文/何大勇  波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理；

张越  波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理；

谭彦  波士顿咨询公司项目经理。

载于《中国银行业》杂志2016年第2期

进入2016年，国内“互联网+”的热度不减，特别是在金融领域，互联网金融以及数字化转型风头正健。对于银行业来说，数字化并不是个新名词，在过去的十多年中，许多传统银行一直在进行数字化、信息化的转型。然而，随着“千禧一代”、“网生代”成为数字化时代的消费主体，数字化已成为大多数全能型银行发展的首要目标，其产品、服务、营销乃至组织方式都要围绕着“数字化的客户”去作相应的调整。据估算，达成数字化转型目标将为企业带来大量价值——减少10%-20%的全职员工、收入提高10%以上。

未来五年到十年，数字化将为银行业乃至金融业带来颠覆性的改变，率先完成蜕变的企业将获得丰厚的利润回报和先发优势。但是，数字化并不能一蹴而就，传统银行面临着诸多壁垒，其中最关键的障碍是组织结构和人才培养的转变，特别是文化的重塑，如何建立适应数字化时代的企业文化，成功打造与之相适应的工作方式，将会是传统银行数字化转型面临的终极挑战。

对大多数企业来说，数字化转型有两大核心目标：

一方面，重塑核心业务端到端的客户体验，包括提升核心业务能力，将现有流程数字化，创造全新的客户体验等。

另一方面，通过全新的业务模式开展创新，以进军或颠覆新的业务领域或细分市场。

当前银行的数字化转型有两种主要路径：

一是分布式的转型路径。比如，银行在一些部门实验数字化的产品创新，采用分散的、底层驱动的创新方式，该阶段被称为“数字化机会主义”阶段。之后，进入“中央驱动”阶段，企业设置一个中央部门来协调整个数字化的转型，比如数字化办公室，协调各个业务线、中后台等。最后是“中央行动主义”阶段，企业已经有充分的实践经验，知道怎样去转型，并把这些经验和能力传导给不同的业务线、部门、地区分行。整个过程需要多年才能完成，如西班牙对外银行（BBVA）和澳大利亚联邦银行（CBA）各花费了十年左右的时间开展数字化转型，其间经历了多种组织模型和阶段。

另一种是反向吞并的路径，通过业务模式创新推进转型。银行原有的核心业务并不做太大的改变，额外创立一个有颠覆能力的数字化银行，让它越做越大，同时让传统的业务逐渐萎缩、消亡。银行先要确定最终状态的颠覆式数字化模型，积极帮助数字化银行部门抢占原有核心业务的份额，并逐步将客户迁移至新的数字化银行平台。德国商业银行（Commerzbank）就采取了这样的方式，它旗下有一个Mbank，是一个移动银行。通过不断把一些核心业务转移到Mbank，两个银行最后合并成为一个数字化的银行。

无论采取哪种路径，组织和人才往往是传统金融进行数字化转型的主要障碍，包括领导力、组织结构、人才、文化、工作方式五个方面。金融机构普遍面临的主要挑战如下：

在领导力方面，数字化组织的领导团队对愿景的认识要统一，并具备在整个组织内自上而下地逐级传递该愿景的能力。同时，确保现有的领导团队学习数字化知识，同时有数字化人才学习业务知识。但目前，数字化愿景本身往往不明确，并且缺乏数字化能力和数字化议题的责任人。

在组织结构方面，企业要大规模普及支持数字化愿景的组织结构，设立创新实验室，并为组织配备大数据分析、精益自动化及客户体验等领域的关键能力。并且，在各业务部门派驻数字化人才，并明确给予他们中央或业务部门的决策权，包括数字化战略、资金、平台及应用等。但目前很多企业的数字化转型路线图不清晰，包括从哪里开始，以及如何到达理想的最终状态等。

在人力资源方面，要清晰地评估数字化人才的需求，并制定设有明确阶段的“聘用、培养或借调”人才计划。很多企业在转型中存在很多问题，如未识别新的角色及新的技能；未估计人才现状和未来人才需求之间的差距；人才生态系统，如培养、聘用、借调尚未规模化；缺乏评估当前数字化能力的手段；数字化员工价值主张，如薪酬、职业发展路径还不够完善等。

