全球资金管理经典案例！看西门子、GE如何玩转资金池模式
随着企业财资管理的全球变革，财资模式和职能在实践中不断地演进。
文 | 董兴荣、陈莉
来源 | 《财资中国|财富风尚》2017年2月刊
首发于财资一家微信公众号（TreasuryChina）
随着企业财资管理的全球变革，财资模式和职能在实践中不断地演进。从全球财资管理模式变革的视角来看，企业经历了从财务部的资金管理职能到区域财资中心、全球财资中心，支付工厂到全球财务共享服务中心、全球业务服务中心。
经济全球化背景下，随着贸易便利化和金融自由化的发展，越来越多的中国企业也选择走出国门，进行跨国经营，参与国际竞争合作，以谋求全球范围内的价值最大化。大部分企业，尤其是跨国公司都采用了不同集中程度和集中策略的财资管理模式，并且实施集中模式后从中获益颇丰。
今天，财资君就带大家来看看两个知名跨国企业的资金池模式实践案例。
西门子：有限资源，更优效益 在建立“资金池”之前，西门子同样存在着常年高闲置资金沉淀银行、高额借入短期贷款、财务费用的状况。为使资金得到有效利用，西门子建立了“资金池”这种资金集中模式，用以规范集团内部各子公司的投资、筹资决策行为。 为了适应不同国家和地区的金融监管体制，西门子资金池的类型比较灵活，分为三种：第一种是分账户零余额，总账户与分账户是一级与二级的关系；第二种是实体现金池，总账户与分账户级别相同；第三种是名义现金池，账户结构与第二种相同。 具体而言，西门子会与合作银行签订“资金池协议”，该协议通常是以零余额账户为基础的。西门子对每个子公司都有一个统一的透支额，在每天交易即将结束之时，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零。当子公司有透支时，从集团资金池里划拨归还，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，向集团收取利息。 西门子在全球有60个资金池，开户银行都是经 SFS 认可的，并且开户权也集中在SFS。在每个资金池内部，资金的归集是自动上收的，但是在不同资金池之间进行资金划拨，则需要上一级的指令。同时，SFS的资金池也分层次管理，根据不同合作银行的分工不同，最终合并到欧元、美元、英镑等几个主要的中心资金池， 且中心资金池管理着不同的账户。除此之外，西门子的做法是只对持股50%以上的公司进行资金集中。无论这些控股公司是否受到外汇管制或税收限制，都必须按照规定进行资金集中。 首先，SFS将子公司多个账户聚集在一起，对每个子账户每日余额做出限额规定。通过转账机制， SFS可以随时掌控各子账户间资金的转移与协调。 其次，西门子只对控股比例在50%以上的子公司进行资金集中，这种对于不同控股权公司采取不同资金策略，体现了西门子集中精力整合其有控制权公司，将其有限资源运用在最能出效益的地方。 第三，西门子针对每项业务都与银行进行了有效沟通，促使银行与企业进行非常顺利的合作。
GE：践行司库管理的先行者 跨国企业通过资金池模式实现全球资金管理的例子举不甚数，其中，最典型的要数通用电气集团（简称“GE”）。 资金管理一直是GE经营的重中之重。如何实现各成员单位资金的集中运作和集团内部资金资源的共享， 减少集团对外整体融资规模和融资成本，提高集团资金整体效率，是集团面临的一个巨大挑战。GE经过长期实践与探索，找到了解决方案，这就是司库制度，其基础是构建现金池。 GE有13个事业部，所有资金统一控制和使用。在资金集中管理的基础上，GE建立起全球统一现金池（约90个），各级司库独立于各级业务板块，实行垂直化管理，立足司库管理平台，集中管理集团所有资金业务， 统一归集、统一支付、统一筹融资。如GE欧洲区的司库有什么资金需求须向上一级司库请示。地区公司所有资金全部归集到地区司库，最后统一归集到GE在美国的全球司库中心。当企业需要资金时，由在美国的全球司库中心统一配置资源。当企业进行项目投入时，司库就会告知该项目的资金成本是多少，同时要求企业必须要在这个基础上实现价值增值。这样，企业在做项目投资决策时，司库模式就把价值管理运用到资金管理过程之中。 