传统的商业银行一直是金融系统的核心支柱之一。它们通过街头巷尾的实体网点将服务的触角伸向所有需要金融服务的居民，从而如同千足巨人般牢牢盘踞在金融行业的中坚位置。而在今天，随着互联网技术的发展，一种新型的银行出现了-它们没有实体物理网点、而是通过互联网技术来提供服务。我们将其称之为”直销银行”。直销银行是一种虚拟银行，不需要在各个街头买屋建楼、不需要大规模招聘柜员。相比于传统银行的庞大臃肿，这种”轻资产”特性对银行具有极大的吸引力。而且，直销银行可以通过互联网低成本的、24小时不间断地向世界各地的客户提供服务。这种便捷性和无地域界限性也对用户具有极大的吸引力。

随着互联网技术在20世纪末的兴起，直销银行在美国得到了飞速发展，至今已有10多年的发展历史。而在国内，随着互联网金融浪潮的推动，直销银行业也逐渐进入了人们的视野。目前，民生银行、兴业银行开始试水直销银行。尽管直销银行吸引了大量注意力，但是与运营了几个世纪的传统实体银行相比，”无物理网点”这一特性能给直销银行带来什么实质性的优势呢？在金融行业不断创新的今天，直销银行会走向什么样的发展路径呢？伴随着直销银行的发展，这些关键性的疑问一直盘绕在所有人的脑海中。

为了对直销银行的发展动态进行整体描述，我们挑选了美国最具代表性的16家直销银行，通过数据采集和分析，将美国直销银行的整体情况与美国银行业的整体情况进行了对比。这些对比将对回答上述问题提供帮助。我们挑选的16家直销银行包括：

这些直销银行满足以下特征：（1）几乎没有营业网点，主要通过互联网、电话等方式为客户提供金融产品和服务；（2）拥有独立的法人资格；（3）美国联邦存款保险公司（FDIC）为它的存款提供保险。这种挑选标准保证了我们研究的直销银行是纯正的直销银行：它们的绝大部分业务或者几乎所有的业务都是通过互联网而非实体网店所提供的；而且它们是独立开展业务的，而非作为实体银行的网络补充所存在的。

纵观这16家直销银行，它们成立时间横跨近15年–从1994年到2008年，尤其集中在互联网迅速崛起的1998年到2000年。从规模上来看，如果说传统银行是摩天巨轮，那么直销银行还是属于一叶轻舟。16家直销银行平均资产规模336亿美元，仅为美国银行业平均资产规模的1/7；存款总量均值为246亿美元，只有美国银行业平均值1437亿美元的1/6。尽管目前规模较小，但是直销银行提供的存款利率比美国银行业要高50个-70个基点，而且没有月管理费、ATM取现费及最低存款额等限制，凭借高利率、低服务费不断吸引着客户。

从依托的发展机构来看，这16家银行分为两类：一类是依托母体企业或母体金融机构成立的子公司，另一类是没有母体企业的直销银行。（1）依托母体企业或母体金融机构成立的子公司。例如美国运通公司旗下的American Express Bank，巴克莱银行旗下的Barclays Bank Delaware，通用金融旗下的Ally Bank。这一类直销银行作为母体金融机构的补充，在成立之初就有明确的目的，是为了弥补母体金融机构的不足或者突出某一方面的优势，直销银行只是整个集团公司中若干子公司的一部分。例如Barclays Bank Delaware以信用卡业务为主，Ally Bank依托通用金融着力于汽车贷款服务。（2）没有母体企业的直销银行，例如专注于贷款业务的Bofi Federal Bank。

无论背后是否有母企业存在，直销银行在市场定位都有其特殊之处-它们都选择了以某一个细分市场切入传统银行所占据的市场。直销银行巨头ING Direct严格将目标客户定位在金融服务的”长尾市场”，即： 30到50岁、对利率敏感且有网络购物习惯的中等阶层。因此，ING Direct提供高于传统银行60个基点的在线储蓄利率，并通过简单化的用户界面来吸引客户。CIT Bank 专注于为创业者提供各种金融服务，RBC Bank则面向频繁往来美国、加拿大两国的客户，以美加跨边境便捷服务为特色。我们所研究的其它直销银行主要服务个人和小企业，尤其专注于白领、学生、儿童等细分人群。基于此，我们可以发现：直销银行的产品相对标准化、相对单一，不向传统银行提供提供各类定制化的产品和服务。

