▎本文转自：《财务与会计》2015年07期，作者：马影、王越。

案例介绍：

战略成本管理作为成本管理的一个重要分支，经历了基于价值链的研究和基于价值星系的研究。价值链成本管理偏重单个企业的价值创造分析，着眼于企业内外部价值链的成本管理。而价值星系成本管理将视野拓宽至整体的价值创造网络，注重星系内成员企业的协调合作，不仅在时间和空间上对价值链理论有所扩充，而且在管理方法和管理思路上有所革新。本文以亚马逊（中国）为研究对象，运用价值星系理论，探讨亚马逊在价值星系视角下的战略成本管理，以期为企业管理提供参考。

一、战略成本管理目标——以创造顾客价值为导向

张矿集团的“两级”全面预算管理做到了全员参与、全方位管理、全过程控制。“两级”指集团级和矿厂级，在集团级着力管理，在矿厂级着力控制。通过分层级有特色地实施全面预算管理，将集团层面各职能部室与矿厂层面各专业科室以及生产区队的管理紧密协调一致，形成横纵交错的管控网络，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的目的。通过建立集团级与矿厂级的预算目标管控机制与预警机制，发挥集团级全面预算平衡指挥的指导作用，实现“由班级保区队，由区队保矿厂，由矿厂保集团”的逐级联保目标。其具体内容包括：制定本企业在预定期内的战略规划和经营目标；编制本企业经营预算、投资融资预算和财务预算；经过规定审批程序审查，批准预算；全面执行企业预算；对执行预算过程的监督与调控；编制企业各项经营活动执行情况的分析与反馈报告；对各预算责任执行主体（单位或部门）的业绩进行考核评价，奖惩兑现。

二、战略成本管理对象——价值星系内企业间交易成本

基于价值星系的战略成本管理并不是要单个企业的成本无限量地降低，因为星系内企业间的成本此消彼长，单纯降低某个企业的成本意味着其他企业要承担更多的成本，这于整体的价值创造无益。价值星系下的成本管理对象是企业间的交易成本，不仅包括企业间的交易行为产生的成本，也包括于价值创造无益的成本浪费，其降低有赖于企业之间建立协调的合作关系，借助信息共享减少不确定性。亚马逊从价值创造的角度出发，在仓储、支付、物流等环节采取一系列举措，减少一切不能创造价值的成本，专注于流程优化和提高运营效率，从而提高星系的价值创造能力。

（一）仓储环节

进货到仓库里储存以备顾客需求是亚马逊零售业务的开端，在这一环节，成本管理的重点在于库存成本的降低。方法就是尽力压缩货物从供应商到亚马逊的流转天数，最优的价值创造流程就是消费者下单后商品才生产出来并配送。为此，亚马逊一方面与众多出版商合作建立信息共享的柔性契约网络，消费者下订单之后，亚马逊才从出版商那里进货，降低自身的库存成本。

另一方面，利用软件收集顾客的消费偏好、消费习惯和购物历史等信息，主动为顾客购买书提出个性化建议。再通过大数据分析，及时预测消费需求，进而调整商品调度。对消费需求较旺盛、比较畅销的商品，大量采购储存在仓库里，对需求较少的商品则较少库存。这样不仅实现了自身库存成本的最优，也降低了供应商的成本。

随着现代印刷工具的普及，“即需即印”的模式成为可能，消费者下单后，亚马逊才将存储在硬盘中的图书印刷出库，真正实现了零库存。虽然这种模式目前只作为亚马逊存货补足的方式存在，但是随着生产技术的革新，“即需即印”模式的普及必将成为企业节约库存成本的一大利器。

（二）支付环节

支付环节考验企业在资金回笼和顾客体验之间的平衡，一方面顾客需要安全便捷、可选择性强的支付方式，另一方面企业需要尽量快速地回收资金，实现较高的资金周转率。亚马逊向顾客提供多种多样的支付方式，包括常见的银行电汇、邮局汇款、网上银行等，还接受货到付款。2008年，亚马逊与国内最大的独立第三方支付平台支付宝（中国）网络技术有限公司达成战略合作，用户可以使用支付宝账户在亚马逊平台上进行在线购物，极大地方便了消费者的支付交易。2014财年（截至3月31日），支付宝的总支付金额达到38720亿元，日均支付量已超过百亿元，拥有近3亿实名用户。

易观国际2014年1季度第三方支付企业互联网收单交易额份额排名显示：支付宝和银联商务分别占47.63%和14.07%。与如此深入普及的支付宝合作，一方面有助于亚马逊拉近与消费者的距离，另一方面有利于企业尽快回笼资金提高资金周转率，从而节约支付环节的交易成本。

