我们常说要居安思危。但是对于许多伟大的公司来说，最大的问题是他们看不到危机的存在。为什么会看不到危机？因为根深蒂固的文化已经让组织所有人都形成了一组基本的假设，这些假设在他们看来是理所当然的，绝对不会有第二种可能的存在。成就其伟大的文化最终就会变成其前进的绊脚石。所以Ben Thompson说：成也萧何败也萧何。

文化方面对后世有重要影响的书里面，Edgar Schein 的《组织文化与领导力》算一本。Schein 在前言里面是这么说的：

可能文化这个概念最吸引人的地方就在于，它将我们指向表面之下的现象，指向那些达到潜意识程度、看不见摸不着却确实存在的强大影响力。在这个意义上，文化对一个团体而言，其意义就如同人格或性格之于个体。我们可以看到导致的行为，但是往往看不到导致某特定行为背后的驱动力。然而，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样，文化同样也通过团体的共同规范指导和约束着一个团体成员的行为。

用 Schein 的话来说，像乒乓球台和扎啤机是人工产物的两个（小）例子—属于组织的可见特质。它们很容易观察，但是意义往往却难以解释，并且是特定团体所独有的东西（换句话说，效仿 Google 的津贴就是没有抓住要领）。

再深一层的是所信奉的信仰和价值观，这是一个组织人人都有意识要去理解的东西：比方说 “开放” 或者 “客户永远都是对的”，你可以预期的是，这些信仰和价值观更可能是潜移默化而不是经常挂在嘴上。

第三层是真正重要的：基本假设。Schein 写道：

就我希望定义的那个概念而言，基本假设已经被认为是理所当然，以至于在社会单元的内部几乎没有什么歧义了。如前所述，这种一致程度是反复成功贯彻了特定信仰和价值观的结果。实际上，如果一个团体内部坚决奉行这一基本假设的话，成员会发现基于任何其他假设的行为都是不可思议的。

这个定义的含义很深刻：文化不是可以带来成功的东西，而是成功的产物。所有公司都是从创始人信奉的信仰和价值观开始，但在这些信仰和价值观被证明正确且成功前都是可以讨论和改变的。尽管如此，但如果它们能导致真正可持续的成功的话，那么那些信仰和价值观就会从有意识变成无意识，正是这种转变让公司得以维持推动他们取得最初成功的 “秘密配方”，哪怕是在规模扩大了以后。创始人不再需要把自己的信仰或者价值观灌输给 10000 名员工了，公司的每一个人都可以通过做出的每一个决定（无论大小如何）来担当布道师的角色。

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微软的失明

正如大多数此类东西一样，文化是一个公司最强大的资产权利，直到它变成负担：使得一个组织实现大规模扩张的同一种基本假设也会约束该组织调整方向。更悲惨的是，文化甚至妨碍了组织意识到自己需要这么做。Schein继续道：

基本假设，就像应用理论一样，往往是无法不可对抗毋庸置疑的，也因此是极难改变的。要在 “应用理论” 范围内学习新东西需要我们重新学习、创造、检查甚至还要改变其中一些更为稳定的结构……这样的学习本来就是很难的，因为对基本假设的重新检查会暂时动摇了我们的认知及人际关系世界，释放出大量的基本焦虑。对此我们的态度往往是无法容忍这种程度的焦虑，而把周围事件感知为与我们的假设是一致的，即便这意味着歪曲或者否认周围发生的情况、或用其他方式自欺欺人。文化正是通过这样的心理过程来体现出它的终极力量。

这种心态的最典型例子也许是 iPhone 发布之后的微软了。现在可能很难想起来了，但在1985到1995年那段时间，在计算业里面没有一家公司能够对微软构成威胁。这家公司有一个非常大胆的目标—“让每一个桌面和家庭的每一台计算机都运行微软的软件。”—后来微软不仅实现并且超越了这一目标：还赢得了企业后端办公的市场。这一空前的成功把那个作为信仰的目标变成无可争议的假设，即计算机当然都应该跑微软的东西。考虑到这一点的话，当时微软的 CEO 鲍尔默没有嘲笑 iPhone 才是怪事。

1年半之后，微软意识到自己当时的手机操作系统 Windows Mobile 打不过 iPhone，于是开始了新的操作系统（即后来的 Windows Phone）开发工作。但未公开承认的文化假设依旧：一是微软有时间投入庞大的资源到某个东西上面，即便一开始它做得不好，但最终一定会胜出的；二是认为自己可以利用 Windows 和 Office 的统治地位。这两点假设（编者注：把这些当作文化的基本假设值得商榷）是微软在浏览器大战中取得胜利以及虽然动作缓慢但最终仍接管了企业数据中心的核心要素。但实际上微软在移动方面的努力已经宣告失败，甚至在 Windows Phone 发布的同时给 iPhone 举行了一场葬礼仪式之前几乎所有人都已经意识到了这一点。

