来源：中欧商业评论

过去一年，我每两个月去一个国家，每一周去一个企业，研究了众多的案例，其中一项使命是要让BAT去传统的企业看一下。经过一年的努力，终于在去年11月的时候，带领百度、阿里和腾讯的高管去了三家企业。一是我做多年顾问的企业海尔，我从2007年起开始做海尔的顾问，2012年海尔进行互联网转型，又请了我。还去了红领和韩都衣舍，这三个都是山东企业。

在我带领BAT高管去了这三家企业以后，我听到他们总结：未来已来，预见方能遇见，悟到才能有道。

从这三个企业出来，我们在很短的时间里做了一个总结。阿里的高管说：“原以为，我们互联网企业才是世界上最好的企业，但是，今天我们被海尔、红领等这些意想不到的、我们也看不起的传统企业颠覆掉了。我们拥有社交或者消费大数据，但是也许只要三到五年的时间，海尔、红领则会拥有消费者的行为大数据，对我们来说，这是很可怕的。”

当时，所有的阿里员工，有的还在沾沾自喜，听到他的发言以后，脸上的笑容刷地一下都没有了。回去以后这个高管就给阿里的总裁做了汇报，总裁直接和海尔的董事长进行了对接，最后的结果到现在还没有出来。为什么？因为海尔、红领这些企业所出的招数，阿里、腾讯和百度还不知道怎么接招。

那么韩都衣舍、红领和海尔到底怎么做的？他们有什么秘密武器吗？我们首先分析一下趋势。中国的互联网始于1997年，如果把丁磊、张朝阳、王志东、周鸿祎放在一起，可以看到什么趋势？我们所悟出的道是什么？这个“道”就是消费互联网都是刚才那些人创造的，而消费互联网已去，现在纯粹只做“互联网+”的事情，没有实业，是不会再有机会的。我与许小年教授不同的观点是，不是不能做“互联网+”，而是机会没有了，因为互联网在中国已经发展了二十年，纯粹只用“互联网+”，机会都已经被BAT抢走了。我们只能看看下一个机会是什么。

下一个机会就是产业互联网，产业互联网在全球有90万亿的机会，在中国有12万亿的机会。美国现在GDP是102万亿，90万亿意味着在未来十年的时间里，全球通过产业互联网就能创造出一个美国的经济总量出来，在中国会创造出一个澳大利亚的经济总量出来。所以说，机会在哪里？就在产业互联网，消费互联网用了二十年的时间，产业互联网只会用十年的时间。

产业互联网是什么？有了消费互联网以后，它使PC和智能终端更加便宜，使个人行为虚拟化。个人行为虚拟化以后产生了消费互联网，消费互联网解决的是衣食住行，这些衣食住行通过消费互联网二十年的积累，会产生什么样的结果？产品价格的下降以及质量的提升。

在互联网基础设施变得更加便宜，宽带速度更快的情况下，企业也正在变得虚拟化。虚拟化指的是企业内部的互联网化以及产业链的互联网化，其结果是生产、交易、流通、融资更加高效。如果现在企业还没有开始虚拟化，那么我们的第一个步骤就是使企业所有的一切数字化，数字化是企业走向产业互联网的第一步。

1.韩都衣舍的云公司

先来看一下韩都衣舍。韩都衣舍只是一个简单地卖韩国服装的公司，它说我要把公司变成云。一个服装公司要变成云公司，这意味着什么？韩都衣舍有240家供应商，有超过3万款的产品，一个服装行业有3万款产品是非常大的挑战，同时，它满足30件就可以开始订单生产，交货时间现在已经从20天内压缩到15天内，返单已经达到40%以上。

如果你是一家服装生产公司，你敢不敢有3万个样式，敢不敢在30件的时候开始起订？它们的秘密是什么？它是这样做的：把企业分成三大块，有一块是产品小组，就是四个人围在一起不去吃饭而继续工作的那个小组。产品小组在韩都衣舍是可上可下的组织，任何人都可以成立自己的小组，成为掌门人或是创始人，设计自己的款式。在韩都衣舍，最小的组织只有四个人，因为在服装行业里，最关键的四个岗位——设计、生产、营销到运营，这是四个最关键的岗位，他们就是以四个人为单位，组成最小的组织。韩都衣舍为什么会成功，为什么这四个人不去自己创业？因为它有两个“拳头”掌握在自己手里，一个是它的营销中心，帮助这个四人小组在所有的电商平台进行销售；二是它拥有的是生产的能力，240多家供应商，解决了四个小组没有办法自己寻找供应商、寻找面料、寻找设计的问题，成为了服装行业的平台公司。