16家银行定期大额存单1年期/5年期利率

美国16家直营银行资产和储蓄总额

美国16家直营银行和美国银行业的资产和储蓄总额对比（单位：亿美元）

下面我们通过16家美国直销银行的财务数据、营销策略等方面与美国整个银行业对比，来总结直销银行本质特征、优势以及未来发展趋势。

直销银行没有物理网点，它们通过互联网络来提供所有服务。因此，相比于传统该银行，直销银行具有两大显而易见的”先天”特征：（1）员工效率高、（2）生息资产比重高。所谓生息资产是能为银行带来收入的资产，如贷款、投资等，是衡量银行盈利性的重要指标，生息资产占总资产比重越高，银行盈利能力越强。我们且看样本中的16家直销银行是如何体现这两大先天特征。

1. 员工效率高

由于直销银行不依赖物理网点，因此大大减少了员工需求，在创造同等价值的同时增强了直销银行的员工效率。直销银行的员工高效表现在员工人均管理资产高、员工人均管理存款高、员工人均管理贷款和租赁资产高、以及员工人均创造利润高等4个方面。

首先，从每名员工管理的资产来看（见图1），美国直销银行的员工人均资产约为银行业平均水平的3-5倍。整体来看，在2003年-2012年期间，直销银行员工人均资产从最初的1818万美元增长到2012年的2447万美元，均远高于在2012年美国银行业的员工人均资产747万美元。从发展趋势来看，在2007年至2010年阶段，直销银行的员工人均资产有一定程度的下降。这主要是因为Discover Bank员工总数由2006年底的1268人上升到2007年底的6365人，Barclays Bank Delaware和Everbank的员工总数分别增加了383和446人。

除此之外，直销银行每名员工平均管理存款额（见图2）上的走势与员工平均管理资产类似，远高于美国银行业平均水平。2012年直销银行的员工人均管理存款为1788万美元，是当年银行业平均水平的3.48倍。同样地，直销银行在员工人均管理贷款和租赁方面(图3)的绝对数量远高于银行业平均水平。 2012年直销银行人均管理净贷款和租赁1326万美元，是银行业的3.7倍。

除了绝对水平，直销银行的员工人均管理资产、人均管理存款和人均管理贷款和租赁也相对较高：该3个指标在2003-2012年之间的平均增长率分别为3.35%、3.33%、4.54%。较高的增长率说明低员工数给直销银行带来的规模效应优势在不断增强。

最后，我们来看看：直销银行中，每个员工是否给银行带来了更大的利润。如果以员工人均创造利润进行衡量的话（见图4），直销银行的人均盈利能力是银行业平均水平的5倍。相比于整个银行业，美国直销银行在员工人均创造利润方面表现出2大特征：（1）除去金融危机的特殊时期，直销银行的人均利润均高于整个银行业，且逐年增长；（2）金融危机期间，直销银行的人均利润低于整个银行业。金融危机之前，直销银行的人均利润从2003年的18.97万美元增长至2006年的33.22万美元。金融危机期间，在2007-2009年，新兴的直销银行和整体银行业金融危机期间盈利额大幅下滑，但直销银行受到的冲击明显大于整体银行业。特别的，2009年直销银行”龙头”Ally Bank遭遇了大量汽车贷款和房屋按揭贷款违约，亏损高达19.48亿美元，导致直销银行业当年整体亏损4.56亿美元，员工的人均净亏损为11.44万美元，远高于当年银行业0.48万美元的人均净亏损。不过，金融危机过后，直销银行于严重的亏损中迅速恢复，在2010年创造了人均25.89万美元的净利润，于2012年达到30.73万美元人均净利润。相比直销银行的”大起大落”，美国银行业的人均净利润在非金融危机时期波动较小，约为6万美元左右。