2005年8月，GE在中国国内的美元现金池业务通过了国家外汇管理局的批复，自此，GE在中国的资金也实现了统一管控。此前，GE在中国的资金都是各自为战，资金使用效率极低。具体业务流程：GE在中国设立一个母公司账户，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，严格按照现金池的操作进行。 这种做法实现了集团内部成员企业资金资源的共享：集团内部成员企业的资金可以集中归拢到一个“现金池”中，同时成员企业可以根据集团内部财务管理的要求有条件地使用池内的资金。实行集团资金“现金池” 管理，盘活了沉淀资金，提高了资金利用率；通过管理过程中的可用额度控制，还可成功降低资金风险。
延伸阅读
如何达到最佳的现金使用效率
在公司的现金结存应保持多少的问题上，我们己经有了明确的答案，即在宏观和微观条件允许下，尽量借用银行的钱来保证公司任何时候的资金需要。接下来的问题是：公司如何在规定的现金结存水平上尽可能地减少贷款额或贷款期限，从而减少贷款利息开支，获得最大的利润，也即如何把从银行借来的钱得到最充分的利用。这个问题我们可以通过现金缺口的分析来解决。
现金缺口(cash gap)最初是由美国田纳西州vanderbilt大学欧文学院的germain boer教授提出的，指从购买物资及服务而支付现金至销售商品和服务而收回现金之间的时间间隔。需要指出的是，前面提到的现金缺额与这里的现金缺口是两个不同的概念。现金缺额是一个数量概念(有多少现金短缺额)，而现金缺口则是一个时期概念(现金短缺的时期有多长)。现金缺口可以用公式表示如下：
现金缺口=存货周转天数+应收帐款收款期-应付帐款付款期
在现金缺口中，公司需要贷款才能正常运作。现金缺口越长，意味着公司需要贷款的时间越长，也就会使公司支付越多的利息。假定离特化工公司每年的存货周转率为6，也即存货周转天数为60天。应付帐款期限平均为30天，应收帐款收款期为60天，则现金缺口应从应付帐款付款期结束开始，到应收帐款收款结束为止，此例中为90天。现金缺口的大小将会直接影响公司的利润。
假设离特化工公司年销售收人为7.3亿元，其毛利为销售额的40%.如果贷款年利率为8%，现金缺口中每天席要消耗公司96，000元的资金。
简单的计算方法为：公司每天的销售收入为200万元(7.3亿元/365天)，销售成本为销售收人与毛利的差额，即每天120万元(200x60%)。现金缺口为90天，为了支付此90天的支出，公司需贷款90x120万元=1.08亿元。8%年利率的利息总额为864万元，以90天平均，每天为96，000元。也就意味着：如果公司能设法仅仅缩短一天的现金缺口，那么它的税前利润将会增加96，000元。
公司有三种方法可以缩短现金缺口：
(1)延长采购存货的应付帐款付款期。虽然各个行业的应付帐款付款期浮动范围不会太大，但公司还是可以在不影响信誉的情况下尽量延长付款期。
(2)缩短应收帐款收款期。公司越是能迅速地收回出售商品的应收帐款，其现金缺口就越短。
(3)加快存货周转期。公司存货周转越快，所需现金越少。管理者们都知道应收帐款期和应付帐款期对现金缺口的影响，但很难直接领会到加快存货周转对现金缺口的影响。
其实，缩短现金缺口的前两种方法都是受环境和行业惯例的限制的：在激烈的竞争环境下，公司为了促销，不能过分限制应收帐款的期限;为了保持公司的信誉，也不能拖延应付帐款的付款期。只有缩短存货周转天数很少受外围，因素的影响，纯展公司的内部管理问题。所以，为了缩短现金缺口，任何公司都应该加强对存货的管理。如离特化工公司在其他条件都没有发生变化的情况下，仅将其存货周转天数缩短为原来的1/6，可使现金缺口缩短整整50天，由原来的40天变为现在的40天。存货周转期的缩短直接使年贷款利息下降480万元(50天x96，000元/天)。可见存货周转天数的缩短可以使利润提高。
三、对民企的启示
通过以上的分析，我们可以发现公司现金管理的最佳境界是：一方面应充分利用银行贷款来减少现金结存水平以增大投资力度;另一方面，在保持公司低现金结存水平的基础上缩短公司的现金缺口。那么，我国的一些公司能否达到这一境界呢?
