1.在海德堡的现金管理是极其复杂的，在48个国家的210家合作银行有1700个银行账户

2.公司开始使用现金池是在20世纪90年代初，在经过一次重大评估后于2005年实行集团财务集中化

3.进一步的组织变革、兼并、收购和资产剥离突出了包括现金池在内的动态现金管理方法的需要

4.作者概述了海德堡水泥集团当前现金池的复杂性质，并继续成为财务战略的重要组成部分

我们的现金管理业务相对复杂。我们有210多家伙伴银行，管理着遍布45个国家的1700个银行账户。在水泥和骨料业务上，尤其是商品混凝土业务，需要贴近客户发展生产，因此我们必须要支持各国中分布广泛又往往十分遥远的办事处的收付款需求。因此，较之其他产业，我们要减少我们的伙伴银行的数量是非常困难的，因为我们需要与有强大的分支网络的银行合作，支撑本地收付款业务。这意味着我们需要应对广泛的电子的、手动的和以现金为基础的业务，还要应对我们业务所在的国家的不同的监管环境。此外，我们在整个集团拥有一个长期和短期兼顾的现金头寸，而且从全资子公司到少数合资企业都实行多样的股权配置，这又增加了现金管理的复杂性。

在2013年第三季度末，我们集团的净负债约为80亿欧元，通过各种资本市场借贷进行融资，得到19家银行共30亿欧元的银团贷款支持。像许多跨国公司一样，我们广泛使用现金池来尽量减少净债务并提高我们的现金总回报。此外，我们利用现金池作为我们核心贷款银行的一种辅助业务形式。

我们首次使用现金池是在20世纪90年代初，自那以后，由于在新地区的茁壮发展和并购举措，这些现金池的数量和复杂性继续不断变化。基于我们业务所在的国家的监管多样性和我们的流动性管理需要的复杂性，我们需要使用零余额现金池和名义现金池、单一币种现金池和多币种现金池、境内现金池和跨境现金池。虽然多年来我们使用这些现金池结构，但是当2005年我们集中集团财务时，我们进行了一次重大评估。

在2005年以前，财务由三个基本上独立运营的财务团队管理。他们基本上实行反应式的现金管理方法，特别是当我们的现金流预测策略尚未发展良好时。这些团队建立和管理现金池，虽然这些现金池并没有连接到一个财资管理系统或企业资源规划系统（ERP）。

用分散化方式进行现金和财资管理带来了各种挑战，但是正如其中一个挑战的例子说明，使用现金池并不一定意味着现金和流动性正以最有效率的方式得到管理。然而，自2005年起，海德堡水泥集团经历了许多重大的组织变革，其中的一个结果主要是改进财务管理方法，特别是改进现金和流动性管理的方法。比如，在2007年，我们收购汉森集团（Hanson Group），这涉及整合进入这项业务的不同国家的100多个银行账户和7个现金池。不久以后，我们出售了集团旗下麦克斯特集团（Maxit Group），这意味着财务部需要去除在11个国家的37个实体的业务，每一个实体都需要在截止日期从我们的现金池分离出去。我们也进行一系列规模较小的兼并、收购和资产剥离，强调实行动态的现金和流动性管理办法的需要，如现金池。

虽然现金池的概念自30多年前首次被推出以来并没有发生重大变化，但是可被实施的解决方案的类型已发生变化，以应对公司财务管理的日益复杂性和国际业务需要。各个市场上不同的监管状况也影响现金池的性质。例如，在建立、评估或优化现金池结构时，司库需要与银行合作，考虑诸如以下事项：国内现金池与跨境现金池；零余额现金池与名义现金池；单一币种现金池与多币种现金池；本币现金池与外币现金池；参加现金池的集团实体的最低股份；居民与非居民实体以及单一实体与多元实体。像文件等问题也需要解决。要与银行和参与实体落实明确的文件，并向参加者提供主账户的财务状况。利息计算必须在内部进行，也需要明确。

随着法规的变化，现金池开启了新机遇之门（或可能变得更受限制），因此司库需要不断掌握市场和法规的变化。例如，2010年，我们首次在俄罗斯建立一个零余额现金池。目前，我们正在调查亚洲一些地区的广泛问题，如在马来西亚的零余额现金池中的混合居民账户和非居民账户和中国的合资企业中的现金池的潜力。

由于积极的市场监控和监管状况，兼之与我们的银行紧密合作，我们现在已经成功地在许多主要市场建立了零余额现金池（图2）。这意味着300个业务单位的账户都被划入一个现金池中。这些现金池然后划入集团财务的中央账户，在该账户中的结余可用于减少整个企业的借贷和营运资本需求。

除了要建立高效率的现金池，外部结构需要一个管理、报告和说明现金池资金流的集成的办法。我们以MT940（日终结束）和MT942 （日间报表）电文格式通过SWIFT收集关于现金流量（包括零余额流量）的信息。然后，这个信息自动传送我们的财资管理系统（TMS），并在该系统内自动计算利息。TMS与我们的ERP集成在一起，以便零余额账目和内部公司间帐户的利息自动发布。我们还把TMS用于内部公司账户核对和现金池的监控，以便我们对现金头寸保持充分的可见度和控制。

现金池只是我们实现集中化和合理化的财务战略的一个部分。例如，我们正在向集团公司推出我们的TMS，以便提供支付和对账等功能，减少我们对专有的银行系统的依赖。在财务方面，我们成功地在过去几年减少了不下14个这样的银行系统。我们还把我们的现金池用于营运资本方面。每个现金池都有透支功能，以减轻营运资本波动，避免浪费剩余的、未使用的余额。所有的借贷安排由集团财务部管理，以集中交易对手风险并充分利用本集团的信贷评级，为整个集团取得3.5亿欧元的营运资本融通。

展望未来，我们的重点是在监管更强的国家（特别是亚洲和中部非洲）建立现金池结构或相应的流动性管理解决方案。印度就是其中的一个很好的例子：在过去，我们与6家银行建立关系，并利用在岸定期贷款为本地业务提供资金。现金盈余被存于银行或往来账户。随着我们调整在印度的现金和流动性，我们将有一个核心的现金管理银行，把国内零余额现金池与用于营运资本融资的透支便利连接起来。通过外部商业借款（ECB）贷款和合格境外投资者（QFI）计划，中央金库的境内借款正被离岸融资取代。当我们在更加复杂的市场优化现金和财资管理时，现金池不是我们的财务战略的唯一成分，但它是促进我们在地区和集团层面实现现金和流动性目标的一个重要手段。

来源、TMI国际财资管理杂志