它的核心竞争力到底在什么地方呢？假设你看到客户在另外一个楼里，那栋楼是和它连在一起的。站在他们电脑部发现，一个客服一次可以对接9个客户，都是通过网络的形式。所以韩都衣舍之所以成功，就在于把它的公司变成了云公司，云公司是指供应链、IT系统、仓储物流、客户系统、集成服务全部用数字化的模式打通了，这是别的公司没有做的事情。

2.红领，C2M的颠覆模式

红领是什么模式呢？红领首先可以实现私人定制，然后你走进他的车间，会发现没有一个裁剪师傅，是谁在裁剪衣服？机器人。裁剪出来的衣服每一件都不一样，不仅如此，在它的生产线上，每一个工人只干一个工序，衣服到他这儿一闪，电脑就会指令他应该做什么，他做完了这个工序，原料传给下一个工序，由其他人来完成。每个人都在做不同的工序，速度和效率非常高。

同时，它把整个销售系统通过大巴、通过个体实现了整个社会化的营销系统。这个过程是什么？比如说手机下载一个红领的酷特APP，你把衣服的号码输入进去，整个工厂就知道怎么样造你的衣服。把你的衣号输入到手机APP里以后，这个信息直接到了红领的系统里，系统指令机器可以马上开始制作。而不需要像一般的传统企业，还要先经过研发部、生产部。红领把所有的中间环节打破，直接从手机到生产。不仅如此，它把人的身体各个部位都做了研究，它有世界上90%以上的人体大数据，它的机器可以根据大数据的模型准确定制衣服。红领把这套系统研发出来以后，在全中国乃至全世界的工厂都会按照红领的模式去做。

传统的模式是做了以后再卖，而且是一件款式万人穿，同质化严重。而且中间环节层层加价，投资高、成本高，而且客户没有黏性。红领做到了什么？红领是买的人再多，货款是通过手机先支付的，并且人人都是设计师，形成了产品的个性化。根据个人不同的身体尺寸去下单，个人就成为设计师。客户直接对工厂，而不是对渠道，从而达到了零库存，达成了投资低、回报率高的效果，而且形成了很高的客户黏性。在任何环节都进行了颠覆，这就是红领模式与其他服装行业的不同。红领到底实现了什么？就是C2M，就是客户直接对工厂，省去了所有的中间环节，这叫做红领模式。

同时，红领到现在为止所有的中间层都没有了，每个车间只有一个车间主任。管理就是让数字化的IT系统做到，没有任何的关联又不会出现任何的偏差，数字化是我们要做的第一步。

3.海尔M2C，高黏性社区

再看一下海尔。我不仅在帮海尔做咨询，而且也做产品设计。有一天我收到了海尔的智慧烤箱，这个智慧烤箱没有一个按键，直接用手机操作。这款产品是怎么设计出来的？烤箱在业界的现状如何？业界做硬件的是做硬件的，做烤箱的是做烤箱的，做食谱的是做食谱的，做食材的是做食材的，我买了烤箱要搭配有食材和食谱。海尔是以场景的模式设计智慧烤箱，买了海尔的智慧烤箱以后，就会出现这样的情况，十点多的时候烤箱送到我家，过了大概两个小时，又有人送给我烤箱里要用的食谱，有披萨和热狗。拿起手机一看，家用海尔智慧烤箱的用户都出来了，不仅如此，大家还在分享自己的烘焙知识。海尔打通了与用户相关的整个产业链，这个时候它的盈利点就发生了巨大的变化，不仅仅是卖一台烤箱，通过食品、食谱，它也可以拿到提成。同时把整个社区打造在一起形成很高的黏性，这是海尔智慧烤箱带来的优势。