1.中国的民企是否也可以采取低的现金结存水平来实现快速增长呢?
我们不能忽略现金结存管理的三大基础因素：公司是否有能力准确预订现金流转需求;公司应急举债能力有多大;管理人员调控资金的能力大小如何。上述三点，在美国许多公司可能不存在问题，但对中国的大部分公司管理人员来说就存在一些困难。换句话说，公司管理人员的素质和同银行的关系决定了我国公司现金结存的水平。
我们赞成那些具有高素质管理阶层、信用等级优良的公司采用低现金结存来实现扩张，为打入世界市场而努力。而对大多数国内民企来说，必须解决以下几点：
(1)改变思想观念。国内由于传统自力更生观念的影响，当公司赢利较好时，大多依赖自身现金结存来实现扩张，对用银行贷款来扩张的观念比较淡薄。然而公司管理者应该认识到：银行不仅是没钱时贷款、有钱时存款的地方，更应成为有钱时也贷款的机构。
(2)需要提高研发和技术力量。由于大多数公司产品更新换代速度慢、技术含量低以及质量波动大，在进入买方市场后，库存周转缓慢，保持低水平的现金结存不仅不会实现公司的增长，反而会将公司抵人破产的境地。
(3)管理者素质还须提高。大多数公司财务主管缺乏对公司全局的把握。陷入困境时大多依赖政府设法解困;而销售增长较快时，却不能加大投资和研发力度来把握机会。因而，管理者素质成为公司发展的瓶颈问题。
(4)还须改善同银行间的关系。要使银行信赖你，关键的是你要按照协议规定完成还款计划。而银行应有选择地对有前途的公司进行贷款，让公司把握时机，实现大的发展，不要仅仅着眼于其目前的状况。
2.中国的民企能否使自己的现金缺口很小甚至为负呢?就我国目前的情况来看，各公司之间拖欠帐款的情况比较严重，还有大量的三角债存在，在这样的环境下，如何缩短应收帐款的收款期尤为重要。我们可以对客户的资信进行评估，对不同信用等级的客户制定不同的销售政策和应收帐软管理政策;可以建立催讨制度，还可以进行应收帐款抵借、应收帐款让售等，我到适合自己的方法缩短收款期，减少资金占用，缩短现金缺口。
加快存货周转在我国显得尤为重要。目前大多数公司管理人员并没有意识到存货周转对现金缺口的重要性，也就不会去刻意加强这方面的管理，其实最有挖掘潜力的恰恰是存货周转方面。在存货管理上，一方面应减少存货额，另一方面在既定的存货额基础上加快存货的周转率。在减少存货方面，日本的适时生产(just in time)确实给我们很大的启发。我们做不到零存货，可以努力使存货减到最少，要做到这一点，必须要有相应配套的管理措施：
(1)要与销售和供应或生产环节配合密切;
(2)要配备高素质的人员管理存货;
(3)要有严格的奖惩制度。另外，我国的网络经济发展迅速，也对缩短存货周转期有一定的促进作用。公司可以根据网上的信息调整库存量。
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