作者： 中国东盟区域发展协同创新中心 于建忠 中国农业银行资产管理部 刘湘成

此文章出自《农村金融研究》2016年第9期 此处内容仅作为转载！

摘要：近几年来，金融市场化、科技化极大地改变了银行业务流程、业务体系和客户服务模式，甚至颠覆着“需求至上”的服务理念。尽管新兴业务发展迅速，但新兴业务组织体系总体上缺少顶层设计和主动推进的考虑，需要站在“供给侧”角度重新审视、设计银行的组织体系。本文通过对我国金融市场化、科技化的分析研究，结合国际发展经验，主要从机制设计和组织体系上提出了我国大型银行新兴业务体系的重构设想。

党的十八届三中全会提出，要建设统一、开放、竞争有序的市场体系，使市场在资源配置中起决定性作用。它指明了金融市场化发展的核心方向是间接融资向直接融资发展，金融资产和需求的可交易化，让市场在金融资源的配置中起决定性作用。金融市场化主要包括金融资产价格的可交易和减少行政干预，表现为金融资产和负债的可交易性，并由此因供需关系而确定的交易价格。具体包括取消贷款管制、取消利率管制、放松金融业准入、保持银行自主经营、多元化银行股份结构与国际资本自由流动。金融要素价格形成机制的变化是我国金融市场化改革的重中之重。2015年外汇价格形成机制的改革和存款利率的全面放开标志着我国金融市场化改革进程迈入了新的阶段。

金融市场化加速推进的同时，也是金融科技化快速发展时期。以物联网和云计算为代表的信息技术，改变了金融市场的空间概念，移动互联功能开始为各行业和社会生活提供多维的服务，金融市场的地域概念进一步淡化，逐渐成为一个无空间概念的“点”。

金融市场化、科技化的发展，给商业银行的新兴业务带来了前所未有的机遇和挑战。新兴业务包括托管、融资服务、新型咨询顾问业务、金融市场业务、投资银行业务、资产管理业务、养老金等相关业务。这些业务以模型工具复杂、数据处理量大、高端人才聚集、时效强、节奏快等为主要特征，正逐渐改变银行业务流程、业务体系和客户服务模式，甚至颠覆着“需求至上”的服务理念，需要站在“供给侧”角度重新审视、重新设计银行的组织体系，更好地满足客户的多元化投资需求，为实体经济转型升级做好金融支持。

国际主要金融机构新兴业务重构路径分析

（一）发达国家商业银行业务体系演变逻辑

从西方发达国家的实践经验来看，对于经营资金和信用的商业银行来说，金融市场化对其盈利模式、业务范围、风控手段等都产生了重要影响，包括资产管理、小微贷款、托管业务和社区银行等在内的一系列新兴业务蓬勃兴起；另一方面，由于信息技术处于不同水平的不同发展阶段，商业银行组织架构也是不同的。随着信息传输速度和处理能力的不断发展，商业银行在从地域为中心形成单一银行制和分支行制的组织构架，向以客户为中心、采取事业部制和矩阵式管理的组织架构转变，形成专业化服务团队。这样有利于产品营销和产品创新，不断提高差别化综合服务水平，降低金融脱媒对市场份额下降的冲击，使得资源在银行内部重新配置，实行合理的内部转移定价，精细计算产品服务的成本、收益和风险，提升利率风险定价能力。总行统一对全行新兴业务整体风险设定风险管理限额和预警机制，有利于银行建立全面风险管理框架，进而积极应对金融脱媒下的综合经营风险。

（二）花旗银行的新兴业务架构体系

2002年，花旗银行采用矩阵式结构重组新兴业务，紧紧围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。集团业务被划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球财务管理业务。通过组织架构的调整，集团从以地区为中心、以分行为主导转变为以业务线为主线，总行业务部门职能得到强化，分行职能被大大弱化。

以花旗银行为代表的大型跨国银行，当前多采取“大总行、大部门、小分行”组织架构。银行分行多但职能一般单一，复杂业务更多集中在总行部门完成。“大总行”通过“大部门”来体现，在总行聚集大量的专业人才，分工细且专业性强。这样有利于提高效率、控制风险、降低成本，同时科技的快速发展为银行业务的专业化、集中化、批量化处理提供了可能。