经过这么多年的发展，海尔为业界的生产过程带来了巨大的改变。IBM集团自2008年进入海尔做咨询，海尔就是从2008年引进了IBM的制造方法，形成的制造的模块化，进而在2010年实现了无人生产，2011年黑灯工厂，2014年数字化工厂，2015年互联工厂。在模块化下面都用了软件技术，把整个生产业态打通了。这样就形成了“海尔互联工厂”，指的是产品在没有设计之前做的第一件事情是用户交互，让用户来说我们应该设计什么样的产品，然后通过众包定制达成订单，订单提交上去即可实现生产可视、交付可视，使用体验通过设计的形态可以打造出来。海尔的模式是把整个的产品从前端的设计、生产到最后的体验全部打通。把这个模式代入海尔的电冰箱，大家想一想，会出现什么样的情况？

海尔的电冰箱会知道你每天用多少鸡蛋和牛奶，没有鸡蛋的时候，海尔的电冰箱会自动通知厂家，把鸡蛋、牛奶都送到你家里来。如果一部冰箱就能够帮你实现采购的时候，你还会联想到阿里、京东、淘宝吗？电商给我们带来什么价值？没有任何新的价值，唯一带来的是时空价值，就是说我们的时间效率有所提高，我们在空间上不用再去实体店了，但是没有创造新的价值。而海尔的电冰箱为我们带来真正的价值，我们连冰箱里缺什么都不需要看了。这是阿里人参观完海尔之后感到非常可怕的地方，所以高管回去以后马上让总裁和张瑞敏对接。这是最新的模式，这个模式叫做M2C。红领是C2M，海尔是M2C，也就是说，结算的过程也都会直接被机器代替，这也是非常大的机遇。

通过这几个案例我们悟到的道是什么？竞争环境发生了剧变，这是正在发生的变化。如果我们把以前称之为战国时代，是无数的“国家”在单打独斗，那么现在，我们则进入了三国时代，也就是说一群优秀的企业和另一群优秀的企业竞争。一群优秀的企业指的是产业，是所在产业的上下游合作。未来的产业互联网是什么？不仅仅是企业内部的互联网化，而是上下游的合作，这样才会走得更远、走得更好。

悟道领悟到的最大的一点是商业模式的巨大变化。以前是以企业为中心，大规模生产、低价竞争以及巨大的库存，这是旧的商业模式。新的商业模式是什么？我在走访企业的时候，几乎每一家企业都说客户第一、用户第一，但很少有企业能真正做到，董事长、管理层很少能执行到位。新的商业模式是真正以用户为中心，是大规模定制，把你的研发人员开掉，让你的用户去研发。当然，说开掉是夸张一些，但我们确实应该把消费者变成我们的研发人员、销售人员，这样就会变成零距离销售，同时去库存，这才可以使我们的组织扁平化。

1.重新定义我们的公司

企业往前走首先要做的第一步叫做重新定义，重新构建。我发现最难做的一件事是高管怎么样重新定义自己的公司。我们看一下这几个企业。比如说我为海尔做咨询的过程中，海尔传统意义上是做电器的公司，张瑞敏最后把海尔定义为网器公司，网器公司是指海尔所有的产品，如果不上互联网就不能生产。定义成网器公司以后怎么做？它开始重新构建，客户提供的价值就是家庭智慧化，就是工厂可以智慧化，不仅工厂智慧化，同时业态是产业生态制度化，通过海尔烤箱、冰箱我们可以看到，它把整个业态都智慧化了。你每天只吃三个鸡蛋，当你剩六个鸡蛋的时候，它已经通知厂家给你配送了，海尔这样做了，红领和韩都衣舍也这样做了。

红领是怎么重新定义的？大家以为它是私人定制的公司，其实不对，它已经自己定义成为全球最大的私人定制平台，叫做酷特。郭广昌投资了32个亿，红领重新定义了自己。以前它是服装加工和制造公司，现在是酷特，也就是全球最大的私人定制公司，构建的第一步就是输出软件系统给每个工厂。

我做研究的过程中做了深入的思考。红领用了十多年的时间，研究出了红领的软件系统。未来，任何东西都可以通过类似红领的酷特平台来进行个性化定制，包括汽车、自行车、手表。把这个位置占了，就等于占领了未来，可以把你的产品做成私人定制、个人定制的产品，未来就会有很大的发展。红领它把服装公司定义为平台公司，也可以帮助其它产业去做工厂的改造，这就是它愿意把花了4亿人民币，用了十几年时间研发出来的成果贡献给别人的原因。等于全国的工厂都是它的酷特平台不可缺少的部分。

