“零售银行品牌的认知与客户满意度高度相关，而客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行。银行如果要打造提升品牌，主战场或还是要放在网点的经营上。
原标题：零售银行的主战场仍在网点
作者：薛珉（J.D. Power中国区金融及服务行业事业部总经理）从零售银行角度看，过去其不计成本地单纯拓展物理渠道以追求规模扩张的时代已一去不复返，发展包括网点、自动存/取款机、网上银行、人工电话银行、语音电话银行和手机银行在内的全渠道模式已成为必然。正因如此，在很多人眼里，网点这个过去的“香饽饽”似乎已成为一个负担。零售银行品牌的认知与客户满意度高度相关，而客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行。银行如果要打造提升品牌，主战场或还是要放在网点的经营上。据悉，成熟市场零售银行业务收入占银行业总收入的比例普遍在40%以上，部分市场如德国、法国更是达到了将近60%。有咨询机构测算，中国2020年零售银行业收入将达3.5万亿元人民币，占比将升至40%以上。此外，中国零售银行在获取稳定、低成本的资金来源，平衡对公和金融同业业务风险等方面也有其独特的优势，其重要性不容忽视。那么，在全渠道模式下，零售银行应该怎样做才能在愈演愈烈的竞争中胜出，网点经营与品牌建设、用户满意度之间有着何种关系？一是不同年龄、不同地域、不同富裕程度的银行客户对于不同银行的品牌认知几乎没有不同，其对品牌的认知与满意度高度相关，高满意度客户认为为其服务的银行更加以客户为驱动，且更创新、主动和友好；二是银行品牌的宣传对于客户选择银行的影响很小（仅占4%），远低于银行网点的便捷（逾50%）、银行的声誉（逾40%）、网上银行或手机银行服务（39%）、网点服务（37%）；三是客户选择国有银行主要是因为网点位置的便利，而选择股份制商业银行则是因为网点的便利、手机或网银、网点服务；四是客户总体满意度高的银行都是网点服务好的银行，所以银行如果要打造提升品牌，主战场还是在网点的经营上。
数据显示，目前中国将近60%的零售银行客户已经是多渠道甚至全渠道客户。对银行来说，使用渠道越多的客户对银行利润的贡献越高。中国的零售银行用户在不同的情况下，对于多种渠道的组合使用有着特定需求。他们更倾向于使用在线渠道办理高频率但低价值的业务，使用手机银行办理的排名前三的业务是查询余额、转账/汇款和查询账单。而去网点的客户则主要办理存取现金、办理定期存款、办理转账和购买理财产品这些可以为银行带来更高利润的业务。
因此，银行既要提供充足的渠道选择，也要优先发展那些能带来更多收益且能提升客户体验的渠道，比如网点。如何在这两者之间找到平衡是成功的关键。
那么，具体到网点经营，银行应该如何做才能提升客户满意度呢？鉴于网点从本质上来说是一种零售终端，在“Me”时代，打造以“我”为中心的客户体验是零售银行赢得客户的关键，要注重主动、专心、持续地为“我”服务，并在意“我”的感受。德勤也持有类似观点，认为回归销售和服务终端的本质，重视客户体验、“向零售商学习”经验将成为网点渠道变革的一大趋势。网点渠道变革的其他几大趋势还包括：网点需要对其目标客户进行更加精确的定位，并为客户提供更加全面、综合的专业服务；网点在传统交易和业务处理上的功能将大幅减少，围绕目标客户需求构建的特色“泛金融”服务功能将逐渐增加；网点智能化的投资将更加趋向理性，功能提升将以客户体验为核心的“线上线下”渠道融合为着力点；社区银行模式将发生分化，实施社区银行战略还是建设社区型网点将成为银行不同层次的策略选择。
从目前情况看，零售银行业面临的最大课题是建立全渠道的客户体验，也就是说同一个客户在不同渠道如网点、自助设备、信用卡、电话中心、手机银行等是否都能有一致的基础客户体验，并且全渠道的模型是否能够提升带给客户的银行体验。在这些渠道之中，流量日益减少的银行物理网点的角色定位也是银行业普遍在思考的问题。