图1 员工人均管理资产

图2. 员工人均管理存款额

图3. 员工人均管理净贷款和租赁资产

图4. 员工人均创造利润

2. 生息资产比重高

不依赖物理网点大大减少了直销银行对办公设备及硬件设施的需求，因此直销银行可以减少在非生息资产（即无法为银行带来收入的资产，例如办公楼等固定设施）上的投入，拥有更高比例的生息资产。生息资产是具有盈利能力的资产，生息资产占总资产的比例越高，表明银行资产的盈利能力越强。因此，换言之，直销银行能够更好的利用资产来产生盈利，它们”浪费”的资源更少。

我们比较了生息资产占总资产比例（见图5），这一指标上直销银行远超传统银行。2003年-2012年间，直销银行和银行业整体的生息资产占比都较为稳定。其中，直销银行的生息资产占总资产比在93%-96%之间，而银行业的平均值大约为85%-88%。2008年以后，整个银行业的生息资产占比有所上升，但仍比直销银行要低出8个百分点。

图5. 生息资产占总资产比

不需要物理网点使得直销银行的员工效率更高与生息资产比例更高，因此不断吸引着各类金融机构加入直销银行，壮大了直销银行在整个银行业中的份额。但是，员工效率高与生息资产高是否能给直销银行带来更漂亮的报表吗？换言之，这些先天特征仅仅是在吸引银行作出转变，但是改变之后，直销银行是否能在发展上获得更多的助推从而持续在行业中生存？我们发现，从财务报表来看，直销银行的确存在以下三方面的优势：运营成本低、有能力提供更高的存款利率和有能力承担更高的风险追求更高的回报。

1. 运营成本低

在运营方面，由于所需的员工和硬件设施都要少于传统该银行，因此直销银行在支付员工薪酬、购买维护硬件设备等方面可以节省一笔可观的的非利息费用。我们通过对比直销银行与银行业的成本收入比（见图6）来更直观地了解直销银行在降低运营成本方面的优势。成本收入比=非利息费用/(净利息收入+非利息收入)，反映了人工、设备等银行运营所需的非利息费用占收入的比率。成本收入比越低，表明银行的运营成本就越低。

可以看到，除2005年以外，直销银行的成本收入比都要显著低于银行业的平均水平。2005年以后，直销银行的成本收入比逐年下降。2011年的直销银行成本收入比为48.68%，低于银行业平均水平14.40%，2012年由于员工规模有较大大幅扩张，员工薪酬福利支出上升，成本收入比上升至52.68%，仍低于银行业平均水平10.24%。

2. 有能力提供更高的存款利率

直销银行提供的存款利率高于银行业平均水平，这是吸引储蓄的良好手段，是直销银行扩大规模迅速崛起的重要原因之一。通过对比直销银行与银行业的利息支出占生息资产比，我们可以更清楚得到直销银行存款利率水平(见图7)。其中，利息支出占生息资产比=银行利息支出/银行生息资产总和。利息支出主要用于支付客户存款等负债项目的利息。利息支出占生息资产比越高，表明银行支付客户更高的存款利息。

在2003年-2012年间直销银行的数据与银行业数据趋势相同，但一直稳定高于银行业平均水平。说明直销银行十年间一直提供了比银行业平均水平更高的存款利率，以吸引更多的储蓄用户，例如，RBC Bank与CIT Bank分别提供3%与0.9%的在线储蓄账户收益率，远高于银行业平均值0.11%。

图6. 成本收入比

图7. 利息支出占生息资产比

3. 可承担高风险，追寻高收益

根据对16家银行的贷款进行分析，我们发现：直销银行投放的贷款风险性更高，同时收益也更高。这其中的一个重要原因在于直销银行在运营成本上的优势给予了它们承担更高风险的能力。得益于这一优势，直销银行可以放贷给一些风险较高的项目，以图获取更高收益。样本中16家成功的直销银行同样有这种趋势，他们在贷款中承担着更高的风险，追逐着更高的收益。

