中分解成无数有关零件的小定单。这些小定单再通过统计学进行分类，变成对 戴尔和它供应商的近5000多种物料需求，这些需求用A、B、C不同的等级来标识，表示轻重缓急。在需求产生的同时，通过和供应商的供应链连接，对他们的 需求通知单也随即下发，同时第三方物流根据流程的需要来上料，把这些材料从戴尔或者它的供应商的仓库处送到指定的工位来进行安装。
在这个过程中，戴尔的首要任务是让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不至于因缺货而“险象环生”。“首先要说明一点，戴尔不可能想要什么就去跟供应 商要。”李元钧说：“我们也要给供应商一个大概的库存预测。”在图1中，他们的全年销售额计划(MSP)在左边的定单计划和实际发货计划(BSP)所形成 的小循环里不断被修正调整，而市场、物流、管理人员也要对进入主生产计划(MPP)的数据进行经验和来自实践的调整，最后才能变成准确的物料计划 (MRP)下达出去。
在整个过程中，最重要也是最容易被忽略的是图中的调整——“在我们给供应商的预测数字里，不重要的产品是一周一次调整，变化迅速而且重要的零件需求预 测则是几小时一次。”这样动态的刷新频率越密集，就会让供应商仓库里的存量越接近真实。而对于供应商的管理也是如此，每个季度要有一次标准评估。事实上， 因为戴尔也让供应商减低库存，因此他们彼此忠诚度很高。三年中，他们遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两家或三家。
“从理论上来讲，就是这么简单。”
支撑这个简单的答案的还包括戴尔灵巧的市场技巧：要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之 类的通用部件，就转而与后备供应商商量——所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进 行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器， 就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求将会发生相应变动。
原理
即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样的产品适合如此操作。
前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔中国 区总裁符标榜在一次接受采访的时候说，戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及以后的打印机等。一是因为标准化高的行业方便 进行网络销售，拿PC做例子，“人们不用现场看也知道标准PC是什么样的”；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个 行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对 手的同时仍旧有赢利空间。
这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在自己的PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自 己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理——细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理，让有关 的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准 化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。
有这个原理，因此也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几乎是不动声色地听着，从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些 领域培育成熟后乘机杀入。“技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。”李元钧说。
他所说的这些公司里包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值 服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。举例来说，惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同 而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。而思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。思科中 国区副总裁邵光华在一次采访的时候谈到两个公司的差别时也同意：“戴尔完全是依赖定单生产技术上相当成熟的产品，而思科由于是技术领先的公司，它有可能在 一些产品上进行反向的推广教育市场。”
“因此它曾经被过剩库存‘烧伤’也就不奇怪了。”迪克·Ｌ·亨特猜测说，思科或许在鉴别供应链内哪些属于实际需求方面预期过高，因此它的供应商也无法做出判断——这就是技术推动者要冒的风险。
IDC刚公布的2003第四季度数据显示，卡莉·费奥瑞纳雄心勃勃主推的多媒体中心电脑(Media center PC)概念，让惠普在去年第四季度第一次超过戴尔成为全球最大的PC厂商，市场占有率为16.6%。
这场白热化的拉锯战会在2004年继续在两个公司除PC之外的更多产品上深化：比如打印机及耗材、扫描仪、服务器、笔记本电脑等等。事实上，惠普一直 喜欢标榜自己技术领先，卡莉通常半揶揄地在公众场合把戴尔叫做“那个没有核心技术的公司”。但是即便是她本人也不能不承认，“那个没有核心技术的公司”创 造了供应链的奇迹。这个奇迹导致一旦戴尔2003年7月进入惠普多年来独霸一方的打印机市场，短时间内后者的市场占有率立刻从59%降到了54%。
“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。”戴尔中国客户服务中心总经理李元钧在接受本报独家专访时说：“但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。”
秘诀
这个被叫做“戴尔模式”的供应链里究竟包含着哪些秘诀？“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。”李说。
有关这个供应链的模型，第三方所有的研究报告都说得很清楚。让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好 的沟通和服务支持渠道。另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于 一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的 利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克·Ｌ·亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相 当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映 到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”
以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
“更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。”李元钧说：“这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。”迪克·Ｌ·亨特甚至宣布，持续供应链的动态供需平衡是他人生的主要目标。
因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同——这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真 实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预 期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。“这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。”李说：“调整的次数越 多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。”
实例
为了让这个动态供需平衡变得更加简单易懂，李元钧举了一个PC的例子。
假设说戴尔每天从网络要接受几万个PC定单，那么这些定单将实时在戴尔的系统中分解成无数有关零件的小定单。这些小定单再通过统计学进行分类，变成对 戴尔和它供应商的近5000多种物料需求，这些需求用A、B、C不同的等级来标识，表示轻重缓急。在需求产生的同时，通过和供应商的供应链连接，对他们的 需求通知单也随即下发，同时第三方物流根据流程的需要来上料，把这些材料从戴尔或者它的供应商的仓库处送到指定的工位来进行安装。
在这个过程中，戴尔的首要任务是让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不至于因缺货而“险象环生”。“首先要说明一点，戴尔不可能想要什么就去跟供应 商要。”李元钧说：“我们也要给供应商一个大概的库存预测。”在图1中，他们的全年销售额计划(MSP)在左边的定单计划和实际发货计划(BSP)所形成 的小循环里不断被修正调整，而市场、物流、管理人员也要对进入主生产计划(MPP)的数据进行经验和来自实践的调整，最后才能变成准确的物料计划 (MRP)下达出去。
在整个过程中，最重要也是最容易被忽略的是图中的调整——“在我们给供应商的预测数字里，不重要的产品是一周一次调整，变化迅速而且重要的零件需求预 测则是几小时一次。”这样动态的刷新频率越密集，就会让供应商仓库里的存量越接近真实。而对于供应商的管理也是如此，每个季度要有一次标准评估。事实上， 因为戴尔也让供应商减低库存，因此他们彼此忠诚度很高。三年中，他们遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两家或三家。
“从理论上来讲，就是这么简单。”
支撑这个简单的答案的还包括戴尔灵巧的市场技巧：要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之 类的通用部件，就转而与后备供应商商量——所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进 行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器， 就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求将会发生相应变动。
原理
即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样的产品适合如此操作。
前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔中国 区总裁符标榜在一次接受采访的时候说，戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及以后的打印机等。一是因为标准化高的行业方便 进行网络销售，拿PC做例子，“人们不用现场看也知道标准PC是什么样的”；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个 行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对 手的同时仍旧有赢利空间。
这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在自己的PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自 己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理——细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理，让有关 的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准 化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。
有这个原理，因此也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几乎是不动声色地听着，从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些 领域培育成熟后乘机杀入。“技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。”李元钧说。
他所说的这些公司里包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值 服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。举例来说，惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同 而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。而思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。思科中 国区副总裁邵光华在一次采访的时候谈到两个公司的差别时也同意：“戴尔完全是依赖定单生产技术上相当成熟的产品，而思科由于是技术领先的公司，它有可能在 一些产品上进行反向的推广教育市场。”
“因此它曾经被过剩库存‘烧伤’也就不奇怪了。”迪克·Ｌ·亨特猜测说，思科或许在鉴别供应链内哪些属于实际需求方面预期过高，因此它的供应商也无法做出判断——这就是技术推动者要冒的风险。
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