目前中国不少零售银行网点虽然已在硬件功能上实现了提升，但其服务水平仍不能令客户满意；或者在着装、礼仪等“硬”服务上实现了标准化和规范化，但引导、咨询、客户关注等“软”服务水平仍有待提高。如在引导中无法实现对VIP客户的有效识别、分流和差异化服务；各岗位在服务中未形成联动；对复杂业务咨询的处理能力较弱；网点投诉处理专业性不高等。而在客户体验创新、关键客户体验点管理、超预期客户体验机制等现代服务企业热点话题方面与世界领先银行更是有着不小差距。
据悉，在富国银行，客户在手机银行和自助设备上有着类似的体验，而物理网点首先是一个加强版的自助区域，可以有服务人员的引导，同时在自助设备上小部分无法完成的交易可以在网点完成。在这个基础上，网点就成为建立客户与银行关系的最佳场所，可以充分地让客户感受到银行对于“我”的了解和重视。这为银行带来了大量的交叉销售机会。也许，这就是大量的线下物理网点在接下来零售银行竞争中存在的意义和价值，J.D. Power如是说。毕马威会计事务所在日前的一份报告中表示，到2030年银行及其服务可能“消失”，类似于Siri的人工助手将接管客户的生活与金融服务。如此一来，传统银行的多数部门或将消失，而专业的服务则将获得更大发展。在报告中，毕马威设想了一种类似于Siri的人工助手EVA。并称如今人工助手EVA已经具备先进数据分析、语音认证、人工智能、设备互联、API以及云等相关技术。通过获得用户的健康、支付、偏好、社交媒体等数据，EVA能够在用户闲暇时与其沟通、提供符合其口味的商品、为用户推荐短期现金的最佳管理方式并解决金融问题。例如，EVA能够通过购物记录判断用户的饮食习惯，若用户购买过多垃圾食品，且并无足够锻炼，EVA可以为用户推荐并预约附近的瑜伽课程，并为用户管理提供较高回报率的理财方案。
目前来看，银行的主要功能有三：通过贷款“创造”货币，提供存钱的安全场所，以及推动期限变换。但如今许多银行提供为期三个月的存款业务并不能满足顾客需求，若客户在存款后的第85天急需用钱，情况就比较尴尬。此外，消费者有融资需求时，却只能从透支、贷款以及信用卡中选择，从这一点来看，消费者的需求同样没有得到满足。毕马威在报告中指出，这种情况需要改变。到2030年，银行的三大主要功能将发挥更为重要的作用。同时，客服中心、分行、销售团队、IT等部门将彻底消失。实际上，“无形”银行的设想并非空穴来风。毕马威在报告中以Apple Pay为例，指出隐藏在设备后的金融品牌可能提供更多金融服务，并指出PayPal能够提供信贷，亚马逊能够提供存货融资以及支付等服务，Uber甚至能够提供汽车金融服务。如果银行业产生根本性改变，监管环境也需要做出改变，目前的监管并不能完全覆盖未来银行业的业务范围。就EVA所属的平台层而言，存在着大量系统风险。比如，在本文开头的例子中，如果EVA预定并支付的瑜伽课程并不受用户喜爱，这个错误由谁来负责？是平台、支付商还是硬件供应商？此外，较大的网络信息风险则要求监管部门行动实时。如果银行业在转型后能够证明消费者体验提升、成本下降以及便利性提高，监管部门将有必要紧跟银行业的发展以确保合理控制风险。
或许正如毕马威金融科技部门主管 Warren Mead 所言，让大部分银行实现这一2030年的设想是有难度的：银行正在通过各种技术提升客户服务水平，例如机器人、人工智能和区块链，但这种变化的速度较慢，而且实际上银行在这条数字化转型之路上只走出了10%。目前来看，技术型公司将10%~20%的收入用于研发，而银行则只投入了1%~2%。银行的股票收益不足5%，中短期之内想要看到巨大变化比较困难。
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