如何看出相对于传统银行，直销银行选择了更高风险的贷款呢？我们通过贷款净损失率来表现贷款质量（见图8）。在2003年-2012年期间，直销银行的贷款净损失率始终高于银行业平均水平。这说明，总体上，直销银行投放的贷款风险较高。2006年-2009年金融危机期间，直销银行的贷款净损失率连年攀升，且上升幅度大于传统银行。其中最大的直销银行Ally Bank由于持有大量的次级抵押贷款，2009年贷款净损失率超过8%。在度过金融危机之后，直销银行和传统银行都采取了更为稳健的经营作风，直销银行的贷款净损失率逐年下降至2012年的1.28%，接近于整体银行业当年1.09%的平均水平。

“高风险，高收益”是金融领域的亘古俗语。风险更高，预期收益当然更高，但是面临的运营风险也会跟高。那么，高风险贷款是否给直销银行带来了更高的收益、和更高的运营风险呢？我们可以从两个指标来分析这个问题：（1）利息收入占生息资产比，（2）收益偿债比。

利息收入占生息资产比=银行的利息收入/生息资产总和。利息收入占生息资产的比重越大，反映了银行贷款利率更高，生息资产中贷款的盈利能力越强。通过分析银行的利息收入占总生息资产比（见图9），我们发现高风险的贷款也给直销银行带来了获得了更高的收益。在2003年-2012年期间，直销银行的利息收入占生息资产比一直稳定高于银行业整体水平，说明直销银行从贷款中获取的利润要高于传统银行业。

收益偿债能力比率以银行营业收入与坏账损失之比，衡量了银行当年的经营结果应对亏损的能力。收益偿债能力比率越高，表明银行应对坏账损失的能力越强，运营风险越小。我们发现：尽管高风险贷款给直销银行带来了更多的利息收入，但是也带来了更高的运营风险。但是，这16家成功的直销银行在挺过金融危机后，逐渐调整了风险水平，增强了应对坏账损失的能力。

对比直销银行和整个银行业的收益偿债比率（见图10）。在第一阶段2003-2006年市场环境较好，直销银行和整个银行业的收益偿债能力比率都在逐年上升。但是，这一阶段直销银行的收益偿债比率只有银行业平均水平的约1/2，反映了发展初期的直销银行尚未稳定，基础较为薄弱，运营风险高于传统银行业。第二阶段，2006-2009年受到金融危机的冲击，银行贷款坏账增加，而营业收入减少，导致直销银行和整个银行业银行业的收益偿债能力比率迅速下降。但是，直销银行的运营风险降低得更快，逐渐向整个银行业靠拢。第三阶段，在金融危机之后，直销银行与银行业的收益偿债能力比率趋同，2010年以后开始高于银行业平均水平。这说明，在金融危机之后，直销银行业采取了更为健康稳定的发展策略，拥有了比传统银行更强的应对坏账损失能力。但是，结合图9中利息收入的情况，这种运营风险的降低并没有带来同等比例的利息收入降低。也就是说，直销银行在保证了盈利的基础上进行了更好的运营风险控制。

金融危机之前、金融危机之中和金融危机之后的3个阶段反映了直销银行不断走向成熟的历程。金融危机给直销银行和整个银行业都上了一课，它们开始更多的关注风险并控制风险。但是，不论是由于轻资产带来的转型成本低、还是发展时期较短带来的边际收益更高，直销银行显然从金融危机中学到的更多-它们在控制风险的同时，更好的实现了盈利。

图8. 贷款净损失率

图9. 利息收入占生息资产比

图10. 收益偿债能力比率

收益偿债能力比率以银行营业收入与坏账损失之比，衡量了银行当年的经营结果应对亏损的能力。收益偿债能力比率越高，表明银行应对坏账损失的能力越强，运营风险越小。

直销银行的先天特征与随之而来的优势使直销银行自20世纪末出现起便颇受银行界和普通客户的欢迎，多家大型银行纷纷开设独立直销银行、普通客户也开始尝试投向互联网。然而2000年破裂的互联网泡沫浇灭了多数人的美梦，随后而来的金融危机更是给予人们当头棒喝：直销银行，虽然有着与生俱来的特征与明显的优势，却依然需要经营者保持清醒的头脑，以”稳”为主，步步为营。因此，在直销银行十几年的发展历程中，除了一些与传统银行业本质上的差异，其内部的资产结构都渐渐地与已经历数百年发展与变革的成熟的传统银行业趋同。