（三）高盛新兴业务的变革

随着美国金融市场和客户需求的变化，高盛的新兴业务结构在过去三十年的发展历程中不断调整。2002年之前，高盛集团主要包括全球资本市场和资产管理与证券服务两大块业务。全球资本市场部包含投资银行和交易与自营两个部门。投资银行负责为公司、金融机构、政府及个人提供财务咨询和证券承销服务。交易与自营部门从事投资、交易、清算和做市商业务的部门，主要包括固定收益、货币与商品交易部、股票部以及本金投资部。资产管理与证券服务部协助全球各地的机构和政府部门满足其投资需求，主要为客户提供资产管理服务及各种证券服务，例如经纪业务、融资融券业务等。

自2002年起，高盛集团调整了业务结构，将投资银行、交易与自营部门提升为与资产管理和证券服务相同级别的业务部门。2009年以后，高盛集团按照客户群体及客户需求再一次调整组织架构，设立机构客户服务部及长期投资部。作为金融市场的做市商，机构客户服务部主要通过为机构客户提供金融产品、帮助客户融资和开展风险管理获取收入。长期投资部主要投资其他公司或机构的股权、债权等，并为投资对象提供融资支持及兼并收购等服务。

我国大型银行新兴业务重构分析

（一）金融市场化对商业银行影响分析

1.金融市场化使得商业银行重新思考其战略定位。在传统银行的经营理念中，主要发展存贷款业务，存款为立行之本，净息差是商业银行的主要管理目标之一。但随着金融市场化的推进，净息差的管理将不断受到资产和负债的可交易价格的影响，存款的投资化和资本的逐利特点，将导致“资金搬家现象”严重，将会在存款、理财产品、资本市场和其他投资品之间进行转换，给银行的流动性、收益性和产品创新能力等带来较大的压力。特别是全国性大型商业银行，需要重新思考并调整其经营战略定位，建立适应金融市场化发展方向的组织架构体系。

2.金融市场化促使银行调整其经营模式。商业银行主要以存贷款的期限错配来获取利差收入。利率市场化后，期限错配会放大商业银行的经营风险，特别是利率风险和流动性风险，期限错配已经难以为银行获取稳定、可持续的利差收入。因此，商业银行需要重新识别和控制风险，丰富风险管理手段，提高新兴业务收入比重，更多地向资本节约型业务进行调整。

3.金融市场化使得商业银行经营风险加大。当前，我国基本全面放开了存贷款利率的管制，许多的商业银行已经出现了利润增速下降甚至为负、同时“不良双升”的被动局面。因此，我国金融机构在面对金融市场化的加速进程中，部分商业银行可能会为了弥补利润的下降，而提高风险偏好，向不具备融资能力的客户提供高息的信用融资。加之风险管理手段的不足和金融市场信息不对称，商业银行的经营风险显著加大，战略定位或经营模式调整一旦有偏差，将明显落后于同业的发展，甚至给银行带来倒闭的风险。

（二）科技化对商业银行影响分析

商业银行传统上有两大核心职能：支付中介和融资中介。支付中介主要解决的是当期的资金跨账户跨地域流动问题，是银行为客户提供跨空间的服务，核心是对当前现金流精确而快速的调整，主要体现为操作风险和市场风险；融资中介主要解决资金在不同主题之间的跨期流动，是银行为客户提供跨时间的服务，核心是对未来现金流的预测，主要体现为信用风险管理。

而随着科技化对金融市场时空概念的改变，对银行传统的居于垄断地位的支付结算职能带来了巨大挑战。信息技术的便利性和银行现实服务能力之间的差距，为第三方支付公司提供了极大的市场机会。第三方支付公司利用信息技术的优势，缩短了资金转移的距离，加快了资金转移的速度，利用大数据来管理风险，普遍特征是一个客户一个账户，一个强大的集中的大数据平台，可实时交易、实时到账，在有移动互联的地方就可随时交易。商业银行需要学习支付公司的信息技术更新速度，利用信息技术的便捷手段，建立物理网点和移动互联相结合的发展模式，实现资金交易的跨地域、实时可移动结算，提高支付结算效率。

（三）我国大型银行面临的发展机遇

在金融市场化、科技化过程中，大型银行受制于体制、机制的原因，往往在业务初期落后于中小型股份制银行，但大型银行一旦将新兴业务作为其重要的战略布局，其发展趋势及市场占有率将依靠传统业务优势，能够迅速形成发展合力。

1.利用网点与客户资源优势，大力发展金融市场、资产管理、投资银行、托管服务、养老金等新兴业务。

交易业务方面，依托人民币国际化的进程，对外做大做强与人民币相关的外汇业务，对内服务好境内实体企业直接融资，同时做好境外机构投资境内金融工具的服务。此外，随着金融衍生工具的不断丰富，银行为满足自身风险管理需要开展衍生品业务之外，也可以通过代理客户交易而获得丰厚的中间业务收入。

