作者：高杰 中国资金管理网 www.treasurer.org.cn 创始人

来源：企业司库

首先是中国公司的财务部和财务公司和国外的司库部门有何异同：从本质要求上并无不同，只是发展时间和金融环境造成的差异。海外企业司库体系是上世纪80年代后美国的大幅度加息，使得企业融资成本急剧上升，大型企业集团开始参照银行的司库体系建设企业司库体系，追求精细化的资金管理成本和效率而开始的，随着资本市场的全球化和网络IT技术的全球化而逐渐进步到今天的全球司库体系。而中国因为长时间的固定的利汇率市场，金融市场本身就和国际市场有很大区别，进入了WTO之后才逐渐和世界靠拢，近几年才是大发展的阶段。长期以来司库体系的工作因为体现不出绩效也得不到企业高层的足够重视，长期被一个财务管理所统括，近几年金融市场与国际的接轨，使得企业纷纷单独成立资金部门，开始全面重视资金管理的科学性和系统性。

其次是财务公司：财务公司其实是适应中国金融环境市场的一个特殊产物，因为企业间借贷和轧差因中国法律法规被限制，在一定市场规模下企业集团利用财务公司进行资金的集中管理形成的规模效应将大于资金中心的管理效益，只是国内很多财务公司成立的初衷变异成了进军金融行业的一个棋子，其实与本身银监会领导对财务公司的定位多少是有差异的。财务公司本身应该就是一个资金管理中心，与集团资金管理部门一脉相承，制定并执行公司的资金管理相关政策。在海外的500强公司中，财务公司的职能大都由那些集团的资金部门承担。

最后是企业司库：我们给司库的定义是总公司的管理职能部门，在严格控制金融风险的前提下，利用先进的管理制度，方法和IT手段，紧密结合金融市场，帮助公司实现最优化的财务结构，融资成本和投资收益。也就是说把公司的资产负债表上的资源看成一个资源库，而司库就是管理这个库的最高长官。资金安全永远会是企业司库的第一要义，而资金安全的目的是为了更好的支持公司主营业务的发展。

资金管理是个管理问题，并不能脱离企业管理的大体系来单看。但资金管理又是很好的抓手，因为很多管理指标可以用财务指标体现，总说企业管理的核心是财务管理，财务管理的中心是资金管理。而国内大型企业集团往往有这么些个现象：

子公司或者孙公司早过母公司，使得母公司的管理权威不能完整渗透，更多是个法律控股概念，无法插手管理实务；

管理线条粗放，传统管理者对于产销价格比较敏感，但对于资金资本市场特别是外汇市场波动对于公司的影响缺乏足够的敏感和重视；

很少有公司有明确的风险的定义和风险管理政策及流程，其实企业的风险在好多阶段都会产生，很多领导人只是关注了收支付的结算风险，但利汇率风险，信用风险，交易对手风险，大宗商品风险等往往缺乏明确认识和确切的制度建设；

虽然ERP已经在很多公司内已经实现，但整体信息化程度还是与先进公司有很大距离，资金的风险需要全面的公司管理的信息化的基础支撑才能得以实现；

即便有了财务公司，但大部分能够集中投融资和收支付结算的比例不够，并不能完整的帮助企业管理风险。很多子公司孙公司基于各种考虑更倾向于自己与当地银行开展合作而不是与财务公司合作，这里有本身利益方面的原因，也有一部分是财务公司自身能力建设上的问题，如果充分满足子公司孙公司在集团业务授权下的融资需求，也能满足结算需求，来自子公司在集中管理权限的阻力就会小很多；

