1.作为一家拥有百年发展历史的跨国集团公司，圣戈班必然高度重视财资管理工作。请您介绍一下目前公司在现金和流动性管理方向的管理战略和模式？例如集权与分权有效的结合等。

法国圣戈班集团成立于1665年，是房屋和建筑领域的世界领先者，世界工业集团百强之一，通过设计、生产并销售建筑材料，为日益增长的新兴国家以及节能和环保方面的需求提供创新解决方案。作为全球历史最悠久的制造企业之一，也是较早进入中国市场的跨国公司之一，今年我们在全球范围庆祝集团成立350周年，同时我们也在中国庆祝进入中国30周年。

作为一家2015年财富全球500强名列192位，建材百强名列世界首位的集团，圣戈班在全球64个国家建立了生产企业，全球员工190,000人，营业额达411亿欧元。是一家名副其实的大型跨国企业。

350年的企业自有其生存之道。财资部门是公司最集中化程度最高的部门之一，作为其核心的流动性管理也是本部门日常业务的重中之重。为达到集中管理与及时应对本地需求的平衡，公司在全球又设立了地区司库，作为当地财资工作的主要负责人，同时也是贯彻集团制度并保持与总部及时沟通的主要协调人。应该说，这种兼具集权与分权的模式是大多数跨国公司目前所广泛采用的财资管理方式。

2．那您作为圣戈班亚太地区财资总监，负责公司在亚太区十个国家的财资管理，请问您主要负责公司现金和流动性管理的哪几个方面？

企业的日常财资管理一般包括现金和流动性管理、风险敞口管理（如企业的外汇风险、大宗原材料价格风险等）、投融资管理和一般流程风险管理等，这些也是我在圣戈班的日常管理内容。

在现金和流动性管理方面，从源头的银行账户管理、到建立有效的资金集中架构以在各企业间高效利用资金都是财资部全权负责的内容。因为亚太区诸多新兴市场的特殊性，圣戈班所在国家，除澳大利亚、新西兰、日本、新加坡和中国香港地区以外，其他国家都有或多或少的外汇管制，令我们的资金无法在地区内跨境自由流动。因此我们目前的模式还是先在各国建立境内资金池，先在境内平衡并归集资金，然后视各国的外汇管制状况，通过各种方式（包括但不限于跨境关联公司借贷）将多余资金调归总部。对于无外汇管制的国家和地区，则可与总部进行及时的跨境归集。

由于这种模式的存在，现金流预测和熟悉各国法规变得十分重要，是得以安排高效的资金流动的前提。

3．您认为现金流动性管理在公司的兼并收购方面起到了什么样的作用？或者说现金流动性管理和风险管理相结合对企业增效有什么样的重要意义呢？

对于跨国企业而言，资本投入除商务方面的考量外，首先需要检讨的是当地的投资法规及对今后的税务影响，即税收筹划。如果牵涉到跨境的资本投入，这点尤为重要。

在过去的几年里，因工作原因，我曾经接触过颇多逐渐走上国际化道路的中资企业，但是除了一些在此方面已积累了足够经验的先行者之外，许多刚刚开始“走出去”进程的企业往往还没有在这方面形成一个行之有效的系统化管理流程，因此颇付出了一些代价。

从操作层面来说，财资部门所要做的就是：筹措足够的资金，合规地将准确的金额按要求的币种在指定的时间打到指定的账户。

如果在企业业已进入的市场，一般可以遵循此类投资已有的经验，但也需注意任何近期法规的改变。对于新进入的市场，法规方面的事先研究就变得尤为重要，需要避免出现在投资/合资合同中出现不可操作的要求，以避免临时磋商合同修改，影响投资进度。

为保障跨境投资企业及被投资企业的风险，尽早锁定汇率也非常重要，在汇率波动频繁的时段进行跨境投资或进入汇率不稳定的新兴市场，这一点尤为重要。于此相对应，财资部门需要及早选定银行，建立相应的套期保值额度，根据公司的风险管理规章，运用授权工具，及时进行保值。

4.是否能够请您从一个财资管理者的角度谈谈目前企业发展的外部环境有哪些变化？这些变化对现金和流动性管理带来哪些新的挑战和机遇？

在新兴市场环境里，法规的限制一贯是财资管理者所面对的最大挑战，其变化则有时是更大挑战，有时又是难得的机遇。

随着中国人民币国际化的进程，外汇管理局和人民银行针对跨境资金流动的一系列试点和改革，为在华的财资管理者们提供了前所未有的机遇和挑战。说机遇是因为中国自八十年代改革开放以来，对于跨境资金流动方面的管制一直没有放松，因此在外资企业里一直有“遗陷资金”（trapped cash）的说法，这类管制同时也在一定程度上限制了中国企业“走出去”的进程。

我还记得多年前在其他公司工作时和总部讨论中国的财资管理战略，首要就是如何将中国的多余资金搬出境外支持其他国家的经营，因为出路困难，为了减少在华的“遗陷资金”，对于中国的资金需求，总部往往非常慎重，本着宜少不宜多，宜迟不宜早的原则，人为造成了中国地区资金来源紧张。而与此同时，当时中国业务又处于快速增长期，对资金的需求非常大，为弥合双方的差距，资金管理需要做到非常的精细化管理，包括精准的现金流预测，系统化的投资管理等。

另一个经常讨论的话题，就是如何将中国纳入到全球财资集中化管理的模式中。相信许多大型跨国公司都有建立自己全球的内部银行，为加强管控及达到规模效应，需要推动全球的子公司都直接与企业内部银行往来，包括资金的集中、交易的集中和风险管理领域的集中。中国在此方面有各种限制，令在华子公司无法参与集团的净额轧差结算(netting)、代收代付(POBO/ ROBO)和外汇集中交易等模式。

当前的外汇和人民币改革，为以上这些问题的解决提供了机遇，但是随着获批企业实施的深入，一些其他部门（如税务）的法规并没有与之同时配套更新，也对企业的实务造成了一些困扰和疑惑。当然，我们也理解，站在监管者的立场，很多新规的制定并不可能一蹴即就，是需要通过不断的摸索改进和部门间的合作磨合方得完善。我们希望监管者能借鉴他国已经过经年实践成功的经验，尽量缩短探索磨合的时间，推动中国财资管理水平很快达升到世界水平。