我们要思考的几个问题是，企业是要提高效率、提升产能，是要跨界进行转型，还是要发明和创造？如果企业要做的只是提高产能、提升效率，那么所有的企业都应该做这件事情。如果说要转型，你就要有创新性，如果你要引领成为行业第一，你就是颠覆者，作为颠覆者必须要有发明、有创造才能走下去。那么我们企业家要做一个决定，你是做优化者、创新者还是颠覆者？只有想清楚了这个问题，才能决定下一步你做什么样的事情。

颠覆不是一天两天、一蹴而就的，而是五年、七年、十年做出来的。研究出来的模式是两条腿走路，每个企业家都必须把企业的员工变成创新者，企业家本人必须是颠覆者。创始人、董事长如果不是颠覆者，你会发现有一天你突然间就走到尽头。如果我们要做颠覆者，要做的是产品与服务的运营模式创新，运营模式把中间过程淘汰掉，提高效率，这是优化要做的事情。

2.寻找新的收入模式

跨界者要考虑新的收入模式是什么，企业模式是什么。海尔通过烤箱、通过供应链、食材有了新的收入模式。现有的企业有没有新的收入模式？为什么要有新的收入模式？任何企业的产品都会一直下滑，必须考虑新的收益模式。新的收益模式就是通过跨界做出来的，颠覆者做的不是企业，而是产业，你得考虑怎么样把你的产业新标准制定出来。如果你是产业新标准的制定者，你就会成为颠覆者。我们把一家企业打造成世界第一，同时会改变企业的定义，这个定义我们还没有研究出来。在未来的三到五年中，它会通过新的模式，新资本的收购、兼并成为世界第一，它就会成为产业新的颠覆者，就会定义整个产业怎么发展。这就是我刚刚研究出来的，也是业界最新的研究成果。

在去年每周走访一个企业的过程中，我发现企业分成两类，一个是生产型企业，一个是销售型企业，一个是抓住客户，一个是有产品。这样的企业在整个产业飞速发展的过程中都会出现各种各样的问题，新推出来的成果会把传统的企业分成四个层次：

一是生产智慧化，像红领，整个的生产过程中是智慧化的，由机器人操作。红领的机器人还是最简单的机器人，未来会有更高智慧的机器人，带来的颠覆更加不可估量；

二是系统数据化，也就是说把ERP系统、生产系统全部打通，叫做系统数据化；

三是营销社会化，营销社会化是让社会上每个人都成为销售员。红领是怎么让社会上每一个人成为它的销售员的？红领的成本价是440元，销售以后一般是2000到3000。只要通过一个手机号码，有十个客户的订单累计达到30万以后，可以拿到40%的提成。也就是一个大学生基本上可以从一件衣服上赚1500元，一个月做四件就是6000。大学生赚6000块钱，就不会去别的企业，就会留在红领打工，他做得好不好是有客户评价的，有差评就会自动淘汰，不需要任何管理。红领的顾客平台就是私人定制的大平台，它让整个社会成员成为了销售员。

四是产业生态化，我认为企业的发展应该朝着四个现代化走，生产智慧化、系统数据化、营销社会化和产业生态化。

3.成为行业里的第一名

十年前，我和哈佛的教授开始研究产业的时候，我们就把这个教授的模型引入到IBM。这个模型有几个步骤，从战略到执行，有八个环节。把这八个环节一步一步在企业里找出来，就可以把每个企业的脉络把握清楚。我把国际性企业研究完以后创造的一系列的工具，一系列的工具有两个比较重要：一是50模式，就是把客户的客户流、信息流、商品流拿出来一看。不是所有的模式都必须一下子颠覆掉，而是要看效率。五个效率看完以后，可以增长5%到30%以上。

韩都衣舍就是用这些工具做出来的。它的成功并不是因为它创造，不是它的董事长有多厉害。韩都衣舍并没有发明创造任何东西，它的小组制是思科的，生产线是IBM的。但是它发明了一个新的东西，就是钱直接到他们的公司而不是去供应商那儿。它真正成功的经验是用世界上最牛公司的方法帮着公司走到现在，成为了服务行业里各方面的第一名。