在文化方面，数字化文化应明确支持“快速失败”的思维模式，并把握与人才相关的“关键时刻”，如招聘、晋升、发展与淘汰等，并聘用“看起来像”未来消费者的人才。然而，多数传统银行对数字化思维的理解仍有待完善，且原有文化的束缚尚未解除。

在工作方式方面，在软件开发以外大规模应用“敏捷”模型，即向部分领域拓展“敏捷”方法，这些领域的目标市场快速变化、适应力要求高、且监管限制较少。现在很多转型领导者对技术领域的新模式持开放与积极的态度，但不知如何或在哪些领域部署这些新模式，同时降低风险。

上述五个方面是传统银行的数字化转型的重要维度，而数字化文化的营造则贯穿在组织重构的始终。文化是软性的、无形的，但却是非常关键的。以招募数字化人才为例，如果按照传统金融机构目前的管理模式，对这些人才是缺乏吸引力的，复杂的层级汇报、严格的考评制度让他们感觉到各种限制，能力不能充分发挥出来。而互联网企业的文化氛围，则更受数字化人才的青睐。很多互联网企业，采用了鼓励自我完善的激励系统，弱化绩效考评体系，通过非正式的360度反馈体系，使得员工能够自我纠错、自我学习，得到更大的职业成长空间。

通过和传统银行的比照，我们可以识别出数字化文化的主要特征，并有针对性地对文化重塑进行干预。

数字化企业与传统银行的文化相比，可谓是大相径庭，比如数字化文化支持“快速失败”的思维模式，而传统金融机构却是风险厌恶型的保守主义组织。在数字化的时代，需要快速地试错，即迅速地将新想法付诸实践，并且在一次次的失败之后找到正确的路径。那么，传统银行如何能够打破原有文化的限制，促进“数字化文化”的发展呢？

通过对领先的数字化企业的经验进行总结，可以识别出“数字化文化”多个重要的特征，促进数字文化在银行的发展可以从以下五个维度着手：

崇尚测试与学习的文化。鼓励“快速失败”，不断让员工尝试新事物、新方法，并从失败中汲取经验教训。在此方面，首先要构建鼓励试验的导向，目前有三类主要的做法：举办季度的创新论坛，为数字化转型试验划拨专门的预算，举办公开的创新交流活动、鼓励大家交流观点。

基于客户为先的思维，而非基于技术开展创新。一是雇佣在年龄、技能和生活方式上看起来像未来客户的人才。二是让产品开发者更靠近终端的消费者，比如可以让开发者在银行网点和消费者进行互动，更好地满足用户需求。三是在所有部门第一线部署数字化人才，他们最能够理解这些80后、90后的客户的需求，这样做出来的产品和服务才是以客户为中心。在这方面，互联网企业的做法非常值得借鉴，苹果公司CEO蒂姆·库克每天都会阅读消费者写给他的邮件，亚马逊公司CEO杰夫·贝佐斯开会时会空出一个位子来提醒高管们，客户才是会议室里最重要的人。每年，成千上万的亚马逊管理人员会不定期地参加为期两天的客服中心培训及实地走访。

消除独立运作，鼓励横向合作及公开对话。一是营造这种非正式的工作环境，比如在阿里巴巴，就有“网络人”的角色，他并没有太明确的职责，而是在组织内去把不同的部门联系起来，搭建起网络，谷歌也有类似职位的设计，营造出有利于跨部门合作的非正式工作环境。二是调整奖金结构，向团队的业绩去倾斜，淡化个人的概念，强调团队的概念。三是对于不合作的员工坚决予以淘汰。

增加灵活性，支持快速实施观点和创新。一是尽可能多地进行站立会议，高效地进行讨论、解决问题。二是削减传统的结构化的团队规模，使得整个团队日益扁平，以小团队催生创新。三是授权，大幅提升对于初级员工或者下一层级决策审批的权限，给他们更多的责任。

持续创新，营造创新氛围。具体的举措包括：定期举办内部创新竞争活动；为创新周边项目划拨专门的时间；定期举办与高管的公开对话活动，以及每季度全员电话会议。

为了促进数字化文化的成长，必须采取实实在在的具体举措。成功的企业在每天的日常工作中都在积极构建新文化，而不只是在所谓的“关键时刻”，比如招聘、人员提拔与淘汰等时刻才将其提上议事日程。重塑文化的干预措施不仅转化为银行吸引并留住人才的方式，也和工作方式的变革相辅相成，决定了银行在数字化时代的竞争力。