国内的很多集团公司业务条线众多，公司管理层级复杂，每一个业务条线中心或者片区中心都还没办法实现资金的集中化管理，财务公司更难进行一体化服务；

财务公司现在能够在海外直接开分支机构的很少，海外的资金归集只能由集团其他分支机构代劳，也一定程度影响财务公司的业务能力。

法律结构

国内的财务公司与500强公司司库体系下的资金中心有些区别。那些欧美的500强公司大都集团就是上市主体，资金中心就是他们财务部门下辖的管理中心，即便在一些金融中心城市会专门为资金管理目的而成立特殊目的的独立法人，该独立法人的管理体系也是资金管理中心管理架构下的设置。而我们国内的财务公司，首先很多母公司就不是上市公司，其次因为法规要求，财务公司必须有几家股东。这里面造成的问题在于：本来集团公司对于下属特别是上市公司的很多管理要求就贯彻不彻底，在财务公司里又是一个股东身份和地位，将进一步减弱集团在财务公司的话语权威。同时因为股权的分散，导致并表后效益体现出现分岔。

管理条线

类似西门子，三菱之类的国际公司，司库和资金中心（财务公司）及其所有投资实体的资金条线的人员管理归属都是在一起的，该条线的人员任命，员工绩效都在一个编制内，而国内往往因为管理权限问题，集团总部鞭长莫及，很多在子公司层面就已经不在一条线上了，更何况孙公司及其下属单位，涉及到具体工作自然难免增加总部要求步调一致的困难。

职能定位

究竟是成本中心还是利润中心的定位在开展业务时还是会有相应偏差。国内因为财务公司的独立法人实体的设置，追求利润成了必要的目标。上收存款下放贷款追求存贷差成了最主要的利润来源，所以对于结算的重视反倒成了第二位的。财务公司做结算和银行刚开始搞现金管理业务很相像，很多时候变成了为了拉存款而进行的一系列工作，那就会比较被动。而在司库体系的资金中心里，结算本来就是一个必须要执行的工作，一部分职能可以和企业共享服务中心分担，但资金工作里很重要的收支付和现金预测与结算息息相关，必须实现及时和准确有效。近几年财务公司结算体系建设如火如荼，有很多争议在是不是自己搭建平台还是更多利用银行的管理平台。但在我们看来自身信息系统搭建肯定是必要的，只是在深入的业务实现上哪个更加经济有效就用哪个就好。

服务能力

现在还有很多财务公司无法充分满足集团各部门的融资需求。这个可能和财务公司自身对于定位的认识有关，有很多财务公司对于集团决定要发展的新业务因为财务指标考虑而不愿给予贷款支持，使得子公司不得不积极寻求当地与银行的合作，因而减少财务公司的集中度和权威。其实这真的是多虑的。因为财务公司只能贷款给内部公司，如果内部公司的业务是集团董事会决议要做的业务，那亏损了也是董事会来承担责任，本来财务公司的大股东也是集团，财务公司其实并不应该，也不需要承担太多的苛责。相对于高度集中化资金管理的司库体系来说，如果是公司董事会决定要做的业务，司库部门必须给予充分的融资支持，不仅要额度够，还要比当地子公司自己去找的还要低。这就对司库专业的融资能力和技巧就提出了非常高的要求。做到了融资的充分集中，就可以让业务子体更专心的做业务，而资金部门就做资金成本控制，资金风险控制和投资回报计算。当然，这样需求下的财务公司，对于直接间接的各种融资工具和金融市场的变化及其应对必须十分娴熟。