（三）健全预算编制体系

张矿集团将所属47个预算单位全部纳入预算编制范围，开发完成了集团层年度及月度预算及分析类管控报表体系，内容涵盖经营预算、投资预算、资金预算三个部分，建立了一个完整的、具有张矿管理特色的集团层面预算管控平台。

矿厂级层面预算管理实现了生产矿井的全覆盖，地面电力单位、机械单位全面实现信息化管控。各单位年度、月度预算均按照编制体系逐级上报审批，各项预算从区队（车间）发起。优化了各单位生产管理、材料管理、用工管理、投资管理、资金管理等多方面的预算编制及管控流程，修订完善了各单位预算定额，并根据成本标准模型设计了上百种成本模型的基本参数，提高了预算编制的效率和科学性。

三、战略成本管理实现途径——构建基于价值星系的网络体系

亚马逊之所以能够联合供应商、经销商、第三方物流、顾客、第三方支付平台等众多的经济主体，形成立体开放的星系系统，实现顾客价值的创造，关键在于其构建了基于价值星系的网络体系。这一网络体系包括技术网络和契约网络，技术网络是建设星系的“硬件”，契约网络是星系得以形成并发挥作用的“软件”。

1、技术网络的构建

在许多人看来，亚马逊是一家普通的网络零售商，但事实上亚马逊自成立以来一直就是一个科技公司，其成立17年间在IT方面投入近几十亿美元，2013年的研发支出达到了6565百万美元，连年的研发支出增长率在20%以上。如此巨大的投入一方面为亚马逊的零售业务提供了强大的技术支持，另一方面也为亚马逊开创了新的业务，亚马逊依赖技术开发提供包括基于云计算的亚马逊网络服务AWS（AmazonWebService）、广告服务等。2013年，亚马逊的服务业务净收入已经达到13549百万美元，占全部净收入的18.2%，AWS较2012年增长了47.2%，已经成为亚马逊新的增长点。借助高度发达的IT平台，亚马逊将供应商、物流商、支付商和顾客连接起来，实现了信息流、物流、现金流的统一。

顾客选择适应自身需求的支付方式，在亚马逊网站上提交订单，IT系统对订单信息进行分析，选择出距离最近的仓储部门或供应商，然后再将订单拆分，根据系统设计的最佳物流路线，由其自建的物流或第三方物流进行配送，最终完成交易。基于信息网络的IT平台的构建，使得整个交易流程更为简化流畅，节约了人力、物力、时间。

举例来说，亚马逊通过互联网技术使得其网站上拥有几百万甚至上千万种图书，远超于一般的实体书店；亚马逊发明的机器人智能物流管理系统，以及“pick-to-light”系统、“redio频率技术”（radio-frequencytechnology）等，大大简化了仓储物流程序；在充分收集顾客信息的基础上，亚马逊建立了“客户关系管理系统”，通过对消费数据的分析，挖掘消费者的消费习惯、偏好等个人信息，进而向顾客推荐有针对性、个性化的产品与服务，使消费过程更加简单、舒适。借助对消费信息的分析，亚马逊还能够主动预测某种商品在未来短期内的需求和订单数量，据此报告给供应链管理系统，及时调整货物供应，保证充足的库存和较低的成本。

2、契约网络的构建

企业之间的合作是建立在契约基础上的，要想实现价值星系的成功运转，星系内的企业就必须建立起一个契约网络，实现战略同盟。亚马逊的成功离不开其与上下游企业的战略联盟：在产品供应方面，与众多供应商合作，保证产品质量的同时降低进价；在物流方面，与四通一达、顺丰、全峰、宅急送等8家物流公司合作，利用其专业能力将自己的销售网络推广到全国各个地区，弥补了自身的物流缺陷；在支付方面，与支付宝的战略合作不仅便利了消费者的支付，更借此吸引到不少网购一族，实现战略双赢。

亚马逊最出色的跨企业合作莫过于其在图书供应方面的产业联合，合作范围不仅包括出版社，还包括图书发行商、经销商及其他网络零售商等。图书发行商将评论、价格、内容、摘录以及其他有关的图书信息提供给亚马逊，方便读者了解图书并做出图书购买决定。作为交换，亚马逊向图书发行商提供自身收集的图书销售状况等详细信息，帮助其分析图书的受欢迎程度，根据即将发行图书的预购情况，预测图书的市场销售前景，评估该书将获得的利润。