资产管理业务方面，金融市场化的推进促使企业与个人理财意识普遍增强，机构理财需求明显增加，理财产品不断推陈出新，商业银行可以通过专业的资产管理服务，吸引客户提高非利息收入，较早布局理财、证券、保险、基金以及信托等市场。

投资银行方面，银行依托客户资源的优势，积极布局金融市场化，为客户提供全方位的投资银行服务，包括证券咨询、债务融资、财务顾问、并购重组等等。

托管业务方面，金融市场化使得各类投资工具创新加速，业务功能的专业化使得托管需求明显增加，托管业务的良性发展可以实现集团多领域业务的协同发展，在直接带来中间业务收入的同时，提升银行的市场影响力和服务水平。

养老金业务方面，随着我国养老保障水平的提高以及人口老龄化，养老金的投资管理将成为银行重要的“蛋糕”，可为银行获取稳定、长期的现金流。

2.金融市场化过程将促进混业经营的快速发展。大型银行利用传统资源优势，相互交叉协助，提升盈利手段和竞争水平，是银行经营转型的重要发展趋势。非银行金融机构近几年的快速发展对商业银行的传统经营模式带来挑战，商业银行间的竞争程度加剧。为提高银行的竞争力，大型商业银行纷纷实现综合化经营，控股或设立基金公司、保险公司、信托公司等。

3.由被动管理转向主动管理，加大自主经营权。在利率管制时期，国有商业银行没有意愿多做创新和发展，更多的是以规模为主，增设更多的网点，吸收更多的存款，放出更多的贷款。只要有一定的风险管理，就有利润。但金融市场化的发展使得稳定的利差收入不可持续，银行面对环境的变化必须主动管理和加快创新，根据市场变化来制定合理的价格策略，竞争的加剧迫使银行改进当前的管理方式，推行符合公司治理模式的现代化管理制度，提升管理效率，扩大经营自主权。

（四）大型商业银行新兴业务组织架构体系演变逻辑

我国大型商业银行新兴业务发展大体可分为以下三个阶段：

第一阶段是2000年之前，处于商业银行新兴业务的起步阶段。在这一阶段，商业银行主要为金融市场各投资主体提供代理结算等金融业务。从产品创新看，主要的金融市场有：一是代理发行国债及兑付、国债承销等代理业务；二是股票交易资金清算、股票投资人资金结算、投资人账户管理等结算业务；三是银证转账业务；四是基金托管业务；五是银团贷款、项目融资等信贷业务，六是上市公司财务顾问、资信评估等咨询、评估及鉴证业务。总体来说，该阶段金融市场业务发展较慢，创新品种少，市场处于起步阶段。

第二阶段主要为2000年至2012年，存贷款利率仍主要处于管制时期，此阶段是商业银行新兴业务的发展成长期。从产品创新来看，主要包括：一是基金证券保险代理业务和托管业务，二是债券发行、承销、兑付等的投资银行业务；三是金融机构之间的资金交易业务；四是为上市公司提供服务的相关投融资业务；五是为客户提供财富管理。在此阶段，银行基本形成了托管、资产管理、金融市场、投资银行等主要新兴业务的布局。不同银行由于定位不一样，发展程度不一样，但上述业务基本已经涉足。

第三阶段主要为2012年至今，央行加速推进存贷款利率的放开，直至2015年基本实现利率市场化，此阶段是商业银行新兴业务快速发展期，并且当前仍处于快速阶段。典型做法有：银行纷纷注重资产管理业务的发展，设立资产管理部门，提升金融市场业务的利润贡献度和影响力，积极拓展投资银行业务和托管业务，部分银行设立独立的养老金公司，布局养老金业务，与此同时，传统业务利润贡献度下降，资本节约型业务成为重要的发展方向。

从新兴业务组织架构的发展过程来看，金融市场业务部门从最早的资产负债部门的一个小单元，随着市场的发展而逐渐成长为集投资交易、流动性管理于一身的大部门，为适应金融市场化的发展，商业银行从组织架构上设立了专司同业业务的机构，负责同业业务的管理和合作，开展同业投资合作等；随着资产管理业务的发展，资金托管业务也成为商业银行较为重要的利润来源，因此纷纷设立独立的托管业务部门负责资金托管业务；此外，商业银行也分别设立投资银行部门和资产管理部门，为客户提供投融资服务和资产管理服务等。以上相关业务部门的设立，基本根据金融市场化的发展和银行业务的需要，逐渐设立或开展相关业务，但缺乏总体的顶层设计方案，更多依赖传统的组织架构体系，表现为较多与金融市场化和信息技术化不相适应的情况。