鲍尔默从来都搞不清楚状况，他的最后举措是围绕着以 Windows 为核心的 “一个微软” 战略进行公司重组，并且买下了诺基亚来支持 Windows Phone。文化变革的担子留给了他的继任者 Satya Nadella，后者的第一场公共活动是宣布推出 iPad 版 Office，这一点至关重要，原因我当时写过了：

这就是 CEO 才有的力量。他们不能做完所有的工作，他们不能影响超出自己控制范围的行业趋势发展。但是他们可以选择是否接受现实，并借此影响手下的世界观。

过去3年，Nadella 治下的微软经历了一场巨大的变革，朝着中立于设备的服务提供商的天命敞开了怀抱，尽管如此，它还得在 Amazon 云、开源工具化以及移动用户在6年的时间内已经习惯了一个没有微软软件的世界这些不利因素下逆风而动。2007年 的时候这家公司比今天要强大多了，但文化让它不可能面对现实。

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乔布斯的领导力

Shein 在文化的背景下给出了领导力的定义：

我们在近距离检讨文化和领导力时，会看到其实它们是同一个硬币的两面，光看到其中一个都无法真正理解全貌。一方面文化规范定义了特定国家或组织确定领导力的方式—比如谁可以获得晋升，谁可以引起追随者的注意等。另一方面你也可以认为领导者做的唯一真正重要的一件事是建立和管理文化，领导者的独特才华就在于理解文化并且经营好文化，而摧毁不起作用的文化则是领导力的终极行动。

1997年乔布斯担任临时 CEO 时在波士顿 Macworld 做的首个主旨演讲就是摧毁文化的一个很好的例子，当时很特别的一点是苹果令人震惊地宣布了跟微软的合作关系。

乔布斯嘴里蹦出微软两个字时，你甚至都能听见观众的抱怨声。几分钟后，当乔布斯点开了一张片子宣布 IE 将成为 Mac 机的默认浏览器时，坐席马上嘘声四起，声音之大以至于乔布斯不得不中止了演讲。当乔布斯最后说出 “默认浏览器” 时观众的嘘声甚至更大了，有几个还大叫道 “不！” 以今天的苹果主旨演讲为参照来看当年的情形你是会感到震惊的。

然后，盖茨通过卫星信号对台下的人讲话（台下仍然嘘声四起，这乔布斯称之为 “有史以来最糟糕最愚蠢的活动”），乔布斯随后发表了 “即席演讲”，这一段故事被写进了 Walter Isaacson 的《乔布斯传》里面：

如果我们希望取得进展并在此看到苹果恢复健康走向繁荣，就得放弃一些东西。我们必须抛弃苹果和微软不是你死就是我活的观念。好吧？我们必须信奉这样一种观念，那就是苹果要想赢就得把活儿干漂亮，如果有人帮我们一把，很好，因为我们需要一切能获得的帮助。如果我们搞砸了，那是我们自己的错，不怪别人。所以我认为这是非常重要的一点。

我认为，如果我们希望 Mac 上面有微软 Office 的话，最好对把它做出来的公司心怀那么一点感激。我们喜欢他们的软件。所以在我看来苹果和微软之间是竞争关系的时代已经结束了。这关乎健康，关乎苹果能不能给行业做出非凡的贡献，能不能恢复健康重新走向繁荣。

Shein 写道：

但随着团体陷入适应性问题，随着环境变化到其中一些假设不再合理的地步，领导力就必须再次发挥作用。领导力现在是跳出造就了领导者的文化并发动更具适应性的革命性变革进程的能力。这种感知到自身文化限制并对文化做出适应性演变的能力是领导力的精髓，也是其终极挑战。

不要搞错：即便事情过去那么久了，嘘声四起的责任还得乔布斯背：

乔布斯并对苹果尤其是 Mac 机的定位是：独一无二的，比替代品更出色的产品，尤其相对于受到反感的 IBM PC 和 Windows 操作系统（源于 DOS）而言。但到 1997年 时，获胜的是微软，而苹果则陷入保命的泥潭。但观众仍然嘘伸出救命稻草的微软！这就是文化的威力—但也是乔布斯 “即兴演讲” 如此必要且影响强大的原因。这相当于苹果版的 Office for iPad，也是领导力的出色展示。

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苹果和 Google 的告警信号

周末的时候 Marco Arment 写了一篇阅读量很大的文章，题目叫做《如果 Google 关于 AI 的看法正确的话那苹果就麻烦了》。

黑莓的成功终结不是因为 RIM 做得智能手机不好，而是因为智能手机要做的新任务已经完全超出了他们的能力范围，想赶上已经太晚了。RIM 没有投入很多时间去开发世界级的操作系统，也没有好的设计师，缺乏大规模生产奢侈品质消费电子产品的专业知识，又没有出色的 API 和开发者工具，或者有数百万信用卡已经记录在案的用户的应用商店，苹果过去10年（或更久）建立的任何使能了 iPhone 的重大资产 RIM 都没有。2007年 进行的任何新计划、管理层变更或者收购都不能拯救黑莓。一切都太晚了，鸿沟已经太大了。