为何说直销银行在向整个银行业趋同？我们来分析二者的各类资产比重。为了更加直观了解银行资产的构成，我们将银行资产分为贷款和租赁、投资证券和交易资产、现金及逆向回购协议、以及其他资产等四大类。图11中，直销银行和整体银行业的资产都主要分布在贷款和租赁、投资证券和交易资产两类资产之中。

在2003年，直销银行”发放贷款”的资产比例为49%，低于整个银行的59%；相反，直销银行”投资证券和交易资产”的资产比例为45%，远高于整个银行业的24%；而与此同时，相比于整个银行业，直销银行将更少比例的资产配置在了”现金及逆向回购协议”之中。这种资产配置的差异说明：在发展早期，相比于传统银行，直销银行拥有的贷款渠道较少，而且选择的风险承受水平更高。这带来了资产配置上的差异：更低的贷款比例、更低的安全资产比例（现金及逆向回购协议）和更高的风险资产比例（投资证券和交易资产）

而经过直销银行不断摸索生存渠道、传统银行不断发展网络业务、以及金融危机给所有银行带来的深刻教训，直销银行和传统银行在不断趋同。经过2003-2006年的快速发展阶段，直销银行的放贷能力不断提升，贷款和租赁占总资产的比重上升，同时投资证券和交易账户的资产占比下降，现金和逆向回购协议的比重逐渐提高。2012年，直销银行的资产结构与整个银行业的资产构成接近，贷款和租赁的资产占比分别为54%和52%，投资证券和交易资产的资产占比分别为27%和26%。尽管这3类生息资产的配置在趋同，由于直销银行的先天特征，在固定资产等其他资产项目上，直销银行的资产比重约为5%，仍然远远低于整体银行业8.64%的平均水平。

按照美国联邦存款保险公司(FDIC)提供的银行资产科目，银行资产可以分为现金和存放在存款机构的存款、投资证券、已售联邦基金和逆回购协议、净贷款和租赁、交易账户资产、银行设施和固定资产、拥有的其他房地产、商誉及其他无形资产、所有其他资产等。将以上九类资产按性质和大小合并为贷款和租赁、投资证券和交易资产、现金及逆向回购协议以及其他资产四大类，便于直观了解银行资产的构成。

美国银行业与直营银行构成

银行-这一金融业的巨头将如何发展？这一直是金融行业发展的核心问题，也关乎着整个金融业未来的生态特征。纵观银行的每一次脱胎换骨，例如信用卡的推出、ATM的普及和家庭银行的出现，都是与科学技术的发展联系在一起的。在今天，随着互联网科技的发展，我们走入了”直销银行”的时代。直销银行这一模式使得银行脱离了物理网点的束缚，以轻资产为客户提供便捷的服务。但是相比于经历了数个世纪更迭的传统银行，直销银行10余年的历史仍使它如同新兴事物般存在者-迷人却又让人看不清楚。

通过采集数据进行严密的分析，我们总结了美国16家成功直销银行的特征，并将它们与美国整体银行业进行了对比。没有物理网点这一特征的确给直销银行带来了先天优势：更高的员工效率和更高的生息资产比例。得益于此，很多机构不断试水直销银行。这一试水也的确给它们带来了漂亮的财务报表：相比于传统银行，直销银行的（1）运营成本更低、（2）有能力提供更高的存款利率、（3）有能力承担更高风险的贷款并从中获得了更高收益。

那么，未来的直销银行在如何发展？我们发现，它在与传统银行不断靠近。虽然直销银行兴起于互联网高科技、有着得天独厚的先天特征与优势，但却在发展中不断调整与改善的金融创新典范。而传统银行也在不断的利用互联网技术进行革新。也许，直销银行只会是一个短暂存在的名词，它们最终会和传统银行一起融入到银行发展的潮流中。但是，直销银行的出现会使得银行业历久弥新。希望本文在让读者对直销银行有更深入了解的同时，也能给予国内刚刚起步的直销银行业一些灵感与启发，盼其繁荣与发展。

作者： 未央研究 来源： 未央网