对于银行来说，数字化转型后的新型工作方式需要满足三大目标：更快地响应客户需求；提高效率，减少画地自限的思维模式，拒绝官僚拖沓的作风；吸引新人才并提高员工主动性和敬业度。

为此，很多全球领先的数字化金融机构都在推进一种名为“敏捷工作法”的工作方式。“敏捷工作法”原是一种软件开发方法，该方法通过不断迭代与持续反馈来优化和开发产品，并促进开发人员在多学科的团队中合作。该方法要求各类团队快速做决策，更靠近实际工作。

那么，“敏捷工作法”有怎样的组织设计理念呢？以互联网公司Spotify为例。Spotify打破了传统机构“部门”的概念，在组织内设立了“小队”、“部落”和“工会”等创新组织形式，互相关联与协作。“小队”是整个组织的基本构成单位，是敏捷模式的核心。它是高度自治的复合型团队，就像一个迷你创业公司，肩负长期使命。每个小队将不同技能的人放在一起，既有IT人才也有业务人才，能够对创新项目或创意进行快速试验、开发和实施。一个“小队”一般不超过10人，以确保具有快速行动能力。Spotify整个组织就是由这些不断增加的“小队”组成的网络架构。目标和任务有较高相关性的若干小队会联合组成“部落”，以促进在小队间协同调配资源。最后，在组织里面创立多个“公会”，任何人都可以加入，就像一个个自发形成的“兴趣小组”，促进大家的沟通交流和学习。

荷兰国际集团（ING）的领导者看到了席卷银行业的数字风暴所产生的影响，令旗下的荷兰本地银行ING Netherlands踏上了敏捷式转型之路，设立了三大目标：一是让银行能对日新月异的客户需求更快做出响应；二是打破组织壁垒，杜绝官僚作风，以此来提升银行的工作效率和成效；三是提高员工参与度，让银行对数字化人才更具吸引力。这家银行从Spotify公司身上获得启发，对其组织结构进行重组，建立起小队、分部、部落和工会，让来自市场营销、产品开发、数字渠道以及IT等职能部门的员工以小型跨职能并行团队的形式进行合作。银行同时授权这些团队根据各自的特定目标，进行客户流程及产品服务的端到端开发、测试、部署、维护和调整。银行原本的工作方式是“需求、开发、测试”这样分阶段的大规模的工业化开发方式，而“敏捷工作法”是小规模的开发方式，可以在整个组织内各个环节开始，包括IT部门、市场营销部门、服务改善部门，等等，通过敏捷方式使得整个小组开发效率更高，对市场的反应速度更快。

“敏捷”方法要求银行大幅调整人员，包括设立新的岗位，采用新的工作方式。敏捷开发流程英文中称为“Scrum”，是橄榄球运动的一个专业术语，意思是 “争球”，表达团队在开发项目时像打橄榄球一样迅速和富有战斗激情。实施Scrum往往需要创设新的角色，如产品负责人，流程管理员等。同时还需大幅调整现有岗位，如技术经理的职责发生巨大变化，从日常管理者的角色向职业顾问过渡。而业务互动模式也发生改变，例如增加横向协作，以及业务部门和IT部门之间经常互动等等。

总的来说，在银行数字化的转型过程中，组织和人才的突围是重中之重，如果突围成功则能成为新一轮竞争力的核心，如果失败则可能带来致命的后果。过去几年，很多传统金融机构做了大量的产品创新、业务模式创新，更多地是在客户能够感知的层面进行，但是日渐乏力，所以在这个时候，应该全面在组织和人才方面进行布局。

组织和人才的突围包含数字化的领导力、组织结构、人才、文化和工作方式，领先的金融机构已经系统化地在各个方面推进整个组织和人才的转型。对于一个组织来讲，文化的重塑是很痛苦的，传统金融机构的文化更多的是流程、授权、制度、风险管控，但是数字化的文化更多的是试验、创新、以客户为中心，当一个组织在这两种体系文化中做转型的时候，往往需要领导层坚定的决心和魄力，综合考量、全面规划，制定切实可行的路线图，这样才能在数字风暴来袭时游刃有余。

本文原载于《中国银行业》杂志2016年第2期。