一是商业银行新兴业务发展缺乏顶层设计。总体上都是依据业务的发展和需要而逐渐设立相关业务部门，没有从金融市场化改革趋势和信息技术化发展阶段的高度来设计新兴业务的未来发展战略和与传统业务相互关系。总体上看，像工商银行这样新兴业务顶层设计相对较好的银行，建立了相对独立的新兴业务利润中心，由此带来了传统业务与新兴业务协调快速发展的局面。

二是新兴业务部门总分架构不清晰。从上文看出，国际大型商业银行或投行，均按照业务板块构建了垂直管理体系，而目前国内绝大部分银行对于新兴业务的架构，仍只是作为总行的一个经营部门，总分的联动和总分之间的关系仍处于探索之中。

三是信息技术与新兴业务架构融合仍处于初级阶段。新兴业务的快速发展和创新品种层出不穷，使得大部分金融机构处于同一起跑线上。谁能够在金融市场化的浪潮中融合信息技术的发展，构架信息技术与信息业务相适应的协调发展机制，谁就能够抢占市场先机。当前部分股份制银行纷纷创新了类货币的现金管理工具、便利的移动支付工具，搭建同业业务平台，整合集团的产品优势，充分发挥信息技术化的优势，将不同的创新金融产品内嵌在信息技术平台之上，明显超过了同期大型银行的整合步伐。

四是风险管理仍停留在传统的管理模式阶段。大部分银行风险管理架构均基于信贷风险管理理念，缺乏对新兴业务风险管理的新手段，同时信息技术的使用不足，也导致了风险管理模式较为落后，制约了新兴业务的发展。没有好的风险管理制度和系统，对于新兴业务来说是极大的障碍。

商业银行新兴业务体系重构思考

管理学大师斯蒂芬·罗宾斯认为组织架构是指依据工作任务进行分工、分组和协调配合，需要必须考虑的6个关键因素包括工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。组织架构设计一般有三种形式：简单结构、官僚结构和矩阵结构。简单结构的部门化程度低，权力集中在一个人手上，控制跨度宽，属于扁平式组织架构形式，主要适用于小型组织，如小型团队建设。官僚结构指通过特定的专门职务，制定正规的规则制度，工作任务主要以职能部门划分，决策也主要实行集权式，控制跨度狭窄，经营决策主要以命令链方式进行。矩阵结构是指把以客户为中心的组织与职能相结合，业务权限与客户管理权限相叠加，产生的组织形式与矩阵形式类似，此种组织架构在金融控股公司表现为既需要职能部门研发新产品引导市场，也需要独立的团队通过品牌推广等活动来争取客户，提高市场竞争力，从而形成矩阵式结构。

发达国家主要金融机构组织体系演变过程，无不顺应金融市场化改革的进程，极大地利用了信息化技术，搭建了适合其金融机构的全球化战略布局，有效提升了金融机构的整体运营效率和盈利能力。大型银行以服务客户为使命，为满足客户日益多样化的投融资需求，需要根据市场化进程的要求，适时建立与金融市场化、科技化相适应的架构体系，站在“供给侧”角度重构新兴业务体系，具体构想如下：

一是根据金融市场化、科技化的特点，建立大部门、大业务条线的新兴业务架构体系。金融市场化发展对系统、人才的要求较高，数据模型处理复杂，时效性要求明显高于传统业务，同时金融科技化基本改变了过去传统的信息沟通模式，总分行之间、境内外之间的数据可以通过信息手段准确快速的响应，极大提高了金融市场业务运行效率。因此，可以通过总部集中运营管理、全业务流程的管控方式实现新兴业务的流程再造。

二是重视资产负债表外业务的发展，实现双轮驱动大型银行稳健发展。新兴业务大部分为银行表外业务，其中投资银行、托管业务、资产管理、养老金等等均为资产负债表外业务，是扩展资产负债表的外延性业务，为资产负债表上的业务发展提供有力的保障，并且可适应存款投资化、资产可交易的金融市场化过程。

三是建立以业务条线为主线、客户分类为辅线的新型矩阵式新兴业务组织架构。金融市场化对商业银行既是机遇也是挑战，商业银行应根据金融资产和需求可交易化及基于供求的自主定价要求，依据银行投资配置能力、产品设计的能力、人才特点、风险管理能力等现实状况，从业务条线出发，在稳健经营的前提下，为不同客户提供差异化、综合化的服务。