今天，Amazon、Facebook 和 Google 都在往先进 AI、无所不在的助手以及语音接口投入巨注，希望这些东西会成为我们设备的未来。如果他们是对的话—当然这里要打上一个大大的问号—我会替苹果感到担忧……如果技术版图朝着优先考虑这些大数据 AI 服务转移的话，苹果就会发现自己陷入近10年前黑莓类似的境地：他们能做的事情（尽管非常擅长但）已经不够了，而且再也赶不上了。

Arment 的说法完全正确。不过吸引人的是 Google 也有自己的一堆问题：用户实际上时间已经消磨到社交应用上面了，其中大部分是 Facebook 的，尽管 Google 在 Android 上面有关键资产，但最有价值的用户（从货币化来说）却是在 iOS 上的。用户怎么去访问 Google 的 AI 呢？Google 又如何将其变现呢？这些都是问题。

诚然，这两家公司现在都活得好好的。苹果有可能13年以来第一次未能实现业绩突破，但其2016年Q2 506 亿美元的收入仍然超过微软、Google 以及 Facebook 的收入之和；与此同时，Google同比仍创下了 173 亿美元的记录。

但这就是挑战所在：2006年的时候黑莓也还很风光，2007年的微软也一样，甚至 1993年的苹果也还不是深陷困局。没有明显的理由认为什么地方出了问题，只有文化这个东西才会导致任何的线索都会被无视。再看看 Shein 怎么说：

文化是一组假设，这些假设告诉我们应该注意什么，事情意味着什么，如何对发生的事情做出情绪上的反应，在遇到各种情况下采取什么样的行动。一旦我们形成了这样一套综合的假设—一个 “思想世界” 或者 “心智地图”，我们跟具备相同假设的人之间相处起来就会感觉到最舒服，而在不同假设的情况下就会非常不舒服且十分脆弱，因为要么我们无法理解发生了什么，要么更糟，我们会误解别人的行动。

所以黑莓认为苹果有关 iPhone 的说法是在撒谎，鲍尔默宣称 “他喜欢微软的机会”，而苹果呢，用乔布斯的观点来说，实际上已经为利润而牺牲了产品。行动的时机应该是在否认的时候，而不是出现危机之时。

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前进之路

即便如此，苹果和 Google 现在仍然处在比较有利的位置：iPhone 发展也许快到顶了，但是在较长一段时间内还不至于衰落，而且几乎可以确定这家公司正在造车。与此同时，Google 的态势甚至还要更好一些：该公司在机器学习方面领先了很多，这在各种有趣应用上面都有体现，而且在 Android 上尤为突出。

但这两家公司显然还可以采取一些步骤来强化自身优势：

苹果可以（再度）跟微软这样的公司合作来构建自身的服务层，这可以在后端（Azure）做，甚至更极端一点，连前端也做（比如结合 Siri 和 Cortana）。不过最极端的方案是彻底开放 iOS，让用户可以把 Google（或任何其他公司的）设置成自己的默认服务。这可以阻止充分具备 Google AI 能力的 Android 体验对 iPhone 构成的任何中期威胁。

Google 可以（也应该）为 FacebookMessenger 开放一个机器人（bot）。不仅如此，他们还应该替 Facebook Messenger 开发者开放一整个后端。这帮人是不是都呆在 Facebook 上不走了？很好，那就去他们那里，就像 Google 通过浏览器找到了 Windows 的用户群一样。

这两个想法都有自己的问题：苹果得断了做服务提供商的念想，不过坦白说，我极度怀疑苹果会这么干。这家公司不仅存在着错误的组织架构，而且跟微软类似，这家公司的压倒性成果已经对它的文化产生深远影响，在这种情况下，这家公司如此专注于制造实体产品，以至于它能否形成有效的服务心态要打个问号，更不用说这家公司对待隐私的专制主义。

至于 Google，这种做法是在支持它最危险的竞争对手。最后 Google 和 Facebook 的客户都是同一个—广告主，尽管还不清楚 Google 怎么才能把注意力偷回来，但应该你也看不出他们应该帮助自己的竞争对手。

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文化之咒

不过对于这两家公司来说最大的问题还是文化。苹果对完全控制的渴望，Google 对信息的渴望以及不能容忍 Facebook 拥有更多的想法，这些都是问题。

双方的僵化是影响每一家伟大公司的疾病之体现：总认为以前行得通的将来也永远行得通，哪怕情况已经发生了变化。让一家公司成为伟大的东西必然也会导致它的失败，不管这一天何时到来。