亚马逊还用提成的方式吸引其他网站将亚马逊的广告链接到自己网站上去，不仅节省了营销费用，而且取得了良好的宣传效果。此外亚马逊还将合作拓展至图书作者：图书作者可以借助亚马逊提供的BookSurge（爱书人）服务，完成稿件编辑、插图、打印等后续出版工作；亚马逊通过获得作者和出版社的电子版权授予，能够提供更多的InsideSearch（书本内搜索）电子图书，提高顾客体验，扩大顾客群；作者和出版社也凭借亚马逊巨大的商业信息资源有效地宣传和销售了自己的图书。亚马逊在与出版社、图书发行商、网站、图书作者等之间的合作中，借助契约网络的构建和信息的共享，不仅节约了成本，更实现了价值创造网络的流程优化和彼此的互利共赢。

四、启示

本文从价值星系的视角分析了亚马逊中国战略成本管理的目标、对象和实现途径，揭示了三者之间的关系，即以创造顾客价值为终极目标，通过技术网络和契约网络的构建，推动建立星系内有效企业间市场，从而削减企业间不创造价值的交易成本，使得价值星系全面成本合理化。

亚马逊作为兼具科技公司和网络零售商双重身份的企业，借助其开发的一系列IT平台和信息管理系统，有效实现信息的整合，从而使得信息这一隐形资产在企业的价值创造中发挥出巨大的作用。不难看出，作为价值星系内的恒星企业，亚马逊拥有的顾客资源和信息整合能力是其成功的关键。企业的一切管理行为都是围绕顾客价值进行的，战略成本管理的关键着眼点不再局限于单个企业内部的成本节约，而是更看重星系内企业间的合作。通过明确的专业化分工，使得各个企业发挥其自身优势，交易成本的节约才是成本管理的重点。而实现这一战略成本管理目标，只能借助于技术网络和契约网络的构建。随着市场、企业的愈加成熟，基于传统的交易成本理论的市场与企业的边界划分会逐渐模糊，企业间的竞争向价值星系间的竞争演化，企业应转变传统的战略成本管理模式，从价值星系的角度来看待新时代的企业管理。

概念解析-价值星系：

价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员共同“合作创造”价值，通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值。

(1)价值星系是生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等构成的一个引力集合体。这些引力包括了价值观念引力、价值尺度引力和价值共享引力。

(2)价值星系是一组动态的关系，这种关系的创建是为了确保产品能以最佳的方式送达终端客户的手上。每个价值星系的成员企业根据实际的交易状况以及他们所能提供的增加值，在产品的价值创造中扮演不同的角色并占有不同的空间。

(3)价值星系是一种商业模式，它采用数字化供应链概念，达成高水平的顾客满意度和超常的公司盈利率；它是一种与新的顾客选择装置相连接，并受其驱动的快速可靠的系统。

(4)价值星系是一种柔性契约网络，是全社会各行各业的价值链交织在一起的一种结构更为复杂、包含多个产业的价值网络。

(5)价值星系是介于市场与企业之间的一种中间组织形式。在现实生活中，价值星系不仅仅只是商品的供应者与购买者双方讨价还价进行价值交换的场所，价值星系更是市场交易主体之间进行多元交流，实现知识互换与价值增值的对话论坛。

案例点评

基于价值星系的战略成本管理研究将成本管理的视野从企业内外部单纯的价值链条转移到整个价值网络的成本优化上，注重星系中成员公司的相互配合，合作共赢，为企业成本管理打开了新的思路。

价值星系的管理理念是以顾客价值为导向，企业需要及时捕捉并分析出能为之有效服务的顾客，然后根据目标顾客的不同需求定位企业产品，核心企业再与供应商、合作伙伴等利益相关者协商，在降低成本的同时又努力提高顾客价值，最终达到顾客价值与成本控制的平衡。

价值星系的战略成本管理能够节约星系内企业之间的交易成本，亚马逊作为星系中的“恒星企业”，基于互联网技术大大减少了企业之间的信息不对称，减少了在仓储环节、支付环节和物流环节的成本，正是星系内所有公司的相互协作，才形成了合作共赢的局面。

在互联网技术如此发达的今天，更值得企业去学习借鉴价值星系的成本管理理念，打破信息局限，实现星系整体成本的最优化。

参考文献

[1]罗珉.价值星系：理论解释与价值创造机制的构建[J].中国工业经济，2006，(1).

[2]徐玲.基于价值星系的我国产业集群升级路径研究[J].科学学与科学技术管理.2011(09)

[3]谢芳,敬采云.基于价值管理的企业成本管理模式研究[J].会计之友(上旬刊),2010,01:69-71.

▎本文转自：《财务与会计》2015年07期，作者：马影、王越。

版权归原作者所有，若需引用或转载，请注明作者及来源！