风险控制

这个是个更大的难题和挑战。我们看到的企业，包括央企，几乎很少有明确的风险的定义和手册，而在500强的外企，风险手册和资金管理手册几乎都是新华词典一样的厚度。没有风险制度，这在固定利汇率下无甚大碍，但在浮动利汇率下很多潜藏风险都将无法得到正确管理，导致的危机也是非常触目惊心。08年的金融危机就有东航国航等巨额亏损几乎破产，在我们看来就是金融风险没有管理好造成的。企业的风险有很多种，应该在司库体系下进行管理的就有流动性风险，信用风险，交易对手风险，大宗商品风险，利汇率风险，结算风险，金融衍生品的风险等。很多金融风险的产生是和业务前端密不可分的。比如外汇风险，在贸易合同确立的一刹那就已经产生，如果财务公司不能及时了解到敞口的情况，将无法及时对于该敞口可能导致的风险做出管理决策，这里需要管理制度的保障和信息系统的保障；又比如中远（601919）在波罗的海指数上的巨亏。作为上市公司，虽然会有很大独立性，但据我们所知，如此大额的金融衍生品操作并没有集团风控部门的参与在内，是上市公司独立的决定，但很遗憾集团作为大股东在亏损时也得买单！集团得承担风险却无法干预，这其中财务公司似乎更为边缘化，实在是大大的不合理。同类比较，因为西门子是集团上市，公司资金和风险手册里都规定西门子财务公司是唯一有权限直接与金融市场进行金融衍生品交易的部门，并且对于每一项风险都有明确的定义和敞口计算，也就不存在下属公司去签订超过集团公司承受范围的金融衍生品工具了。

国际化趋势

也是一个必然的趋势，现在财务公司在境外有分公司的只有一家，但几乎各大集团都有庞大的境外业务。资金管理和税务管理一样，和股权架构设计有很大关系。名正言顺适合做资金集中中心的要么是集团的财务公司，要么就是集团在境外有一个有资产归属权的海外中心。境外并不像境内会对金融性的交易设置很高的门槛，企业之间也完全可以自由借贷，所以是否是金融牌照并不会对结算业务有什么影响，主要是融资会成为门槛。因为境外的融资成本近年来因为美元的泛滥非常低廉，基本在2%以下，资质好的企业会更加便宜，相对国内近乎6%的基准成本有很大差距。是该实体下资产质量如何，现金流如何决定了该实体能够进行融资的规模有多大有多便宜。而国内大部分企业的状况是，海外公司均直接隶属于国内集团公司或相应业务条线，并没有整合的海外资金资产管理的平台，各海外公司单独融资的能力相对弱小，这对资金管理的高度整合形成了很多挑战。这里我们看到两类国际化的公司：有先见之明并很早行动的，即便在海外没有财务公司，很早就设立海外管理中心，将境外资产装入该中心，同时很好的行驶着资金管理中心的职能，可以做到覆盖海外子体的各项融资需求，也通过信息系统与银行的对接管理基础的收支付结算信息；有的公司就比较被动，海外没有统一的资金资产管理中心，财务公司也在海外没有点，只能通过类似贸易公司之类的壳公司来进行收支付的统一管理，但因为没有资产，这样的壳公司无法形成充足的融资能力对集团海外业务进行融资支持，更惶论风险管理了。

信息系统

差距非常明显，司库体系建设需要各方信息汇聚。货物流，信息流和资金流必须匹配起来，司库体系建设才算完整。即便不去说很多公司的基础ERP系统不够完善，在司库体系下，信息的完整确切及时将很大程度成为资金管理人员的基础。相比较境外的500强公司司库关注点较偏重于战略，风险，我们的大多数还是着眼在比较基础的结算上。基本国内的资金管理软件来解决的都只是结算层面的问题，有成熟产品线的海外公司，因为水土不服，资深人员流失严重，上线的企业用户大多也只是使用了他们的结算功能，更为强劲的风控功能并没有得以很好的实施。当然这里有相当部分原因和文章上述集团缺乏风控定义和体系有关。

曾经在一次财协的培训会上，被财协的王会长提及这样的问题：那是不是司库体系建设的起头人应该是集团总部，是国资委，财务公司更多是执行是配合？我的回答是：确实是这样。但经过这近两年的观察与思考，我觉得财务公司其实可以有更加主动的姿态全面介入集团资金管理。毕竟很多财务公司董事长自身就是集团公司的财务高管，在搭建统一整合的资金管理平台上其实可以有更大的作为。

都不是一蹴而就的工作，实在事无巨细。希望这些文字能够对相关工作人员的工作思路有所帮助，不足之处也欢迎讨论和指正。